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Tenho acompanhado um curioso e preocupante movimento migratório no Rio de Janeiro, através de familiares, amigos, conhecidos e desconhecidos: com a disparada nos preços dos aluguéis, muita gente está deixando a Zona Sul e indo para outras regiões da cidade &#8211; especialmente Barra da Tijuca e Recreio.

Imóveis de 70m2 estão passando de R$ 900 para R$ 2.500 em Copacabana. No Leblon, de R$ 2.000 para R$ 5.000.

Se há gente interessada e disposta a pagar estes valores, então a pergunta a ser feita é se essas pessoas podem pagar estes valores. O problema é que a resposta não virá agora, mas daqui uns meses. E, para mim, ela é NÃO.

Explico: por mais que uma nova classe média esteja surgindo &#8211; seja C, D ou E &#8211; não é ela que vai pagar aluguéis de R$ 2.500 ou R$ 5.000. Não houve ganho de poder aquisitivo dessa magnitude no país. Não é uma classe emergente; é uma classe que não existe. Quem está assumindo essas mensalidades hoje, em breve não poderá mais arcar com elas. E aí essa bolha começará a murchar.

<a href="http://rodolfo.typepad.com/.a/6a00e554b11a2e8833015433393981970c-pi"><img decoding="async" class="asset asset-image at-xid-6a00e554b11a2e8833015433393981970c" style="width:320px;margin:4px 12px 5px 0px;" title="Housing Bubble" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27033946/6a00e554b11a2e8833015433393981970c-320wi.jpeg" alt="Housing Bubble" /></a> Não à toa, recente <a title="Leia o artigo do FT" href="http://www.ft.com/intl/cms/s/0/fb9da3f8-8be3-11e0-854c-00144feab49a.html#axzz1OLlNqfB1" target="_blank" rel="noreferrer noopener">artigo do Financial Times</a> aconselha investidores a pular fora do Brasil antes que a bolha estoure. Para Moisés Naim, não há nada que justifique o preço dos imóveis dobrar em menos de três anos.

Mais do que isso, pergunta como num país pobre (emergente, mas pobre), o aluguel de um escritório pode ser mais caro do que Nova Iorque?

Um dos motivos, aliás, é a taxa de câmbio. Depois de descontada a inflação, o Real está 47% mais caro do que a média da última década, tornando-o a moeda mais valorizada do mundo.

Outro aspecto abordado por Naim em seu texto é a farra do crédito. Nunca antes na história deste país foi tão fácil fazer empréstimos.

Mas a facilidade guarda estreita relação com o preço. O preço da segunda taxa de juros do mundo, num país em que, na média, 20% da renda familiar está comprometida em saldar débitos.

Ainda assim, empréstimos são feitos para vender picolé em suaves prestações de quatro centavos. Por mais doze parcelas de cinquenta centavos você leva também um cachorro quente. E assim, de pouquinho em pouquinho, você torna-se escravo do seu carnê, servo da sua dívida.

Porque o que temos hoje são agiotas travestidos de varejistas, dando celulares de brinde a quem hipoteque-lhes a alma. E ao que parece, quanto mais supérfluo o bem, maiores as filas nas portas e <a title="Celebridades em campanha pró-agiotagem" href="http://www.naopossoevitar.com.br/2009/10/celebridades-em-campanha-pro-agiotagem.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">mais famosa a celebridade envolvida na extorsão</a>.

* * * * * * * * * *

O problema parece, então, que não é mais se a bolha vai estourar ou não &#8211; mas quando ela vai estourar. Se será antes ou depois da Copa 2014, da Olimpíada 2016, ou do Pré-Sal 2075 ainda não dá para saber. O que dá para saber é que você estará aqui para pagar a conta.

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Texto originalmente publicado em <a title="Post original" href="http://www.naopossoevitar.com.br/2011/06/bolha-que-estoura-la-estoura-ca.html">http://www.naopossoevitar.com.br/2011/06/bolha-que-estoura-la-estoura-ca.html</a>

O Mercado Imobiliário vai quebrar?

Uma bolha imobiliária parece estar surgindo no Brasil, inflacionando o preço dos imóveis em todo o país. Será que teremos o mesmo destino dos EUA, onde o fim deste fenômeno causou uma enorme quebradeira?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Foco no cliente parece ser um dos mantras corporativos hoje em dia. Na hora de mudar de estratégia, se reposicionar no mercado ou simplesmente ir atrás do resultado, muitas empresas escolhem voltar as atenções pra sua principal razão de existir: o cliente. O cliente? Será?Vamos analisar um livro que inverte essa lógica e põe o cliente em segundo lugar. Como o título diz: Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes.<h2>Quem cuida do cliente?</h2>Em qualquer empresa, seja qual for a indústria, setor ou natureza da operação, o dinheiro normalmente vem de uma única fonte: o cliente. É ele que sustenta tudo, paga todas as contas.Mas quem cuida do cliente? Será que tem como cuidar do cliente sem antes cuidar de quem cuida do cliente?Se você vai num restaurante e vê o gerente gritando com os garçons, você acha que tem alguma chance de os garçons serem gentis e atenciosos com você?Ou na loja que trata seus vendedores como se todos fossem preguiçosos e desonestos, você acha que alguém ali vai ser amável e simpático?Essas perguntas — ou melhor, as respostas pra elas — crescem em importância nos dias de hoje, na medida em que cada vez mais as empresas e seus funcionários voltam suas atenções para suas contribuições para o mundo, para o legado que deixam.No momento em que as pessoas buscam realizações fora do campo material, o verdadeiro propósito daquilo que fazem assume papel central na agenda dos gestores. E a forma como lidam com isso define, muitas vezes, o sucesso da companhia. Ou o fracasso.<h2>Sobre o autor</h2>Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes é, por assim dizer, um relato da passagem de Vineet Nayar pela presidência da indiana HCL Technologies.Durante seu período no cargo, de 2005 a 2013, a companhia se consolidou como um gigante do setor de TI e viu seu faturamento saltar de US$ 700 milhões para US$ 4,7 bilhões. Para a revista Fortune isso foi o resultado da gestão mais moderna do mundo, enquanto a Business Week apontou a HCL como uma das empresas mais influentes do planeta.Nayar é celebrado, ainda, por nomes de peso como C.K. Prahalad, Tom Peters, Gary Hamel e Ram Charam.Além de participar do board de diversas empresas de ponta, Nayar hoje toca a Fundação Sampark, uma ONG que fundou junto com sua esposa Anupama Nayar, para ajudar a melhorar a qualidade da educação para cerca de sete milhões de crianças, distribuídas em mais de setenta mil escolas nas áreas rurais da Índia.É com esse currículo empreendedor e humanitário que Vineet Nayar virou a gestão de cabeça para baixo. Para saber mais sobre a obra e conhecer as três etapas para atender melhor aos clientes priorizando colaboradores, <a href="https://administradores.com.br/video-aula/colaboradores-ou-clientes-quem-voc%C3%AA-prioriza">assista ao novo episódio de Leitura Obrigatória</a>.

Por que sua empresa deveria priorizar os colaboradores

O quanto você conhece do mundo em que você vive? O que está acontecendo ao seu redor? No seu bairro, sua cidade, seu país? E além disso?&#13;
Você sabe como vivem as pessoas em outros lugares? Sabe como é, de verdade, a vida na Malásia, na Suécia ou na Albânia? Onde as pessoas são mais ricas, mais pobres, menos pobres e mais doentes? Aliás, você sabe o que é pobreza? Quantos níveis você conhece?&#13;
O resumo de hoje, apresentando o livro <a href="https://amzn.to/2Njd70l">Factfulness, de Hans Rosling</a>, infelizmente, vai te deixar menos inteligente.&#13;
Não vou dizer coisas erradas nem roubar seu conhecimento. Só vou mostrar o quanto nós estamos desinformados em relação ao mundo, como e por que nossas crenças estão defasadas e nossas visões obsoletas e como isso atinge nossas vidas de modo real e imediato. &#13;
Factfulness é essencialmente um livro sobre dados demográficos. Um mapa atual e transparente, mostrando a realidade do mundo em vários aspectos — como renda per capita, nível de escolaridade, taxas de natalidade e expectativa de vida — e mais uma porção de dimensões que formam uma imagem precisa da situação de determinado país ou região.&#13;
Você pode achar até que esse é um problema fora da sua realidade. Um tema para ser debatido por líderes globais, na ONU, em Davos. Por um lado você está certo: não há muito que possamos fazer, diretamente, pra mudar o mundo.&#13;
Por outro, as implicações do que você verá a seguir, um dia, nos atingirão diretamente. Pode não ser hoje, amanhã ou depois, mas essa conta vai chegar. O que acontece na China e na África hoje vai nos impactar um dia. E o que talvez surpreenda muita gente é que há grandes chances desses impactos serem positivos.&#13;
Ao terminar de ler Factfulness você conhecerá um pouco mais o mundo lá fora, especialmente, o quanto é desinformado sobre o que acontece em lugares nem tão remotos ou nem tão diferentes quanto imaginamos.&#13;
Para conferir o resumo completo do livro Factfulness, assista ao <a href="https://administradores.com.br/video-aula/3-raz%C3%B5es-pelas-quais-voc%C3%AA-pode-estar-errado-sobre-tudo-e03">terceiro episódio do programa Leitura Obrigatória</a> no Administradores Premium.

Suas opiniões são baseadas em fatos?

Quantas lições sobre dinheiro você já viu por aí? Quantas fórmulas mágicas, truques infalíveis e receitas milagrosas aparecem todos os dias? Perdemos até a conta.&#13;
Mas, ao mesmo tempo, não vemos as pessoas à nossa volta ficando ricas ou melhorando de vida de forma consistente como seria de esperar. Assim como a nosso balanço financeiro no fim do mês, essa conta não fecha. Simplesmente porque não é tão fácil assim.&#13;
A velha máxima de gastar menos do que ganha é muito mais fácil de entender do que de fazer. É outro caso típico em que sabemos muito bem o que fazer — e muito mal como fazer. Esse é o tema do livro <a href="https://amzn.to/2YukkAF">A psicologia do dinheiro</a>, de Dan Ariely e Jeff Kreisler. O primeiro livro que Ariely escreveu foi um livro de receitas, mas ele não conseguiu convencer nenhuma editora a publicar. Um dos editores sugeriu que ele escrevesse alguma coisa sobre o trabalho que ele fazia como professor e pesquisador.&#13;
Foi assim que surgiu <a href="https://amzn.to/2Kmi4CT">Previsivelmente Irracional</a>, um best seller instantâneo que explica por que frequentemente tomamos decisões erradas, uma atrás da outra. Depois veio <a href="https://amzn.to/2YtkKaB">Positivamente Irracional</a>, um livro mais introspectivo, em que ele mostrou em cores vivas como funciona nossa motivação. Na obra seguinte, <a href="https://amzn.to/2GScpm0">A mais pura verdade sobre a desonestidade</a>, ele revelou o lado sombrio, desonesto e inevitável de todos nós.&#13;
Esses três temas — tomada de decisão, motivação e honestidade — estão intimamente ligados ao dinheiro e, talvez por isso, Ariely tenha dedicado um livro inteiro ao tema.&#13;
Em A psicologia do dinheiro, Ariely e Kreisler identificam alguns atalhos comuns que nos ajudam a tomar decisões mais rápido e os problemas que eles trazem. E identificam, também, quais os vieses cognitivos que mais atrapalham o raciocínio e nos leva a decisões erradas. Para ver a resenha completa de "A psicologia do dinheiro", assista ao novo episódio do meu <a href="https://administradores.com.br/programas/leitura-obrigatoria">programa Leitura Obrigatória</a> no Administradores Premium.

A psicologia do dinheiro: como melhorar sua relação com as finanças

Times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança



A consolidação do trabalho remoto e dos modelos híbridos redefiniu a forma como empresas de tecnologia operam, crescem e constroem cultura. O que antes era um diferencial competitivo tornou-se, em muitos casos, um requisito básico para atrair talentos. No entanto, à medida que times deixam de compartilhar o mesmo espaço físico, surge um desafio central: como manter engajamento, alinhamento e senso de pertencimento quando a convivência diária deixa de existir?



Dados da Gallup mostram que equipes com baixo engajamento apresentam produtividade até 18% menor e índices de turnover significativamente mais altos. Em ambientes remotos, esse risco é potencializado. A ausência de interações informais, rituais presenciais e comunicação espontânea pode transformar a cultura em algo abstrato, restrito a apresentações institucionais e documentos internos. Quando isso acontece, valores deixam de orientar comportamentos e passam a existir apenas no discurso.





Em empresas de tecnologia, cultura organizacional não se constrói por proximidade física, mas por clareza. Em modelos remotos ou híbridos, torna-se ainda mais necessário explicitar expectativas, princípios e formas de decisão. A McKinsey destaca que organizações com valores bem definidos e traduzidos em práticas concretas têm até 30% mais chances de manter times alinhados em ambientes distribuídos. Cultura, nesse contexto, deixa de ser implícita. Ela precisa ser intencional.



O primeiro ponto está na liderança. Em estruturas remotas, líderes são os principais vetores culturais. A forma como se comunicam, tomam decisões, dão feedback e priorizam temas envia sinais constantes ao time. A Harvard Business Review reforça que, à distância, a coerência entre discurso e prática se torna ainda mais visível. Pequenas incoerências ganham escala rapidamente. Por isso, liderar pelo exemplo é menos opcional e mais determinante.



Outro fator essencial é a comunicação. Empresas distribuídas não podem depender de alinhamentos informais ou informações que circulam apenas entre alguns grupos. Transparência, registros claros, decisões documentadas e rituais de comunicação recorrentes reduzem ruídos e fortalecem confiança. Ambientes onde as pessoas entendem o “porquê” das decisões tendem a gerar mais autonomia e menos dependência hierárquica, algo fundamental para times de tecnologia.



O engajamento também está diretamente ligado ao senso de propósito. Em contextos remotos, colaboradores precisam enxergar como seu trabalho contribui para objetivos maiores. Conectar entregas individuais à estratégia da empresa ajuda a reduzir a sensação de isolamento e aumenta o comprometimento. Um estudo da Deloitte aponta que profissionais que compreendem claramente o impacto do seu trabalho têm níveis de engajamento até 40% superiores, independentemente do modelo de trabalho.



Além disso, rituais continuam sendo importantes, mesmo à distância. Reuniões de alinhamento, celebrações de resultados, espaços para troca informal e reconhecimento público ajudam a criar vínculos e identidade coletiva. Não se trata de replicar o escritório no ambiente virtual, mas de desenhar experiências que reforcem pertencimento e colaboração. Cultura não nasce do controle, mas da repetição de comportamentos valorizados.



A autonomia também precisa ser acompanhada de responsabilidade. Modelos remotos funcionam melhor quando expectativas de entrega, qualidade e prazos são claras. Empresas que confiam, mas não estabelecem critérios objetivos, tendem a enfrentar desalinhamentos e frustrações. Por outro lado, organizações que combinam autonomia com metas bem definidas constroem ambientes mais maduros e sustentáveis.



Por fim, é importante reconhecer que cultura organizacional não é estática. Em empresas de tecnologia, ela evolui conforme o time cresce, o produto amadurece e o mercado muda. O trabalho remoto apenas acelera essa dinâmica. Ignorar essa evolução pode gerar desconexão entre o que a empresa acredita ser e o que as pessoas vivenciam no dia a dia.



Construir cultura em ambientes remotos ou híbridos exige intenção, consistência e escuta ativa. Não depende de presença física, mas de alinhamento genuíno entre valores, decisões e comportamentos. Empresas que entendem isso descobrem que distância não enfraquece a cultura. Pelo contrário. Quando bem trabalhada, ela se torna ainda mais clara, mais forte e mais escalável.



No fim, times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O papel da cultura organizacional em empresas de tecnologia remotas ou híbridas: como construir engajamento e alinhamento sem o mesmo espaço físico

A entrada do ano de 2026 exige decisões mais rápidas, estratégicas e conscientes pelo setor energético



Por Alexandre Pierro



Ondas de calor recordes, fortes tempestades, tornados e crises hídricas. Eventos como esses estão se tornando cada vez mais frequentes, mostrando&nbsp;que o setor energético já sente, na prática, os efeitos de um planeta em transformação.&nbsp;E é justamente diante dessas intensas variações climáticas que as empresas do setor precisam, urgentemente, repensar sua matriz energética e modelo de gestão,&nbsp;propondo novas formas inovadoras de atender&nbsp;ànecessidade da população mundial sem agravar, ainda mais, o equilíbrio ecológico.



A demanda global de energia, segundo um relatório divulgado pela AIE (Agência Internacional de Energia),&nbsp;aumentou 2,2% em 2024, quase o dobro da média anual da última década&nbsp;- impulsionada, dentre tantos fatores, pelas altas temperaturas, maior demanda industrial e expansão da inteligência artificial, a qual consome grande quantidade de energia em suas operações. Para que se adequem a essa realidade, veja a seguir algumas tendências que devem acompanhar e se preparar:



#1&nbsp;Energias renováveis:&nbsp;elas deixaram de ser uma promessa futurista&nbsp;e se tornaram o principal vetor de crescimento do setor elétrico global, sendo um elemento central para a transição energética diante dos desafios climáticos e da demanda crescente. Hoje, a China se destaca como um dos países que mais investem&nbsp;nessas fontes. No Brasil, também temos forte potencial de exploração, principalmente em energias fotovoltaicas&nbsp;microgrid&nbsp;e eólica, com foco na região Nordeste.



#2&nbsp;Manual da ANEEL:&nbsp;na intenção de padronizar e orientar procedimentos no setor elétrico brasileiro, este manual faz com que essas empresas tenham um olhar mais criterioso a respeito de sua governança, como parte integral de seu portfólio de inovação.&nbsp;E, para ajudá-las nesse sentido, existem diversas metodologias reconhecidas internacionalmente, como a ISO 27001, capaz de auxiliar as organizações a manterem uma gestão eficaz mesmo diante de um cenário global marcado por incertezas e ameaças constantes.



#3 Computação quântica:&nbsp;essa prestação de serviços permitirá a realização de simulações em um tempo muito mais veloz do que ocorre atualmente – o que, para o setor de energia, será extremamente vantajoso, de forma que as empresas consigam&nbsp;aplicá-la em suas pesquisas de desenvolvimento (PD&amp;I) com bem mais agilidade, testando, por exemplo, novos tipos de projetos, infraestrutura e redes para geração e transmissão de energia.&nbsp;Apenas no primeiro trimestre de 2025, como prova disso, foram acumulados mais de US$ 1,25 bilhão em investimentos nessa tecnologia, segundo o Relatório Global da Indústria de Tecnologia Quântica.



#4&nbsp;Mudanças climáticas:&nbsp;cada vez mais frequentes e intensas, acabam aumentando, inevitavelmente, o consumo de energia pela população, além de também prejudicarem redes de transmissão em casos de chuvas fortes e ventanias, como exemplo. Insistir nos mesmos moldes é fatal para a continuidade de&nbsp;problemas quanto a esse fornecimento, sendo urgente a busca por novos e melhores projetos apoiados por uma governança eficaz que assegure este bom desempenho a longo prazo.



A entrada do ano de 2026 exige decisões mais rápidas, estratégicas e conscientes pelo setor energético, garantindo sua resiliência e sustentação de crescimento. Sem uma governança por trás deste novo mindset, será cada vez mais difícil mitigar impactos graves à população e ao meio ambiente. O futuro não aguarda, e exige atitudes inovadoras desde já.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

O que esperar do setor energético em 2026?

Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo



Por Raquel Torres&nbsp;



Vivemos um tempo marcado pela aceleração constante. Organizações operam sob pressão permanente, decisões precisam ser tomadas com rapidez e a expectativa por respostas imediatas atravessa praticamente todos os setores. A pesquisa qualitativa não ficou imune a esse movimento. Ao contrário, passou a ser atravessada por uma lógica de urgência que muitas vezes entra em choque direto com aquilo que constitui sua essência: a escuta cuidadosa, atenta e aberta ao que não é óbvio.



Fala-se cada vez mais sobre empatia, compreensão profunda e visão humanizada do consumidor, do cidadão ou do colaborador. No entanto, o tempo disponível para ouvir essas pessoas diminui progressivamente. Projetos encurtam, cronogramas se comprimem, entregas são prometidas em prazos cada vez mais estreitos. Nesse cenário, a pressa deixa de ser apenas uma condição externa e passa a moldar a própria forma como a pesquisa é conduzida, analisada e apresentada. O problema é que escuta não se apressa sem perder algo essencial no caminho.



Escutar, na pesquisa qualitativa, não é simplesmente fazer perguntas e registrar respostas. É acompanhar o modo como as pessoas constroem sentido enquanto falam, como avançam e recuam em suas próprias narrativas, como revelam contradições, hesitações e ambivalências que não cabem em respostas prontas. Esse tipo de escuta exige tempo, não apenas no campo, mas também no processamento interno do pesquisador. Exige disponibilidade para permanecer mais tempo em uma fala que parece confusa, para sustentar o silêncio quando ele aparece, para permitir que o outro encontre suas próprias palavras sem ser empurrado para conclusões rápidas.





Quando a pressa se impõe, o risco é transformar a escuta em coleta. O roteiro vira trilho, o tempo vira limite rígido, o aprofundamento passa a ser visto como desvio. O pesquisador, muitas vezes sem perceber, começa a conduzir a conversa em busca de confirmações, não de compreensão. O que emerge desse processo são respostas funcionais, organizadas e facilmente comunicáveis, mas que deixam de fora camadas importantes da experiência humana. A complexidade dá lugar à simplicidade excessiva, e o desconforto, que tantas vezes é um sinal de que algo relevante está sendo tocado, é rapidamente contornado.



Essa lógica acelerada também se reflete na análise. Em projetos conduzidos sob forte pressão de tempo, a interpretação começa cedo demais. Ainda durante o campo, padrões são nomeados, hipóteses são reforçadas, narrativas são esboçadas. Falta o intervalo necessário para que o material descanse, para que o pesquisador volte a ele com outro olhar, para que as contradições possam ser mantidas sem a obrigação imediata de resolvê-las. A pressa reduz o espaço da dúvida, e a dúvida é um dos motores mais importantes da boa análise qualitativa.



Há ainda um impacto menos visível, mas igualmente relevante, na relação com os participantes. Quando o tempo é curto, a conversa tende a se tornar mais instrumental. As pessoas percebem quando estão sendo ouvidas apenas até o ponto em que a resposta se encaixa no roteiro. Percebem quando não há espaço real para aprofundar uma experiência, para contar uma história inteira, para explorar uma opinião que não é totalmente clara nem para elas mesmas. Isso afeta o nível de abertura, a qualidade do vínculo e, em última instância, a riqueza do material produzido.



Escutar de verdade exige presença. Exige que o pesquisador esteja mental e emocionalmente disponível para o encontro, sem estar dividido entre a fala do participante e a lista de perguntas que ainda precisam ser feitas, entre a conversa que acontece e o relógio que corre. A pressa fragmenta essa presença. A escuta vira tarefa, não experiência. E a pesquisa qualitativa, quando perde o caráter de encontro, perde grande parte de sua potência transformadora.



Muito se fala hoje em eficiência, e há ganhos reais em processos mais ágeis, ferramentas de apoio e fluxos bem desenhados. O problema surge quando eficiência passa a ser confundida com encurtamento indiscriminado. Uma pesquisa qualitativa de qualidade não é aquela que termina mais rápido, mas aquela que sustenta decisões com compreensão profunda e responsável. Em muitos casos, isso exige tempo para ouvir, tempo para pensar e tempo para discutir internamente o que foi encontrado antes de transformar tudo em recomendação.



Nesse contexto, o papel do pesquisador qualitativo torna-se ainda mais desafiador. Ele ocupa um lugar de mediação entre as demandas de velocidade do negócio e as exigências do método. Defender o tempo da escuta não é resistir à realidade do mercado, mas lembrar que certas etapas não podem ser simplesmente comprimidas sem custo. Isso implica negociar prazos, explicar escolhas metodológicas e, sobretudo, sustentar a importância de processos que não são imediatamente visíveis nos cronogramas, mas que fazem toda a diferença no resultado final.



Talvez o maior desafio contemporâneo seja cultural. Vivemos em um ambiente que valoriza respostas rápidas e narrativas fechadas, enquanto a pesquisa qualitativa trabalha melhor com perguntas abertas e sentidos em construção. Resgatar o valor do tempo, da pausa e da escuta profunda é, hoje, um gesto quase contracultural. Mas é também um gesto necessário para preservar a integridade do método e a relevância da pesquisa.



Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo. A pressa pode entregar respostas, mas raramente entrega entendimento. E sem entendimento, a pesquisa perde aquilo que a torna realmente valiosa.

O Mercado Imobiliário vai quebrar?

Rodolfo Araújo

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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Rodolfo Araújo

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