leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Pense na última decisão que você precisou tomar. Ela foi eficaz, eficiente ou teve efetividade? Se foi uma decisão impulsiva ou reativa, há grandes possibilidades de ter sido eficaz. Se houve algum tempo para um planejamento mínimo, parabéns, talvez tenha sido uma ação eficiente.
Vamos revisar os principais conceitos e oferecer algumas pistas de como você pode classificar suas últimas decisões. A Eficiência é uma dimensão analógica e portanto, é possível encontrarmos Líderes com evidências de apresentar mais ou menos eficiência nas suas tarefas. 
Eficiência é quando uma tarefa é realizada da melhor maneira possível, ou seja, com menos desperdício de recursos, no menor tempo possível ou com características de maior qualidade, isto é, com ênfase nos meios e recursos utilizados e que podem ser medidos, daí o seu teor analógico.
A Eficácia é uma dimensão binária, isto é, ou ela pode ser evidenciada ou não. É o aspecto de acertar ou não um alvo, atingir ou não um objetivo ou meta. A Eficácia tem ênfase nos próprios resultados e nos objetivos a serem alcançados, com a exploração máxima do potencial dos processos e otimização das tarefas com a agilização de recursos para alcançar o resultado esperado.
A Efetividade é uma dimensão relativa. É uma dimensão que vai além de fazer uma tarefa da melhor maneira possível e com menor desperdício de recursos (eficiência) ou de atingir um resultado esperado com exploração do potencial e otimização das tarefas (eficácia). 
A Efetividade é relativa no conceito de explorar a satisfação de uma necessidade com equilíbrio. A efetividade vai além da capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor maneira possível (eficiência). Digamos que é um despertador que me acorda no horário correto, tem um bom custo/benefício (eficaz), que é simples de programar, que tem uma música suave (eficiente), e me deixa de bom humor. 
 A obtenção de resultados através da ênfase na percepção, do atendimento de expectativas, através de ações planejadas para satisfazer necessidades do cliente. É um conceito que tem um cunho “sensitivo”, o que significa que há comprovação, pelo cliente, dos resultados alcançados, dentro de uma margem de produtividade no uso dos recursos também é um conceito de Efetividade.
 Creio que estes conceitos são bons balizadores para que um Líder possa planejar suas tarefas diárias com foco na Efetividade. 
 Quando trabalhamos o conceito do Líder planejar suas ações no sentido de atender os “Quatro Pilares de Satisfação” (A satisfação do Cliente, do Colaborador, do Acionista e a sua própria auto realização como Líder), estamos falando de realizar ações com efetividade. Isto é mais do que trabalhar com bons índices de aceitação do cliente mas sufocando a equipe ou sem oferecer retorno ao acionista. Pior ainda, sacrificando-se. 
 Qualquer ação que não leve em consideração o equilíbrio e a relatividade dos resultados (efetividade), tende a ser uma ação de eficiência ou eficácia de curto prazo, isto é insustentável, pois faltará o engajamento permanente de algum pilar. O equilíbrio nos traz a mente, a errada noção de calma e paz que são sintomas. O equilíbrio que deve ser praticado é o da reflexão nas consequências de cada ação que tomamos. 
 Ações refletem a tomada de atitudes. Decisões impulsivas ou meramente embasadas no “feeling” podem ser prejudiciais. Qualquer grupo valoriza a comunicação. Mesmo o colaborador mais desconectado gosta de participar das ideias e principalmente fazer parte de uma equipe de sucesso.
 Não retire da sua equipe o prazer da participação. Nenhuma ação é tão emergencial que não possa esperar alguns minutos de reflexão com a equipe, mesmo que você saiba as respostas. Esta participação garante o engajamento sustentável, tema que está na pauta de dez em cada dez executivos.
 No plano prático, estamos falando de comportamentos, atitudes e conhecimento (competências) que são o combustível de qualquer ação de sucesso. 
 Vamos também fazer uma saudável revisão nas sete principais competências de um Líder:
1- Conheça sua equipe e sua empresa &#8211; O líder que se distancia de sua equipe e da realidade do dia a dia da organização não é realmente um líder. Líderes autênticos vivem a empresa. Não é suficiente receber relatórios sobre o desempenho. Relatórios podem trazer cenários equivocados nunca substituirão a convivência com as pessoas e os processos. 
2- Insista no realismo &#8211; A verdade deve ser sempre ser confrontada. Líderes que fogem de conflitos levam a organização a uma cultura de fracasso. Líderes autênticos encaram a realidade e motivam a equipe a superarem-se e as dificuldades. A discussão aberta dos problemas areja as mentes e irriga de criatividade um grupo maduro. Ideias desengajadas de contexto são frustrantes. A realidade nos impõe limites, mas a criatividade amplia horizontes.
3 &#8211; Estabeleça metas e prioridades claras &#8211; A equipe deve ter uma visão transparente da direção que devem seguir. As metas e prioridades devem ser objetivas e documentadas. Somente assim haverá a união do grupo e a realização da estratégia da organização. As dúvidas devem ser esclarecidas, todas!
4- Conclua o que foi planejado &#8211; Projetos e iniciativas abandonadas pela metade tiram a motivação da equipe. Escolha corretamente os projetos que devem ser executados e leve-os adiante com seriedade e compromisso. Este compromisso se refletirá na atitude dos envolvidos. Se realmente é necessário cancelar um projeto, isto deve ser feito formalmente, registrando as lições aprendidas e ações corretivas no planejamento.
5- Recompense quem faz &#8211; Isto parece óbvio, mas muitas empresas ainda tratam todos os colaboradores como iguais. A organização deve reconhecer as diferenças de desempenho e alimentar uma cultura baseada no crescimento pelo mérito.
6- Amplie as habilidades das pessoas pela orientação &#8211; O treinamento formal é importante, mas as suas orientações também é um fator essencial para o amadurecimento da equipe. Aplicar feedback de qualidade é uma das atividades mais importantes do líder. Fugir desta responsabilidade é dirigir a equipe para o fracasso.
7- Conheça a si Próprio &#8211; Conheça suas fortaleças e fraquezas, aprenda a ter equilíbrio emocional e trabalhe suas deficiências. Não fique cego pela posição de comando, ou tomará mais e mais decisões aparentemente certas, mas que logo a frente mostram equivocadas. Embora o erro seja parte do aprendizado natural, poucas empresas realmente valorizam-na. 
 No endereço <a href="http://factor9.com.br/educacional.php">http://factor9.com.br/educacional.php</a> temos alguns testes que podem lhe ajudar a entender melhor o seu grau de domínio sobre alguns destes pontos abordados.
 E agora, você consegue classificar sua última decisão? 
 Se quiser ampliar esta discussão, mande seus comentários para factor9@factor9.com.br.
Um grande e efetivo abraço!

O Líder, a efetividade, a eficiência e a eficácia

Pense na última decisão que você precisou tomar. Ela foi eficaz, eficiente ou teve efetividade?

O Líder, a efetividade, a eficiência e a eficácia | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Sem dúvidas, a melhor ferramenta de gerenciamento de equipes é o feedback.
Conheça nosso canal no youtube: https://www.youtube.com/channel/UCu9PTOhRmfq6ZcKvgTYj6aA
 
Podemos descrer o Feedback como a atividade de repassar a um colaborador, informações sobre o seu desempenho profissional. Fazemos isso como forma de avaliar o seu atual resultado efetivo em relação às expectativas da sua função e estimular este colaborador a entender seu papel dentro da equipe.
Durante o dia, somos virtualmente bombardeados com informações sobre a importância e os benefícios de oferecer feedback, mas por que uma ferramenta tão vital para a saúde de uma equipe, tem uma realidade tão difícil. Por que, na prática do dia-a-dia, não utilizamos adequadamente as técnicas do feedback?
Será que há uma “força oculta” nos impedindo de oferecer informações sobre o desempenho das nossas equipes, ou há algo de mais humano acontecendo, tais como o medo, o despreparo, a procrastinação ou uma irracional benevolência?
O certo é que “Ser um Líder Efetivo” não é uma das tarefas mais simples .
Explico: A eficiência é uma dimensão analógica e portanto, é possível encontrarmos Líderes com mais ou menos eficiência na execução de suas tarefas. A eficácia é uma dimensão binária, isto é, ela pode ser evidenciada ou não. É o aspecto de acertar ou não um alvo, atingir ou não uma meta. Já a Efetividade é uma dimensão relativa e vai além de executar uma tarefa da melhor maneira possível com menor desperdício de recursos (eficiência), ou de atingir o resultado esperado com exploração do potencial e otimização das tarefas (eficácia). A Efetividade é o conceito de explorar a satisfação de uma necessidade como a de oferecer feedback, com equilíbrio entre resultado e a valorização do colaborador.
Ficou difícil? Vamos analisar um caso em particular e verificar quais são as possibilidades de oferecer um feedback adequado a situação.
Case 1 – Roberto tem faltado com alguma frequência ao trabalho. Ele apresentou sua terceira falta nos últimos 30 dias, muito semelhante com as faltas dele no mês anterior. Arlete, sua supervisora, está muito pressionada com as metas de vendas deste mês e as ausências de Roberto podem impactar o seu plano de ações e ela necessita entender o que está ocorrendo e preparar um feedback adequado a situação.
Vamos detalhar quais ferramentas Arlete tem a sua disposição. Há cinco comportamentos fundamentais que ela precisa observar se estão ou estiveram presentes em suas atitudes ao oferecer feedback para Roberto:
1- Ela pode ter medo das consequências de um feedback inadequado ou da resposta que obterá de Roberto;
2- Está se sentindo despreparada para oferecer um feedback adequada a situação;
3- Pode estar desorganizada ou fragilizada por resultados anteriores ruins que lhe impedem de tomar as atitudes adequadas;
4- Está sofrendo de procrastinação, isto é, deixando que as coisas esfriem naturalmente, a famosa síndrome do ... amanhã tudo se ajeita sozinho...;
5- Está colhendo os frutos do seu excesso de benevolência em ter aplicado um feedback insatisfatório ou de simplesmente não ter oferecido feedback a Roberto nos meses anteriores.
Uma vez que Arlete entenda seu comportamento neste momento expressivo de sua liderança, ela pode preparar um dos quatro tipos de feedback adequados para este caso:
1- Feedback Insignificante: Acontece quando as informações sobre o desempenho profissional de Roberto são tão vagos ou genéricos que ele não tem certeza de seu propósito. Parece ironia nesta situação, mas é o tipo de feedback recomendado caso Arlete queira entender até que ponto Roberto está alinhado com os objetivos da equipe e qual o momento de preparar um plano onde Roberto não faça mais parte da equipe, seja por decisão própria ou das circunstâncias. É um feedback extremamente perigoso e deve ser usado com muita estratégia e cautela.
2- Feedback Ofensivo: É o tipo de feedback que tem o poder de irritar ou gerar atitudes ameaçadoras e não recomendado neste tipo de situação. Raramente o feedback ofensivo tem função prática na gestão de pessoas. Na verdade, conhece-lo ajuda a evitar seus efeitos deletérios. Colocando de maneira simples, se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor chance de fazer com que isso aconteça é evitando o feedback ofensivo.
3- Feedback Positivo: Quando consegue reforçar os comportamentos que queremos que sejam repetidos e claramente não deve ser o foco de Arlete, exceto se Roberto é um bom executor de suas tarefas e tem um desempenho que mereça destaque. Reforçar o que ele tem de positivo é uma excelente estratégia inicial de abordagem para o verdadeiro feedback a ser aplicado. Um elogio bem aplicado pode abrir as portas de uma possível resistência de Roberto, aumentando sua autoestima e valorizando sua importância no grupo. É uma boa estratégia de abertura caso suas faltas estejam relacionadas com problemas relacionados a motivação.
4- Feedback Corretivo: É um alerta de que as coisas precisam mudar e corrigir comportamentos negativos e demonstrar que há regras e critérios formais a serem seguidos. O feedback Corretivo deve ter como função, estabelecer um plano de ações abrangente e proporcional ao impacto que o comportamento de Roberto, no caso gerou.
O feedback Corretivo é sem dúvidas o tipo mais adequado a ser aplicado neste caso. Arlete precisa entender as situações que culminaram com as faltas ao trabalho de Roberto, mas não deve se envolver com os motivos e neste ponto, residem alguns erros fatais de gestão.
Provavelmente Roberto poderá justificar suas faltas com várias situações inadministráveis para Arlete. Doenças dos filhos ou dele próprio, desagregação familiar, problemas de moradia estão entre as causas mais comuns de ausências ao trabalho. Arlete terá muito pouco a comentar sobre estas situações reais e tenderá a envolver-se com os problemas. Ajudá-lo seria uma prática socialmente adequada e em sendo do alcance de Arlete, isto traria um engajamento sustentável em Roberto e na equipe.
Um líder deve se solidarizar com os problemas da equipe que interferem no desempenho. Mas há um limite tênue e perigoso entre uma ajuda profissional e um envolvimento emocional que será prejudicial no futuro.
O foco nestes casos é sempre o de entender a abrangência da situação e oferecer auxílio real, mas sempre buscando compreender até onde a presença ao trabalho de Roberto irá prejudicar as metas da equipe. A primeira meta de Arlete é auxiliar Roberto na superação de seus problemas individuais, se possível for, e em segundo lugar, estabelecer um plano de ações para todo o grupo com o objetivo de compensar as possíveis ausências de Roberto. O terceiro desafio é solidarizar a equipe na busca da superação de todos em prol de Roberto. Se isto lhe parece familiar, bem-vindo ao mundo corporativo, onde seu desempenho como líder será avaliado em acordo com as suas escolhas.
Mas a questão que fica é: Até que ponto oferecer feedback a um colaborador difícil? A resposta da pergunta do título ficou mais simples: Aplique feedback sempre! ... ou enquanto ele, o seu funcionário difícil, estiver na Equipe.
Avalie com muita transparência os cinco comportamentos que você precisa entender nas suas atitudes para preparar o seus feedbacks: Medo; Desorganização, Despreparo, Procrastinação ou Benevolência e prepare-se para superar suas fragilidades. Nós da estamos prontos para te auxiliar. Veja mais em http://factor9.com.br/educacional.php.
Sejamos honestos, não será fácil, mas você não pode abrir mão das suas metas operacionais e de sua carreira como líder, por não saber lidar com um colaborador difícil, certo? 
Aguardo os comentários através do email cursosfactor9@gmail.com.

Feedback na Prática: A arte de reconhecer e superar suas fragilidades

É muito comum nos momentos de insegurança com o atual emprego, que você saia se cadastrando em tudo quanto é site de emprego que existe... se foram gratuitos, melhor ainda! Afinal, um novo emprego é uma nova oportunidade.
Mas existe uma importante parcela do que você construiu que ficará para trás se você realmente mudar de emprego. Tudo que você entregou de resultados, os colaboradores da sua equipe que você desenvolveu... Tá certo que alguns deles acabaram “voando” para longe, mas lhe serão muito gratos ou não.... Mas o que importa é que você fez a diferença. Você tem um patrimônio que não deve ser desprezado nem deixado no limbo.
Para ser sincero, eu não atuei em várias empresas e cheguei a perder algumas oportunidades. Não tenho certeza se fiz somente bons negócios e penso que errei muito ao insistir na empresa que estava contratado. Sempre pensei que era melhor passar a tempestade, mesmo se vergando ao vento, mas sem tirar a raiz. Sempre tive a impressão de que, quando a tempestade fosse embora, eu estarei em uma condição melhor, mais firme, mais fortalecido. Bingo! Acertei em 99% das vezes que guardei posição e fui promovido diversas vezes por conta desta persistência.
Mas gostaria de deixar um pequeno legado. Nos momentos de crise, em que era necessário trabalhar mais, mais rápido e com menos recursos, foram estes momentos que me fizeram crescer, onde pude aplicar alguns dos conhecimentos e cursos que havia concluído. 
Agora chega! Eu não sou nenhum padrão de comportamento ou um ícone a ser seguido, muito pelo contrário. Não é disto que quero falar. Quero testemunhar que nunca tive muitos recursos para gastar com treinamento - sempre preferi a diversão - nem muito tempo, mas sempre investi alguma coisa em treinamentos e cursos. Sempre que possível, ofereci às minhas equipes, um momento de reflexão para que juntos pudéssemos evoluir e aprender novas formas de fazer as mesmas coisas. É só assim que se cresce. 
Mas como saber se realmente preciso me reinventar? Veja os ebooks da Factor9 e faça os testes gratuitos para entender o que precisa. <a href="http://www.factor9.com.br/educacional.php">www.factor9.com.br/educacional.php</a> Boa sorte! 
Ah, quanto ao novo emprego que precisa escolher... acho que já temos muito material para pensar.
Abs!

Processo Seletivo – O novo emprego precisa te escolher

A questão feedback carrega consigo uma série de equívocos e mal entendidos. Um dos principais conceitos que prejudicam a forma de aplicar feedback é considerar que: Feedback positivo e elogio são a mesma coisa, ou que o Feedback negativo é bronca. Gostaria então de exercitar a aplicação do feedback em relação a motivação da equipe e considerando os conceitos da liderança situacional. Na verdade, essas definições e frases de efeito só servem para entendermos como aplicar feedback na prática!
 Para a maioria dos líderes, há um desafio permanente de encontrar o tom adequado para oferecer um feedback com o objetivo de colher os resultados que deseja.
 Como toda ação de relacionamento interpessoal, o feedback é a técnica de comunicar os comportamentos profissionais que desejamos que se repitam e os que precisam ser mudados. Fazemos isso quando avaliamos o resultado efetivo de um colaborador em relação às expectativas da sua função visando estimula-lo a entender seu papel dentro de uma equipe ao reforçar o que é positivo ou ao corrigir os comportamentos que estão inadequados.
 Penso que acabamos de definir o feedback positivo e o negativo.
 A questão principal que tira o sono de todos os líderes, reside nas diferenças de comportamento entre os membros de uma mesma equipe e a necessidade, de caráter legal, de como tratar a todos como iguais.
 Os argumentos que servem muito bem para tratar uma situação com um colaborador são simplesmente ineficazes com outro em situação semelhante. Não é raro, um mesmo argumento que funcionou perfeitamente em uma situação em determinado período, passa não ser mais efetiva com um mesmo colaborador em outro momento.
 Daí a relação entre feedback e motivação. Não dá para dissociar o tom escolhido pelo Líder ao aplicar o feedback sem entender como está o grau de motivação do colaborador. As técnicas de feedback usuais nos dão ótimas referências, mas somente a convivência do dia-a-dia é capaz de nos fornecer evidências concretas.
 O processo não se resume a um formato padrão que possa ser aplicado e replicado para todos os tipos de pessoas, organizações e em todos os momentos. A questão a ser respondida é: Por que regras padrão funcionariam para todos se cada indivíduo pensa e age de maneira diferente?
 Essas análises podem ser observadas desde quando Abraham Maslow (1908-1970), importante psicólogo americano - que nunca desenhou nenhum tipo de pirâmide - formulou a base de sua teoria, na qual ressalta que as motivações são explicadas pelas necessidades psicológicas das pessoas.
 Segundo esta linha de pensamento, convenhamos no mínimo bastante coerente, a explicação é que a produtividade está diretamente ligada aos motivadores de cada um. Identificar a "equação motivadora" de cada colaborador e utilizá-la no planejamento do feedback é fundamental para garantir a eficiência que de deseja na gestão de pessoas.
 Segundo Maslow, as organizações e por consequência seus Líderes, possuem quatro pilares ou fatores que motivam as pessoas, sendo elas:
1. Monetário – Está relacionado aos ganhos a remuneração sobre o trabalho, como salário, benefícios, comissão, bônus e outros mecanismos de recompensa monetária;
2. Segurança / Conforto – Tem relação com a estabilidade e das regras claras da situação da Empresa, assim como bem estar físico, instalações e equipamentos adequados, bom ambiente de trabalho e “baixa pressão” por resultados, quando estes são considerados muito difíceis ou inatingíveis pela equipe;
3. Conhecimento – É todo conhecimento que a Empresa proporciona por meio de treinamentos e pelo aprendizado informal que se adquire durante o período de atividades no trabalho e que é um fator de empregabilidade futura;
4. Reconhecimento – É como a Empresa ou o Líder proporciona aprovação social ao indivíduo: elogios públicos, promoções, o compartilhamento do sucesso e a visibilidade social.
 Uma pessoa digamos "equilibrada" teria 25% de proporção para cada motivador, contudo, esta não é a realidade já que cada indivíduo tem necessidades e intensidades alternadas em diferentes momentos da vida profissional e/ou pessoal.
 Pessoas desejam ganhar mais dinheiro, outros preferem conforto, status e alguns tem o aprendizado como fator mais importante. Provavelmente uma pessoa normal terá presente os quatro motivadores mas em proporções diferentes que se alteram com o tempo. O desafio é traçar uma fórmula mental adequada ao momento em que o feedback será aplicado. Isso garantiria uma ótima eficácia na aplicação do feedback.
 É comum que isso aconteçam estas diferenças, pois sabemos que pessoas diferentes demandam estímulos diferentes. A Empresa e o Líder são os principais interessados em manter conhecer os estímulos que tornam os profissionais satisfeitos.
 Então é de interesse mútuo que se identifique a “fórmula” que torna as equipes motivadas, mais produtivas e lucrativas através do feedback.
 Além da motivação, há um outro pilar que é fundamental no processo de feedback e motivação. Creio até que eles sejam simbioticamente interligados. Trata-se de acrescentar a esta equação o que chamamos de Ambiente Corporativo.
 O Ambiente Corporativo pode ser entendido como o ambiente organizacional em que a equipe e seu Líder estão inseridos. Uma empresa que sistematicamente atinge suas metas corporativas tem por característica considerar o erro como um aprendizado e como dizem os especialistas... “é parte do aprendizado da equipe para se fortalecer para os desafios do futuro!”
 Não dá para negar que o ambiente corporativo é mais ácido e agressivo quando as metas corporativas não estão sendo atingidas. Pior cenário é quando este cenário se estende por períodos consecutivos. Neste ambiente, o erro não tem a mesma digamos, flexibilidade. Há um ambiente cáustico que permanentemente clama por mudanças e convenhamos, não há nada de excepcional nisso, exceto a necessidade do Líder adequar-se a situação. Normalmente este ambiente negativo é fator de desmotivação, complicando ainda mais a nossa equação do feedback.
 Até agora, analisamos os vetores Motivação e Ambiente Corporativo, mas não podemos esquecer um último vetor: A Qualificação Profissional, que é a competência que torna o Líder capaz de desenvolver resultados na maioria dos ambientes. A Qualificação Profissional ou como alguns autores chamam de Liderança Situacional, engloba os cinco comportamentos que podem se apresentar no desempenho de um Líder ao oferecer o feedback para um colaborador. São eles o Medo, Despreparo, Fragilização, Procrastinação e Benevolência. Vamos digerir um pouco mais a importância destes cinco conceitos para que um Líder seja efetivo na aplicação de um bom feedback.
 Um Líder pode ter MEDO das consequências de um feedback inadequado ou da resposta que obterá de sua equipe. Há várias razões razoáveis ou não para este medo. Entre as principais é o receito justificado ou não de prejudicar o desempenho de um colaborador com bom desempenho que cometeu uma falha grave ou por que não do “protegido” da diretoria.
 Um Líder pode se sentir DESPREPARADO para oferecer um feedback adequada a situação. Pode seu um novo Líder numa equipe antiga, um até um Líder recém contratado que ainda não conhece o histórico dos colaboradores e não há receio (medo) somente desconhecimento (despreparo). Outra situação infelizmente comum é quando o Líder não sabe sinalizar um bom desempenho alegando que isso não faz parte do repertório de um gestor. Afinal, “cada um deve saber o que fazer”, não é mesmo? Pra que ficar elogiando as pessoas por fazerem aquilo que elas são pagas para fazer? Se ficar elogiando muito estraga a pessoa. Essas e outras pérolas surgem frequentemente quando o assunto é dar retorno positivo para a equipe.
 Um Líder pode se sentir FRAGILIZADO ou desorganizado por resultados anteriores ruins que lhe impedem de tomar as atitudes adequadas. A pressão por melhores resultados impede que um Líder tome a atitude mais adequada a situação ao extirpar da equipe, aquele colaborador que, embora tenha bons resultados individuais, é pernicioso para o grupo. Como justificar uma ação tão radical, num momento de pressão?
 Um Líder pode sofrer de PROCRASTINAÇÃO, isto é, deixando que as coisas “esfriem” naturalmente, a famosa síndrome do ... amanhã tudo se ajeita sozinho... Fatal para a maioria das empresas e consequentemente para a empregabilidade do Líder.
 E um Líder pode estar colhendo os frutos ruins do seu excesso de BENEVOLÊNCIA em ter aplicado um ou mais feedbacks insatisfatórios ou de simplesmente não ter oferecido feedback adequado nos meses anteriores. Neste caso é normal um descompasso entre a situação real e a visão da equipe e é normal o Líder “perder a mão” quando for necessário agir e assim não terá a aceitação da equipe, colocando sua liderança em risco.
 Se você acha que está cada vez mais difícil ser um Líder, bem-vindo ao clube! As organizações são a cada dia mais complexas, mais globalizadas, a oferta de diferenciais é uma necessidade estratégica e como o coração deste corpo que a tudo faz funcionar, estão os colaboradores. Na verdade, a baixa oferta de mão de obra qualificada (treinada e motivada) nos torna protagonistas de um cenário onde o feedback é uma ferramenta de trabalho e não uma retórica. Como toda técnica, precisa de treino, reciclagem e investimentos.
 Para colocar um ponto final neste artigo, gostaria de deixar três pontos para juntos, pensarmos a respeito:
1- Aos líderes que não acreditam na ferramenta FEEDBACK, vai a mensagem: Alguns de seus colaboradores talvez estejam sentindo-se perdidos;
2- Aos líderes que só acreditam em bronca e não no feedback corretivo, pense que seus liderados podem estar se sentindo pouco capazes e, como consequência, mais dependentes de vocês. Há quem goste e incentive esta dependência, mas lembre-se, você acha que este comportamento garante seu emprego atual, mas ao mesmo tempo está preso (ancorado) a ele, minando suas perspectivas de crescimento.
3- Aos líderes que gostam de elogiar e, com isso, imaginam estar fazendo um bem para sua equipe, saibam, este retorno só diz que você os aprecia ou aprecia o que eles fazem. Não deixa claro, o motivo deste comportamento ser importante e nem em que contexto deve repeti-lo.
 No endereço, www.factor9.com.br/educional.php publicamos uma séria de estudos de caso, onde abordamos a aplicação de feedback sob várias situações do dia-a-dia aqui desenvolvidas. Sintam-se convidados para acessá-las.
 Se você acha que “pegamos pesado” desta vez, espere a sua próxima reunião de resultados e procure pensar no que seu chefe pensa enquanto você apresenta os resultados do último período...
 Se quiser compartilhar sua opinião, envie email para cursosfactor9@gmail.com.
 Um grande abraço a todos!

Feedback, Motivação e o Ambiente Corporativo

Por Bruno RosaVocê já saiu de uma reunião com a sensação de que tudo correu bem, todo mundo concordou, ninguém trouxe problema, o plano seguiu em frente, só para descobrir, semanas depois, que aquele silêncio escondia exatamente o problema que ninguém quis apontar?Nem toda fala tem valor, e nem todo silêncio é fraqueza. Há momentos em que ficar quieto é a decisão mais inteligente. O que separa um silêncio produtivo de um silêncio caro não é o volume de vozes na sala, é a razão por trás de cada pessoa que optou por não falar.Existe um tipo específico de silêncio que deveria preocupar qualquer liderança: aquele que nasce do medo, não da ponderação. É a diferença entre não falar porque a ideia realmente não acrescenta, e engolir uma discordância porque expô-la parece arriscado demais.A pesquisadora Amy Edmondson, professora de Harvard, passou anos estudando exatamente esse padrão. Em um dos estudos da sua trajetória, com equipes de enfermagem, ela esperava encontrar uma correlação simples: equipes de melhor desempenho deveriam registrar menos erros de medicação. O resultado foi o oposto. As equipes de melhor desempenho relatavam mais erros, não porque erravam mais, mas porque se sentiam seguras o suficiente para admitir e reportar o que dava errado. Nas equipes de pior desempenho, o silêncio sobre os erros não significava menos falhas, significava apenas menos gente disposta a assumir o risco de falar.Esse conceito, que Edmondson chama de segurança psicológica, explica muito do que acontece dentro de uma sala de reunião. Quando alguém segura uma objeção, uma dúvida ou uma ideia diferente por medo de parecer despreparado, arrogante ou fora do lugar, a empresa não fica livre do problema. Ela só perde a chance de resolvê-lo a tempo.O custo disso raramente aparece na hora. Aparece depois, quando a decisão que ninguém questionou dá errado, quando o projeto que todo mundo sabia frágil desmorona e precisa ser reconstruído sob pressão e com o dobro do orçamento, ou quando a pessoa que parou de contribuir porque nunca foi ouvida simplesmente pede demissão.Hierarquia tem papel direto nisso. Quanto maior a distância entre quem fala e quem decide, maior a tendência ao silêncio. Não porque falta o que dizer, mas porque calcular o risco de discordar do chefe, ou do chefe do chefe, é mais fácil do que calcular o risco de deixar uma falha passar batido.Uma prática que uso em reuniões estratégicas, e que recomendo a qualquer liderança, é simples, mas incômoda no começo: perguntar diretamente "quem aqui discorda de alguma parte disso, e por quê?", em vez de perguntar "alguém tem alguma dúvida?". A segunda pergunta convida ao silêncio, porque é fácilresponder que não. A primeira exige uma resposta ativa e sinaliza, na prática, que discordar é bem-vindo, não apenas tolerado.A pergunta que toda liderança deveria se fazer depois de uma reunião tranquila não é "deu tudo certo?". É "o que ninguém disse porque tinha medo de dizer?". Essa segunda pergunta é o que separa uma equipe alinhada de uma equipe que só aprendeu a ficar quieta, e é ela que decide se o silêncio da próxima reunião vai custar alguns minutos, ou uma decisão inteira.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

O silêncio nas reuniões está te custando dinheiro

Vou começar esse artigo falando que “A Odisseia”, de Christopher Nolan, é um bom filme e uma Odisseia ruim. Vou explicar esse ponto de vista, e já adianto que vou escorregar em alguns spoilers. Espero que não sejam muitos.“A Ilíada” e “A Odisseia” são poemas épicos, de três mil anos atrás, que descrevem a Guerra de Troia, no primeiro livro, e da volta de Ulisses para Ítaca, no segundo. O filme de Nolan vem com várias alusões à Guerra de Troia, inclusive com a vitória ter sido determinada pelo estratagema dos gregos, pensada por Ulisses, também conhecido por Odisseu, de oferecer uma escultura de um cavalo para os troianos, o conhecido Cavalo de Troia, nome hoje usado para programas invasores no seu computador e celular. Os gregos tentaram entrar nas muralhas de Troia por dez anos, sem sucesso. O cavalo de Troia trazia em seu ventre um grupo de guerreiros que, durante a madrugada, desceram no mesmo e abriram os portões da cidade. Troia foi massacrada, os seus habitantes escravizados ou mortos. Uma cidade próspera foi destruída. O filme coloca que o Odisseu sempre carregou a culpa por essa traição, violando a tal “Lei de Zeus”, que é citada em todo o filme. Essa lei é a Xênia, que é a obrigação da hospitalidade das pessoas que vem de outras terras. A Xenofobia, hoje em dia tão em voga, é justamente a fobia, o medo de quem vem de fora. Vivemos numa era em que um grupo militar do ICE de Trump prende, ataca e mata suspeitos de serem estrangeiros ilegais nos Estados Unidos. Muitas vezes, com os documentos em dia. Quando Nolan insiste na ruptura da Lei da Hospitalidade, para os gregos, sagrada, como um sinal da perda progressiva de nossa humanidade. Não é à toa que a ultradireita americana se enfureceu com essa versão de Nolan, classificada como um panfleto Woke. A carapuça serviu.Os puristas e estudiosos da Mitologia também caíram de pau nesse filme, dizendo que fere profundamente seu significado simbólico. Ficam apontando as imprecisões de maneira meticulosa e obsessiva. Um pouco chata, eu diria. A adaptação do roteirista, que é o próprio diretor, torna a jornada de Ulisses/Odisseu mais humana e mesmo muito bonita. Vou destacar onde essa adaptação quebra a espinha mitológica da Odisseia, mas cutuca na ferida da nossa perda coletiva de humanidade.Vou citar duas transições de nossa cultura e do nosso Cérebro que estão representadas nesses dois poemas épicos: a transição de Afrodite para Atena, e de Aquiles para o Odisseu.&nbsp;No filme, o Cavalo de Troia está guardado por um guerreiro, Sinon, que comunica aos troianos que aquela peça era uma oferenda à deusa Atena. Isso quebra toda a treta entre deusas da Guerra de Troia: alguns anos antes, caiu entre as deusas uma maçã de ouro, a ser entregue à mais bela das deusas. Logo começou uma disputa entre Afrodite, Hera e Atena. Quem seria a mais bela? Procuraram alguém para servir de juiz. Nem Zeus, o mais poderoso dos deuses, quis se meter nessa roubada. Optaram por um mortal, o jovem Páris. Indicação de Zeus, que de bobo não tinha nada. O rapaz era filho dos reis de Troia e tinha fama de julgar bem. Mas acho que isso não se aplicou a esse julgamento. Hera e Atena prometeram poder, sabedoria, vitórias militares. Afrodite prometeu a mulher mais bela do mundo, a Jovem Helena. Páris, um precursor do que acontece quando o homem decide com seus hormônios, deu a maçã a Afrodite e raptou Helena, casada com o rei de Esparta, Menelau. Afrodite deu uma forcinha e fez a belíssima Helena de apaixonar pelo talarico. A reação dos gregos foi declarar guerra para trazer a moça de volta, e isso gerou uma guerra de dez anos, que acabou graças à inteligência de Odisseu, que se aproveitou da vaidade dos troianos. Durante toda a guerra, os gregos foram protegidos e inspirados por Atena. Afrodite também defendeu os troianos, mas não tinha a astúcia de Atena. Portanto, uma oferenda para Atena não seria aceita muito bem pelos&nbsp;Essas três deusas representam diferentes aspectos do Feminino: Afrodite é a deusa da Beleza e do Desejo. Sem ela, não teríamos sobrevivido como espécie. Hera é a esposa de Zeus, a deusa do Casamento Sagrado. Rei e rainha são representantes desse casal. Por isso os casamentos reais são tão populares. Hera, portanto, representa a evolução da mulher que cansa da pegação e vai se dedicar à relação conjugal. Atena é a deusa mais “hypada” do panteão: é a mais sábia, a deusa que rege as artes, o artesanato. Bela como Afrodite, fiel como Hera, ela que decide qualquer julgamento. Na mitologia romana era chamada de Minerva. O voto de Minerva é aquele que decide as disputas sem solução.Atena é a guia oculta da volta para casa de Odisseu. Quando ele fica preso na ilha de Calipso, é Atena que intercede para Zeus liberar a sua volta. A guerra, portanto, é entre uma deusa mais primitiva contra outra mais sábia e evoluída. O resultado da guerra é fácil de prever.Esse artigo está ficando longo, então vou falar mais rapidamente sobre Odisseu/Ulisses. Se você que está do outro lado da tela quiser, posso fazer outro artigo sobre ele. Coloca aqui nos comentários.Odisseu era meio baixinho e atarracado, e representa uma mudança na humanidade, do herói belo e invencível que era Aquiles, o camisa dez dos gregos que arrepiava para cima dos troianos, mas tinha um tendão meio bichado. E Odisseu, que era mais astuto, entendia o jogo e sabia como ganhar. Ele não se morde de culpa por isso, como no filme de Nolan. A vaidade de Odisseu foi afrontar os deuses e se envaidecer da sua astúcia e inteligência. Mas ele só consegue voltar, depois de vinte anos, porque ele sabia desconfiar das aparência e enfrentar, com incrível coragem e artimanhas, todos os monstros que esperam por ele no mar.Hoje, quase três mil anos depois, temos uma civilização adolescente onde as mulheres se fixam na beleza e sedução de Afrodite e acaba perdendo contato com outros aspectos do Feminino. E os homens querem ser potentes e usar a força, como Aquiles, sem a esperteza e a sabedoria de Odisseu. Por isso vemos a nossa perda de coragem para enfrentar tanta coisa que nos oprime.“A Odisseia” de Nolan, por seus próprios caminhos, fala sobre isso. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;&nbsp;

O Líder, a efetividade, a eficiência e a eficácia

Eduardo Varela

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

Sobre o autor

Eduardo Varela

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

O silêncio nas reuniões está te custando dinheiro

O silêncio nas reuniões está te custando dinheiro

A Odisseia interior