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Por Juliana Garcia*
Mais de dois anos após o início da pandemia da Covid-19, já não é surpresa para ninguém o fato de que muitas organizações tiveram de se adaptar a um novo cenário decorrente da crise sanitária, a qual demandou intensas transformações por parte dos mercados. Em um contexto sem precedentes, a grande maioria das companhias se viu na necessidade de repensar seus processos e a oferta de produtos e serviços para atender às novas demandas dos consumidores &#8212; os quais também precisaram se adaptar aos novos tempos. 

E, com o crescimento da presença das marcas em canais digitais, o potencial de alcance das empresas para diferentes públicos também se expandiu quando pensamos, por exemplo, que o acesso mobile à internet é uma realidade consolidada dentro de diferentes realidades geográficas e socioeconômicas do país. Consequentemente, o valor e a relevância do marketing &#8212; e de subnichos como o mobile marketing, inbound e marketing social &#8212; só se reforçaram.

Nesse sentido, a comunicação também virou peça-chave para as estratégias de crescimento das organizações, uma vez que posicionar-se com clareza e coerência em tempos pandêmicos não representava somente uma demanda, mas uma obrigação &#8212; e uma maneira de sobreviver para boa parte dos negócios, que encontraram nos canais virtuais alternativas de monetização.

Não por acaso, organizações que falharam por meio de posicionamentos e declarações equivocadas ou insensíveis certamente se depararam com descontentamento por parte do público, além de danos à imagem complicaram ainda mais uma situação que já era pouco favorável.

Um papel estratégico do marketing
Seguindo no presente cenário de retomada econômica, o modo de se comunicar com diferentes públicos &#8212; intensamente ativos e presentes no ambiente digital &#8212; ganhou enorme importância estratégica nas companhias. De acordo com informações do Digital Trends Report 2021, produzido pela Adobe Digital Trends, 80% dos executivos das áreas de marketing e TI acreditam que o papel estratégico da comunicação se expandiu por causa da pandemia. 

Tal relevância é decorrente não apenas das demandas em canais online, mas também da necessidade, por parte das organizações, de entender a melhor forma de dialogar com a sociedade em um cenário cujas circunstâncias e o futuro pós-pandêmico ainda está se descortinando com o avanço do combate ao vírus &#8212; mas também diante de novas variantes que ainda preocupam o mercado. 

Assim, a aposta em estratégias robustas de marketing segue sob os holofotes em um momento no qual as marcas buscam mensurar, além do novo comportamento de consumo fruto dos últimos anos, os anseios, preocupações e valores de seus públicos. 

Inclusão e ESG: novos rumos e princípios corporativos

Dentro desse debate, é importante que levemos em conta também que a construção de um relacionamento fluido, transparente e frutífero entre marca e consumidor vai muito além de uma experiência de compra satisfatória de um produto ou serviço. Com um acesso à informação amplificado, as pessoas puderam se tornar “vigilantes” das empresas das quais consomem e cobrar posições acerca de assuntos que lhes interessam.

Assim, questões relacionadas à inclusão e temáticas ESG (environmental, social and corporate governance, ou ambiental, social e governança corporativa, em tradução livre) gradativamente ganham importância dentro das organizações, justamente como um reflexo das preocupações atuais da sociedade de modo geral &#8212; ou seja, não só de consumidores, mas também de profissionais que cada vez mais buscam trabalhar em empresas com valores de igualdade, tolerância e sustentabilidade. 

Para se ter uma ideia, conforme um levantamento realizado pela McKinsey, 60% dos Millennials consomem mais de marcas com responsabilidade e comprometimento social. Outra pesquisa global da Cargill em 2021 atesta que 74% dos brasileiros entrevistados apontaram a sustentabilidade como um fator importante na hora de realizar uma compra &#8212; um crescimento de 13 pontos percentuais em comparação a 2019. 

Portanto, a estratégia de marketing de uma companhia, nos dias de hoje, deve ir muito além de uma mera compreensão a respeito dos desejos das pessoas como consumidoras de produtos ou serviços. O posicionamento adequado de uma marca em tempos de crise não pode ser idealizado exclusivamente para manter ou salvar a imagem de uma empresa, mas também para criar uma nova consciência, um novo rumo em uma caminhada repleta de desafios. E, para guiar essa jornada, sem dúvidas, o marketing e a comunicação estratégica assumem papéis determinantes. 

*Juliana Garcia é CEO da IDEIACOMM. Comunicóloga, jornalista por formação e apaixonada pelo trabalho de mídia espontânea. Atua há mais de 15 anos como Public Relations, sendo que, deste período, 10 anos à frente da IDEIACOMM, agência de conteúdo, social media e assessoria de imprensa para empresas de Tecnologia, Startups, Tributaristas e área jurídica.

O marketing dentro de um contexto social e econômico

Uma análise sobre os desafios e expectativas do marketing diante de questões socioeconômicas

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Por Juliana Garcia&nbsp;Poucas pautas adquiriram uma importância tão significativa para as empresas na primeira metade de nossa década atual como as ações de ESG (Governança Ambiental, Social e Corporativa, em tradução livre) e que, como já é sabido, traduzem todo um escopo de estratégias em prol do impacto positivo das organizações dentro de uma sociedade cada vez mais perceptiva sobre as práticas e posicionamentos das marcas que consome e das empresas que lhes oferta serviços.&nbsp;Os números desse mercado são impressionantes: segundo dados da Bloomberg Intelligence, por exemplo, os fundos de ESG devem alcançar, até 2025, mais de US＄ 53 bilhões em ativos sob gestão.&nbsp;&nbsp;Esse fato demonstra, por sua vez, tanto a preocupação dos investidores com a transparência e políticas objetivas de sustentabilidade e de visão social, quanto uma reorganização da própria estrutura econômica do mercado, no qual ter um bom produto, por si só, não é suficiente, e o crescimento de uma companhia está diretamente ligado a forma como ela se relaciona com o meio que a cerca.&nbsp;&nbsp;E, como já é comum em outros pilares prioritários das organizações ágeis contemporâneas, os esforços de ESG, via de regra, não são conduzidos por um núcleo "departamentalizado" de profissionais, mas a partir de uma perspectiva integral e holística do negócio que reúne, por exemplo, profissionais da área jurídica, contábil, recursos humanos, especialistas em ESG -- que já começam a despontar no mercado de trabalho -- e, como veremos ao longo deste artigo, profissionais de comunicação.&nbsp;&nbsp;O caminho da integração e da transparência&nbsp;Quando pensamos no papel da comunicação corporativa para um projeto bem-sucedido de ESG em uma empresa, é importante, antes de tudo, distinguirmos duas frentes de atuação.&nbsp;&nbsp;Em um primeiro momento, temos a comunicação interna e um esforço alinhado com outras lideranças do negócio no sentido de esclarecer a importância dos três pilares de governança para o negócio, transmitindo o posicionamento e as políticas da companhia em todos os seus níveis e contribuindo para que ela crie raízes.&nbsp;&nbsp;Dentro desse contexto, da gestão e monitoramento de mídias sociais corporativas aos diferentes produtos de comunicação interna (e-mails, newsletters, manuais de onboarding construídos em parceria com o RH), os profissionais da área assumem uma função determinante na aplicação e mensuração da efetividade dessas ações.&nbsp;Mas, mais do que a participação interna, a comunicação corporativa ganha voz determinante da porta para fora de uma organização, quando, por meio de atividades conjuntas de mídias sociais, assessoria de imprensa e posicionamento de marketing digital, os especialistas em difundir a mensagem de uma empresa podem levar para o mercado:&nbsp;<ul><li>Os resultados das ações de ESG da empresa;</li><li>Seus objetivos de impacto social e ambiental para os consumidores;</li><li>Cases de sucesso abordando iniciativas de ESG.</li></ul>&nbsp;O alinhamento entre ações concretas e comunicação&nbsp;Os benefícios de traduzir, com transparência, a filosofia ESG de uma organização para o ambiente de negócios atual são evidentes: segundo o estudo ESG Consumer Index -- que avaliou a relação da comunicação e da governança -- o aspecto ambiental é o mais considerado por consumidores na hora de optar escolher por uma marca (42%).&nbsp;&nbsp;Além disso, um estudo da Consumidor Moderno apontou que 51% do ambiente de consumo brasileiro valoriza empresas com ações de responsabilidade social -- dado que, naturalmente, pode se traduzir em mais vendas e conversões.&nbsp;Mas, para que o esforço da comunicação seja traduzido em resultados reais para uma companhia, é preciso que aquilo que a área transmite para o mercado esteja, de fato, em consonância com as práticas da empresa.&nbsp;&nbsp;Em outras palavras: o discurso só será validado (por clientes, stakeholders e concorrência) se ele possuir como base um conjunto de intenções genuínas e de ações efetivas que demonstrem, por fim, que a preocupação da empresa está conectada com uma visão de crescimento sustentável e capaz de trazer benefícios que vão além do próprio negócio.&nbsp;&nbsp;Desse modo, a economia poderá ser um dos pilares que irá conduzir a sociedade para um futuro mais social e ambientalmente responsável.&nbsp;&nbsp;*Juliana Garcia&nbsp;é CEO da IDEIACOMM. Comunicóloga, jornalista por formação e apaixonada pelo trabalho de mídia espontânea. Atua há mais de 15 anos como Public Relations, sendo que, deste período, 10 anos à frente da IDEIACOMM, agência de conteúdo, social media e assessoria de imprensa para empresas de Tecnologia, Startups, Tributaristas e área jurídica.&nbsp;

O papel da comunicação corporativa nas estratégias de ESG

Por Juliana Garcia Dentro do atual cenário do ambiente de negócios, produzir conteúdo não é, exatamente, uma novidade para as empresas, principalmente para aquelas que já possuem uma presença digital mais consolidada. Contudo, dado o alto volume informacional na web, há uma lacuna que precisa ser observada entre conteúdo de qualidade e os processos mais básicos de posicionamento mercadológico. Se atentar a essa questão pode ser um grande diferencial para uma marca na conquista de novos clientes -- e isso vale, sobretudo para segmentos como o de TI, que, via de regra, oferecem serviços e produtos de maior complexidade, com uma jornada de venda mais longa e desafiadora -- e que podem demandar, portanto, uma entrega de informações mais aprofundada e personalizada para o público-alvo das empresas. Nesse contexto, é positivo perceber o crescimento e a força do inbound marketing -- conjunto de estratégias que tem como objetivo a atração e conversão de clientes a partir de conteúdos relevantes -- na área de tecnologia. De acordo com dados organizados pela Rock Content, por exemplo, aproximadamente 73% das empresas SaaS (Software as a Service) e de tecnologia se utilizavam de marketing de conteúdo já em 2018, gerando 13x mais visitas e 5x mais leads às empresas que a adotaram. Outro ponto, no entanto, que também precisa ser desenhado de modo estratégico pelas empresas é fazer com que esse conteúdo de maior profundidade chegue a canais relevantes, ação que reforça ainda mais o posicionamento estratégico das organizações em mídias do setor de tecnologia e grandes veículos. Daí a importância da combinação entre assessorias especializadas e produção de conteúdo estratégico. Neste artigo, analiso três etapas que devem estar presentes no escopo de ações comunicacionais das empresas de TI. Qualidade para ganhar visibilidadeConforme destacado anteriormente, empresas de tecnologia oferecem produtos e serviços mais complexos, que podem suscitar dúvidas e questionamentos em seu público-alvo. É imprescindível, portanto, um olhar mais atento em relação ao conteúdo que buscam produzir. Justamente por se tratar de temas que demandam maior profundidade, é importante a realização de pesquisas e a condução da criação de conteúdo via jornalistas e profissionais especializados, de maneira que se possa garantir qualidade à produção, com uma linguagem assertiva e técnicas de comunicação para uma compreensão clara de leitores. Além disso, temáticas relacionadas à tecnologia estão cada vez mais presentes em portais, blogs e também na imprensa, o que torna necessária uma diferenciação em relação à concorrência. Nesse sentido, vale a pena apostar em abordagens e assuntos menos comuns, e a convergência entre ferramentas de marketing de conteúdo e assessoria de imprensa podem contribuir para uma maior visibilidade na mídia. A importância de conhecer seu público-alvoNão é surpresa para ninguém que hoje os meios digitais fornecem ferramentas para que as marcas e companhias conheçam, mais detalhadamente, as características, anseios e desejos de sua audiência, utilizando indicadores e dados para o direcionamento personalizado de conteúdos relevantes. Dessa forma, aprofundar o conhecimento de seu público é essencial não apenas para um refinamento das ações de inbound marketing -- que pode ser estruturado internamente --, mas também para ações externas, com a mídia, no sentido de direcionar artigos e produções para canais midiáticos que casem com os objetivos da organização. Além disso, novamente o trabalho humano e especializado é um fator crucial, haja vista que pautas são "negociadas" entre jornalistas e assessores de imprensa, e o conhecimento sobre as demandas de clientes, das pautas que podem contar com o uso de fontes da empresa e da criação de sugestões que interessem os veículos é fundamental, de modo que se ganhe espaço espontâneo, a partir da geração de valor noticioso para os canais no qual a empresa tem interesse em se posicionar. A construção de uma boa relação com a mídiaAto contínuo, criar uma relação amigável, transparente e próxima com jornalistas é um aspecto necessário quando se trata de comunicação com a imprensa. Para isso, é interessante que o trabalho do assessor com a mídia seja realizado de forma contínua, de modo que se possa cultivar e fortalecer essa relação no médio e longo prazo. Usualmente, veículos de mídia possuem jornalistas especializados nas mais diversas editorias, e é essencial conhecer e se aproximar daqueles que abordam assuntos que conversem com aquilo que a empresa oferece, no caso, produtos e serviços de tecnologia. A construção de um bom relacionamento, ainda, pode ser de grande valor para que a companhia se torne Top of Mind na visão da imprensa para determinadas pautas, de modo que a marca seja procurada para dar entrevistas ou fornecer informações quando necessário. Portanto, é nítida a importância de práticas de assessoria de imprensa voltadas para empresas de TI. Nesse contexto, é interessante que as marcas apostem, simultaneamente, na construção de conteúdos de qualidade que tragam resultados por si só, mas que também deem suporte às ações em conjunto com a imprensa. *Juliana Garcia é CEO da IDEIACOMM. Comunicóloga, jornalista por formação e apaixonada pelo trabalho de mídia espontânea. Atua há mais de 15 anos como Public Relations, sendo que, deste período, 10 anos à frente da IDEIACOMM, agência de conteúdo, social media e assessoria de imprensa para empresas de Tecnologia, Startups, Tributaristas e área jurídica.

Assessoria de imprensa e conteúdo: três pontos essenciais para o sucesso do mercado de TI

*Por Juliana Garcia Empresas precisam se comunicar e precisam da tecnologia dentro do contexto de um ambiente de negócios em que a digitalização avança a passos largos. Se essa constatação já parecia evidente no início das discussões sobre transformação digital no Brasil, ela se provou factual dentro do cenário de crise relacionado com a pandemia de coronavírus. E dois dados importantes confirmam essa tese: enquanto a economia como um todo sofreu com retração no segundo trimestre do ano passado, o setor de TI cresceu 5,8% e a movimentação desse mercado, em junho de 2021, chegou a ser quase 28% superior aos patamares de pré-pandemia. Do lado da comunicação corporativa, 68,9% das agências reportaram expansão de faturamento entre julho e setembro de 2021, também em meio a um ambiente de cautela e queda de indicadores em grande parte dos setores econômicos nacionais (e globais). Em outras palavras: se a comunicação e a tecnologia são pilares essenciais e demandam investimentos na realidade das organizações independentemente do cenário externo, em panoramas desafiadores eles podem ser a chave para que uma empresa identifique novas oportunidades, renove sua carteira de clientes e se torne -- pensando na informatização -- mais ágil e eficiente do ponto de vista financeiro e de processos. Mas, um ponto que precisa ser reforçado é o de que, se essa intersecção é crucial para a economia como um todo, no próprio cenário competitivo das empresas de tecnologia, o reforço do posicionamento corporativo e do branding destas companhias surge como um elemento decisivo. E, haja vista que a cultura digital já está presente no setor -- fator que, por consequência, favorece a adoção de novas tecnologias também "dentro de casa" -- um caminho recomendado é o de buscar agências especializadas em comunicação, tanto para que o trabalho estratégico de transparecer uma mensagem clara para potenciais clientes e stakeholders seja assertivo, quanto para permitir que as lideranças do negócio foquem em seu core business. O crescimento da comunicação digital no mercado de tecnologia O lado positivo desse debate é que, a rigor, boa parte do mercado de tecnologia já se atentou para a necessidade de boas estratégias de comunicação e marketing. Um estudo de 2021 da Boston Digital apontou, por exemplo, que 95% das companhias de TI ampliaram seus investimentos em marketing digital e, dentre outros pontos, conseguiram extrair benefícios que envolvem: •	75% das empresas reportaram aumento de interesse em seus produtos;•	O mesmo número de entrevistados destacou o impacto positivo nos negócios como um todo;•	85% relataram aumento da satisfação de clientes. Esse último dado, aliás, é revelador: um esforço de comunicação assertiva (sobretudo em canais digitais) tem o potencial de trazer experiências mais positivas e melhorar o relacionamento de uma companhia com seus consumidores atuais. E, quando pensamos que o custo de manutenção de um cliente é até 7 vezes inferior ao de converter um novo segundo ninguém menos que Philip Kotler, não é difícil entender o porquê essa pode ser uma estratégia capaz de aumentar a eficiência financeira de uma organização de tecnologia. Branding como fator de diferenciação em um segmento extremamente competitivo Quando avaliamos os benefícios e o poder da comunicação para o mercado de tecnologia, nunca é demais também reforçarmos a questão da diferenciação. Afinal de contas, estamos falando de um ambiente de negócios em que novas startups surgem a todo instante e, nesse sentido, trazer destaque para a sua solução é uma tarefa desafiadora que exige investimentos em branding -- ações multidisciplinares de comunicação e marketing voltadas a expressão dos valores e da identidade de uma marca para o mercado. Para termos uma ideia, só no Brasil, o número de startups supera 11 mil (28% delas atuantes em TI), de acordo com mapeamento recente da Cortex. E isso sem falarmos das big techs e empresas do middle market disputando a atenção de consumidores ávidos por novas tecnologias -- mas também por experiências relevantes e canais de comunicação alinhados em suas jornadas de compra. A busca por canais especializados Mas o trabalho comunicacional de uma empresa além de passar pela rota do marketing digital e branding bem-estruturado, deve também se centrar na busca pelo respaldo e relevância. E esse caminho, por sua vez, se constrói a partir da presença em veículos reconhecidos pelo mercado e canais do nicho de tecnologia. Daí, por fim, a importância de trazer para o conjunto de ações de comunicação corporativa da sua empresa o pilar das assessorias de imprensa. Não à toa, agências do setor hoje se posicionam de modo híbrido -- unindo ações que vão das redes sociais ao relacionamento com jornalistas especializados. Tais esforços, como vimos acima, trazem resultados efetivos dentro de um trabalho de longo prazo e guiado pela mentalidade de que, por meio da comunicação, abrimos portas tanto em cenários desafiadores quanto em movimentos de retomada. *Juliana Garcia é CEO da IDEIACOMM. Comunicóloga, jornalista por formação e apaixonada pelo trabalho de mídia espontânea. Atua há mais de 15 anos como Public Relations, sendo que, deste período, 10 anos à frente da IDEIACOMM, agência de conteúdo, social media e assessoria de imprensa para empresas de Tecnologia, Startups, Tributaristas e área jurídica.

O poder da comunicação para o mercado de tecnologia

Existe uma pergunta que eu faço mentalmente toda vez que entro em uma reunião de planejamento com líderes de compras: essa pessoa veio para decidir ou veio para apresentar dados?



A diferença parece sutil. Não é.



O gestor operacional chega à reunião com o relatório na mão. Ele sabe o que aconteceu. Consegue explicar os números, detalhar as variações, justificar os desvios. É competente, organizado, dedicado. Mas a maior parte do tempo que ele passou antes daquela reunião foi navegando por sistemas, exportando planilhas, consolidando informações de fontes diferentes para montar aquela apresentação.



O gestor estratégico chega à reunião com uma posição. Ele não apenas sabe o que aconteceu: sabe o que isso significa, o que precisa mudar e o que vai propor. O tempo que ele passou antes daquela reunião foi pensando, não compilando.



Essa distinção define o que separa um perfil do outro. E ela está sendo acelerada, de forma silenciosa, pela inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">O tempo que a análise manual rouba da liderança</h2>



Durante anos, confundimos acesso à informação com capacidade de decidir. Implementamos sistemas, criamos dashboards, estruturamos relatórios. Achamos que, ao colocar os dados na tela, estávamos equipando nossas lideranças para decidir melhor.



O que na prática aconteceu foi diferente. Criamos líderes muito bons em ler dados e muito ocupados para interpretar o que eles significam. O acesso à informação cresceu, mas o tempo para pensar sobre ela encolheu na mesma proporção.



Um estudo da McKinsey aponta que líderes de compras gastam em média mais de 40% do tempo em atividades de coleta e organização de dados, tarefas que não exigem julgamento estratégico, mas consomem exatamente o tempo em que esse julgamento poderia estar sendo exercido. Não é uma questão de competência. É uma questão de modelo.



O problema não é que os gestores não saibam analisar dados. É que eles gastam tempo demais coletando e organizando informações que deveriam chegar prontas para análise.



<h2 class="wp-block-heading">O que a inteligência artificial muda nessa equação</h2>



A IA não torna o gestor mais inteligente. Ela devolve a ele o tempo que o modelo manual de análise roubou.



Quando um sistema de procurement consegue responder, em segundos e em linguagem natural, qual fornecedor apresentou mais desvios de prazo no último trimestre, qual categoria concentra mais gasto fora de política ou qual unidade de negócio tem o maior volume de pedidos emergenciais, ele elimina a etapa de compilação e deixa o gestor fazer o que só ele pode fazer: interpretar, contextualizar e decidir.



Esse é o movimento que estamos chamando de procurement conversacional. E ele não é apenas uma evolução tecnológica: é uma redefinição do que significa liderar uma área de compras.



O gestor que antes precisava de dois dias para preparar uma análise de spend agora pode ter essa análise em minutos. Não porque o trabalho ficou mais fácil, mas porque a parte mecânica dele foi automatizada. O que sobra é o trabalho que realmente exige liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso é uma questão de posicionamento estratégico</h2>



Líderes que ainda dependem do modelo manual de análise estão, sem perceber, se posicionando como operadores em um mercado que começa a valorizar estrategistas.



Não estou falando de habilidade técnica. Estou falando de onde o tempo e a atenção do líder estão sendo alocados. Se a maior parte do esforço vai para a construção da análise, sobra pouco para a qualidade da decisão. E em compras corporativas, decisões de baixa qualidade têm impacto direto sobre margem, risco e resultado.



As empresas que estão avançando mais rápido em eficiência de procurement não são necessariamente as que têm as equipes maiores ou os sistemas mais sofisticados. São as que conseguiram libertar suas lideranças da análise manual e colocá-las para trabalhar no que realmente diferencia: visão de mercado, gestão de fornecedores estratégicos, construção de política de compras com impacto de longo prazo.



Dados são matéria-prima, não produto final. O papel do líder é transformar dados em decisão, não em relatório.



<h2 class="wp-block-heading">O que o gestor estratégico faz diferente</h2>



Observando líderes de compras que já operam com esse novo modelo, algumas diferenças de comportamento se destacam.



O primeiro ponto é que eles fazem perguntas melhores. Quando a análise é automatizada, o gestor para de se perguntar 'como vou montar esse relatório?' e começa a se perguntar 'o que esse dado está me dizendo que eu ainda não entendi?'. A qualidade da pergunta determina a qualidade da decisão.



O segundo ponto é que eles constroem posições, não apresentações. A reunião deixa de ser o momento de mostrar o que aconteceu e passa a ser o momento de defender o que precisa acontecer. Isso muda a dinâmica com a alta liderança e eleva o nível de influência da área de compras no negócio.



O terceiro ponto, talvez o mais importante, é que eles antecipam. Com mais tempo para pensar e dados chegando mais rápido, o gestor estratégico detecta tendências antes que elas se tornem problemas. Identifica concentração de fornecedores antes da ruptura. Percebe desvios de política antes que virem hábito. Age antes de ser cobrado.



<h2 class="wp-block-heading">A escolha que está sendo feita agora</h2>



A adoção da inteligência artificial em compras não é uma questão de futuro. É uma questão de presente. E as escolhas que líderes e empresas estão fazendo agora vão determinar quem ocupa a posição de referência nesse tema daqui a dois ou três anos.



Isso não significa implementar tecnologia pela tecnologia. Significa entender qual é o problema que precisa ser resolvido: o tempo que a análise manual consome, a velocidade com que as decisões precisam ser tomadas e a pressão crescente por resultados que só uma liderança verdadeiramente estratégica consegue entregar.



A pergunta que cada gestor precisa responder é simples: nas últimas semanas, quanto do meu tempo fui dedicar a compilar informações e quanto dediquei a pensar sobre elas?



A resposta a essa pergunta revela muito mais sobre o modelo de liderança de uma área de compras do que qualquer indicador de desempenho.

Liderança que decide com dados: o que separa gestores operacionais de gestores estratégicos

Há profissionais que encerram o expediente, mas continuam trabalhando por dentro.Fecham o computador e seguem reconstruindo uma conversa, antecipando as demandas do dia seguinte, respondendo mensagens ou pensando na formação que ainda deveriam fazer. Nenhum gestor solicitou aquela dedicação adicional. Mesmo assim, parar provoca culpa.Talvez uma das formas mais eficientes de controle da cultura contemporânea esteja justamente aí. Aprendemos a vigiar a nós mesmos.A cobrança deixou de depender exclusivamente de uma autoridade externa. Foi incorporada ao modo como avaliamos nosso valor, administramos o tempo e projetamos o futuro. Sempre existe uma competência a desenvolver, uma ferramenta a dominar, uma certificação a conquistar ou uma versão mais competitiva de nós mesmos a construir.O dia pode ter sido intenso e produtivo. Ainda assim, termina acompanhado pela sensação de insuficiência.Byung-Chul Han descreve a passagem de uma sociedade organizada pela disciplina para uma cultura orientada pelo desempenho. O profissional contemporâneo já não recebe apenas ordens. Ele é estimulado a tomar iniciativa, superar limites, desenvolver potencial e transformar a própria trajetória em um projeto permanente de crescimento.A promessa parece libertadora. Podemos criar caminhos, aprender continuamente e construir uma vida profissional mais autônoma. Essa liberdade, porém, passou a carregar uma exigência silenciosa: quem pode fazer mais começa a sentir que deveria fazer mais.A pessoa se torna responsável pela própria produtividade, reputação, empregabilidade, saúde, equilíbrio emocional, formação, presença digital e capacidade de adaptação. Além de trabalhar, precisa administrar a si mesma como se fosse uma pequena empresa.Ela ocupa simultaneamente os lugares de profissional, gestor, avaliador e fiscal.A cobrança externa costuma ter horários e responsáveis identificáveis. A autocobrança acompanha a pessoa durante o trânsito, as refeições, o descanso e os momentos anteriores ao sono. Uma manhã livre pode ser convertida em oportunidade de capacitação. Uma conversa pode ser analisada por seu potencial de networking. Até o lazer passa a ser medido pela capacidade de recuperar energia para a próxima jornada.Em algum ponto, todas as dimensões da vida começam a servir ao desempenho.O corpo vira infraestrutura produtiva. A leitura se transforma em acúmulo de repertório. O descanso precisa apresentar retorno. O encontro com alguém passa a ser avaliado também por sua utilidade profissional.Há algo profundamente desgastante em viver dessa forma. Nenhuma experiência consegue permanecer apenas como experiência. Tudo precisa gerar desenvolvimento, resultado, vantagem ou aprendizado.Em meu trabalho com profissionais seniores e executivos, encontro pessoas com trajetórias consistentes que demonstram enorme dificuldade para reconhecer o que já construíram.Ao examinarem vinte ou trinta anos de experiência, sua atenção se desloca rapidamente para o que ainda falta. Uma certificação recente. Uma ferramenta que não dominam. Um idioma que poderia estar mais avançado. Uma competência que o mercado passou a valorizar.A experiência acumulada perde força diante da próxima exigência.Essa lógica alimenta uma atualização contínua que raramente encontra repouso. Cursos são iniciados antes que os anteriores tenham produzido aplicação. Livros são comprados e permanecem aguardando leitura. Conteúdos são salvos, mas quase nunca revisitados. Novas ferramentas são experimentadas antes que o problema a ser resolvido esteja suficientemente claro.O profissional permanece informado e, ao mesmo tempo, sente-se atrasado.O excesso de estímulos também altera a qualidade da atenção. Quando as demandas ultrapassam nossa capacidade de elaboração, passamos a responder rapidamente, alternar tarefas e avançar antes que algo tenha sido verdadeiramente compreendido.O automatismo contemporâneo costuma vir acompanhado de muita atividade. A pessoa participa de reuniões, responde mensagens, acompanha indicadores, organiza tarefas e muda constantemente de contexto. Ao final do dia, porém, pode ter dificuldade para reconhecer o que assimilou, concluiu ou viveu com presença.Fez muito. Pouco permaneceu.A cultura profissional reforça esse funcionamento ao valorizar disponibilidade, velocidade e capacidade de acompanhar várias frentes. Responder imediatamente transmite compromisso. Manter-se atualizado demonstra interesse. Participar de tudo pode ser confundido com protagonismo.A reação começa a ocupar o espaço da reflexão.Durante uma conversa, parte da atenção acompanha notificações. Outra parte organiza a resposta. Outra calcula o tempo disponível e antecipa a próxima tarefa. A pessoa está presente fisicamente, mas distribuída internamente.Escutar exige espaço. Pensar exige permanência. Aprender exige algum tempo de convivência com aquilo que ainda não compreendemos.Essas capacidades se enfraquecem quando toda pausa parece desperdício e todo silêncio precisa ser preenchido.A profundidade depende da possibilidade de permanecer diante de uma questão sem a obrigação de resolvê-la imediatamente. Também depende de seleção. Quem tenta acompanhar tudo dificilmente consegue oferecer atenção inteira a alguma coisa.A cultura do desempenho não cobra somente produtividade. Espera também entusiasmo, flexibilidade, resiliência, inteligência emocional, colaboração e disposição permanente para aprender.São qualidades relevantes para a vida profissional. O problema aparece quando deixam de ser possibilidades humanas e se tornam estados obrigatórios.O cansaço passa a ser interpretado como deficiência de gestão pessoal. A dúvida parece insegurança. O silêncio pode ser confundido com falta de participação. A necessidade de tempo é vista como dificuldade de adaptação.Toda crise precisa produzir crescimento. Toda perda deve rapidamente se transformar em aprendizado. Toda dificuldade deve ser narrada como superação.Essa positividade compulsória reduz o espaço da experiência humana.Algumas situações pedem silêncio. Certas perdas precisam de luto. Há decisões que exigem espera. Existem momentos nos quais ainda não sabemos o que fazer, e essa ausência temporária de resposta faz parte da elaboração.Quando transformamos rapidamente cada sofrimento em lição, corremos o risco de impedir que ele seja compreendido. A pessoa aprende a comunicar força antes de recuperar verdadeiramente sua sustentação.Esse funcionamento também aparece nas transições de carreira. O profissional perde uma posição e imediatamente sente que precisa atualizar o currículo, reposicionar o LinkedIn, ampliar o networking, fazer cursos, estudar o mercado e demonstrar energia.Todas essas ações podem ser necessárias. Ainda assim, existe uma experiência anterior que precisa ser reconhecida. Houve uma ruptura. Um ciclo terminou. Uma identidade profissional foi atingida. Algo precisa ser elaborado para que o movimento seguinte tenha consistência.A pressa em voltar a performar pode produzir movimento sem direção.Uma das consequências mais discretas dessa cultura está na perda da capacidade de encerrar.Terminamos um trabalho e imediatamente identificamos sua próxima melhoria. Concluímos uma formação e começamos a procurar outra. Encerramos uma conversa, mas continuamos reconstruindo mentalmente as frases que poderíamos ter usado.Até experiências importantes são rapidamente convertidas em conteúdo, posicionamento ou vantagem profissional.Encerrar exige reconhecer que algo chegou a uma forma suficiente, embora pudesse continuar sendo aperfeiçoado. Essa decisão implica abrir mão de possibilidades. Também envolve aceitar que toda realização permanece limitada.A cultura da otimização não lida bem com a suficiência.O currículo nunca parece pronto. O perfil profissional sempre poderia estar mais forte. O conhecimento nunca basta. O desempenho de hoje já vem acompanhado pela meta de amanhã.Sem encerramento, acumulamos resíduos psíquicos. Conversas permanecem abertas dentro de nós. Decisões são revisitadas várias vezes. Projetos formalmente concluídos continuam ocupando espaço mental.A vida começa a se parecer com um navegador cheio de abas. Algumas ainda são importantes. Outras perderam completamente a função. Mantemos todas abertas porque tememos esquecer algo, perder uma possibilidade ou considerar pronto aquilo que ainda poderia melhorar.A capacidade de fechar preserva a atenção.Quando concluímos uma tarefa, liberamos espaço interno para a próxima. Quando reconhecemos o fim de um ciclo, podemos transformar acontecimentos em experiência. Quando aceitamos uma versão suficiente, permitimos que o trabalho circule e encontre o mundo.Essa capacidade também protege a qualidade. Um texto ganha força por meio da seleção. Uma decisão se torna clara quando algumas possibilidades são abandonadas. Uma agenda passa a ter direção quando determinadas demandas ficam de fora.O limite dá forma ao que fazemos.Uma carreira consistente exige aprendizado, disciplina, adaptação e responsabilidade. Também depende de descanso, escuta, escolha e conclusão. Sem essas dimensões, o desenvolvimento se transforma em movimento contínuo e a performance começa a consumir a própria pessoa que deveria sustentar.Talvez precisemos recuperar a permissão para terminar.Terminar o expediente sem continuar trabalhando mentalmente. Concluir uma formação e deixar o conhecimento amadurecer. Encerrar uma conversa sem reescrevê-la durante horas. Reconhecer que uma entrega cumpriu sua função.Nem toda pausa representa acomodação. Nem toda recusa sinaliza falta de ambição. Nem toda oportunidade precisa ser aproveitada.Uma carreira se constrói por aquilo que acumulamos e também pela capacidade de incorporar, selecionar e encerrar experiências.Enquanto cada conclusão for tratada apenas como o início de uma nova cobrança, continuaremos ativos, atualizados e disponíveis.Talvez cada vez menos presentes.

Quando ninguém mais precisa nos cobrar

Introdução: quando a persuasão comercial encontra o limite da responsabilidade jurídicaO marketing estratégico na era da inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de comunicação e passou a operar como uma infraestrutura de decisão capaz de prever comportamentos, personalizar ofertas e influenciar escolhas em escala massiva. Essa transformação cria oportunidades econômicas relevantes, mas também amplia riscos jurídicos relacionados à transparência, autonomia do consumidor e responsabilidade organizacional.Empresas que utilizam algoritmos para segmentação, recomendação de produtos, publicidade personalizada e análise comportamental precisam compreender que a eficiência comercial não elimina os deveres impostos pelo Direito do Consumidor e pela governança digital. A persuasão tecnológica encontra limites quando interfere indevidamente na liberdade decisória das pessoas.O desafio contemporâneo dos gestores é construir uma estratégia capaz de conciliar inovação, desempenho econômico e legitimidade jurídica. A inteligência artificial pode aumentar a competitividade empresarial, mas sua utilização sem critérios éticos e regulatórios pode transformar vantagem competitiva em passivo reputacional, financeiro e institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoO marketing estratégico baseado em inteligência artificial consiste no uso de sistemas computacionais capazes de analisar dados, identificar padrões comportamentais e direcionar estímulos comerciais personalizados. Do ponto de vista administrativo, representa uma evolução da tomada de decisão orientada por dados. Sob a perspectiva jurídica, envolve uma relação complexa entre liberdade econômica, proteção do consumidor, privacidade e responsabilidade empresarial.O Código de Defesa do Consumidor brasileiro estabelece como fundamentos a proteção contra práticas abusivas, a transparência nas relações de consumo e o equilíbrio contratual. A inteligência artificial acrescenta uma nova dimensão: a assimetria informacional entre empresas que controlam modelos preditivos e consumidores que frequentemente desconhecem como suas escolhas são influenciadas.A questão central não é se a empresa pode persuadir, pois a persuasão faz parte da atividade econômica, mas até que ponto uma organização pode utilizar mecanismos psicológicos, preditivos e automatizados sem comprometer a autonomia do consumidor.Como afirmou Immanuel Kant: “o ser humano deve ser sempre tratado como um fim em si mesmo, nunca apenas como meio”. Na economia algorítmica, esse princípio filosófico ganha aplicação prática na governança empresarial.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem dogmática, crítica aplicada e interdisciplinar, integrando Direito do Consumidor, Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), gestão estratégica, psicologia comportamental e economia digital.O recorte considera organizações privadas e públicas que utilizam inteligência artificial para:publicidade direcionada;análise de comportamento de consumidores;sistemas de recomendação;precificação dinâmica;automação de relacionamento com clientes;tomada de decisão comercial baseada em dados.&nbsp;A perspectiva central é avaliar como gestores podem transformar conformidade jurídica em vantagem estratégica, evitando que a inovação tecnológica produza vulnerabilidades institucionais.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeA aplicação dos limites jurídicos da persuasão digital envolve diferentes atores e situações:Empresas de tecnologia e varejo: afetadas pelo uso intensivo de dados e algoritmos de recomendação.Departamentos de marketing: responsáveis por garantir que campanhas automatizadas respeitem transparência e proteção do consumidor.Gestores executivos: responsáveis pela governança dos modelos de inteligência artificial.Consumidores vulneráveis: especialmente crianças, idosos ou pessoas sujeitas a maior influência comportamental.Instituições financeiras e plataformas digitais: submetidas a maior exposição regulatória pela utilização de dados sensíveis e decisões automatizadas.&nbsp;Na prática organizacional, o problema surge quando:o consumidor não compreende que está sendo submetido a uma estratégia automatizada de influência;algoritmos exploram fragilidades psicológicas;informações pessoais são utilizadas além da finalidade legítima;decisões comerciais automatizadas tornam-se opacas.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosA inteligência artificial aplicada ao marketing não é ilegal por si mesma. O risco jurídico aparece quando a tecnologia reduz a capacidade de escolha consciente ou viola direitos fundamentais.Entre os principais riscos estão:publicidade manipulativa baseada em vulnerabilidades emocionais;ausência de explicação sobre critérios automatizados;discriminação algorítmica;tratamento inadequado de dados pessoais;criação de ambientes digitais de dependência comportamental.&nbsp;A economia comportamental demonstra que decisões humanas frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos. Daniel Kahneman, ao estudar os mecanismos de decisão, demonstrou que indivíduos nem sempre escolhem de maneira totalmente racional. Isso exige maior responsabilidade das organizações que possuem capacidade tecnológica superior de previsão e influência.Nietzsche observava que “não existem fatos eternos, assim como não existem verdades absolutas”. No ambiente digital, essa reflexão alerta para o perigo de tratar modelos matemáticos como verdades incontestáveis. Algoritmos são construções humanas e devem permanecer submetidos ao controle jurídico e institucional.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO Supremo Tribunal Federal reconheceu a proteção de dados pessoais como direito fundamental no julgamento das Ações Diretas de Inconstitucionalidade relacionadas à Medida Provisória nº 954/2020, reforçando que informações pessoais possuem dimensão constitucional ligada à liberdade e à autodeterminação informativa.A decisão produz impacto direto na gestão empresarial: dados utilizados para marketing, análise de consumidores e personalização comercial não são apenas ativos econômicos, mas elementos vinculados a direitos fundamentais.O Superior Tribunal de Justiça também possui jurisprudência consolidada no sentido de que práticas comerciais devem observar transparência, boa-fé objetiva e proteção contra abusos nas relações de consumo. Para empresas, isso significa que eficiência tecnológica não substitui deveres jurídicos de informação e equilíbrio.A consequência estratégica é clara: programas de inteligência artificial precisam integrar compliance, jurídico, tecnologia e marketing desde a fase de desenvolvimento.Análise comparada internacionalA União Europeia avançou significativamente com o Regulamento Geral de Proteção de Dados (GDPR) e com o Artificial Intelligence Act, estabelecendo categorias de risco para sistemas de inteligência artificial e impondo obrigações relacionadas à transparência e supervisão humana.Nos Estados Unidos, a abordagem tende a privilegiar a inovação econômica, embora órgãos reguladores tenham ampliado o debate sobre práticas enganosas, privacidade e discriminação algorítmica.O modelo internacional revela uma tendência convergente: a inteligência artificial continuará sendo estimulada, mas organizações precisarão demonstrar responsabilidade sobre os impactos produzidos por seus sistemas.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosUma plataforma de comércio eletrônico pode utilizar inteligência artificial para recomendar produtos com base no histórico de navegação. Essa prática gera eficiência quando melhora a experiência do consumidor. Entretanto, torna-se problemática se o sistema explorar impulsos emocionais, ocultar informações relevantes ou induzir decisões prejudiciais.Outro exemplo ocorre no setor financeiro. Modelos automatizados podem identificar padrões de consumo e oferecer produtos personalizados. Porém, sem governança adequada, podem criar discriminações ou estimular contratação inadequada de serviços.Em ambos os casos, a diferença entre inovação legítima e abuso não está na tecnologia utilizada, mas na finalidade, transparência e controle institucional.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalUma governança eficiente de inteligência artificial aplicada ao marketing deve seguir etapas concretas:1. Mapear todos os sistemas algorítmicos utilizados pela organização.&nbsp;2. Classificar riscos jurídicos e impactos sobre consumidores.&nbsp;3. Criar mecanismos de transparência sobre coleta e utilização de dados.&nbsp;4. Integrar jurídico, tecnologia, marketing e compliance em decisões estratégicas.&nbsp;5. Realizar auditorias periódicas dos modelos automatizados.&nbsp;6. Estabelecer critérios humanos de supervisão para decisões sensíveis.&nbsp;7. Treinar equipes sobre ética digital e responsabilidade regulatória.&nbsp;A governança algorítmica deixa de ser apenas uma obrigação jurídica e passa a funcionar como instrumento de confiança, diferenciação competitiva e sustentabilidade empresarial.Síntese dialética: eficiência tecnológica versus autonomia humanaA tese empresarial tradicional sustenta que a inteligência artificial representa uma evolução inevitável da eficiência, permitindo compreender melhor consumidores e criar experiências personalizadas.A antítese jurídica afirma que nenhuma eficiência econômica pode justificar redução da autonomia individual, opacidade decisória ou exploração abusiva de vulnerabilidades humanas.A síntese contemporânea está na construção de um modelo de persuasão digital responsável, no qual tecnologia e Direito atuam conjuntamente. A inteligência artificial deve ampliar a capacidade estratégica das organizações sem transformar consumidores em simples objetos de previsão comportamental.Como formulação de integração entre Direito e gestão:> “A inovação empresarial somente alcança legitimidade quando a inteligência tecnológica permanece subordinada à inteligência jurídica e humana.”— Northon Salomão de Oliveira&nbsp;Conclusão: governança algorítmica como vantagem estratégicaO futuro do marketing estratégico não será definido apenas pela capacidade de prever consumidores, mas pela capacidade de conquistar confiança em ambientes digitais complexos.Empresas que tratam inteligência artificial como simples ferramenta operacional tendem a ignorar riscos jurídicos crescentes. Organizações que adotam governança algorítmica integrada conseguem transformar responsabilidade regulatória em ativo estratégico.Na economia digital, o verdadeiro diferencial competitivo não será apenas persuadir melhor, mas persuadir com legitimidade, transparência e respeito à autonomia humana. A inteligência artificial pode acelerar decisões, mas somente a governança jurídica garante que essas decisões permaneçam sustentáveis.

Marketing Estratégico, Direito do Consumidor e Inteligência Artificial: Novos limites jurídicos da persuasão digital e o risco da governança algorítmica

O marketing dentro de um contexto social e econômico

Juliana Garcia

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506