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No 
papel do mentor, o gerente deve 
dedicar-se ao desenvolvimento das pessoas, mediante orientação cuidadosa e 
empatia. Esse profissional deve ser solícito, atencioso, afável, aberto e 
justo, escutando reivindicações, transmitindo apreciação e distribuindo elogios 
e reconhecimento. Além de conhecer as emoções, 
virtudes e limites de cada pessoa é importante saber o que motiva o 
comportamento do indivíduo e o que influência as reações de cada pessoa em cada 
caso.
Para 
que o gerente seja um bom mentor é indispensável que possua certa dose de 
compreensão de si mesmo e dos outros, pois terá que identificar as habilidades 
de cada funcionário e avaliar qual a contribuição de cada um para a 
organização. Um dos aspectos que as pessoas são diferentes uma das outras são 
nas competências específicas de cada tarefa. O fator-chave da competência de si 
mesmo e dos outros é a autocompreensão que expõe três dimensões, a consciência 
emocional que refere-se ao reconhecimento das emoções, a autoavaliação que 
requer o conhecimento das virtudes e limites, bem como a receptividade, e a 
autoconfiança que refere-se à consciência do próprio valor e possibilidades.
Um 
dos principais fatores que influencia o comportamento humano é a personalidade. 
A personalidade de um indivíduo é um conjunto de atributos psicológicos e 
comportamentais que o distingue dos demais. Para se avaliar a personalidade, 
indica-se o Modelo dos Cinco Fatores e o Indicador de Tipos de Myers-Brieggs. 
No Modelo dos Cinco Fatores é descrito o grau de neurose, a extroversão que 
refere-se ao grau de sociabilidade, a receptividade a novas experiências, a 
agradabilidade e conscienciosidade que está relacionada ao grau de organização 
e persistência de cada um. No Indicador de Tipos de Myers-Brieggs é analisado a 
introversão-extroversão que refere-se ao grau com que cada um tende a buscar 
ideias para decisões e atos dentro ou fora de si. Os introvertidos são 
reflexivos e valorizam a privacidade, já os extrovertidos, apreciam a variedade 
e a ação e sentem-se estimulados na companhia das pessoas. Depois é analisada a 
sensação-intuição, uma vez que aborda o que as pessoas prestam atenção nas 
coletas de dados. As pessoas que valorizam a sensação são mais propensas a 
concentra-se em fatos e detalhes e os intuitivos tendem a enxergar o quadro 
geral e a concentrar-se mais em ideias abstratas.
A 
segunda competência do papel de mentor é a comunicação eficaz. A 
comunicação constitui um processo composto de elementos como o emissor ou fonte 
que é a pessoa, o processo que emite a mensagem para alguém, portanto é a fonte 
de comunicação, o elemento transmissor ou codificador que é o equipamento que 
liga a fonte ao canal, o canal que por sua vez é a parte do sistema que separa 
a fonte do destino, o receptor ou codificador que é o equipamento situado entre 
o canal e o destino que decodifica a mensagem para torná-la compreensível ao 
destino e o destino que é a pessoa, coisa ou processo para o qual a mensagem é 
enviada.
Um 
ponto a ser analisado na comunicação é a escuta reflexiva, pois é uma 
ferramenta que se baseia na empatia e ajuda a experimentar os pensamentos e 
sentimentos alheios. Escutar é mais do que ouvir o que os outros têm a dizer. 
Para escutar, é preciso entender o que o interlocutor está falando. Não deve-se 
avaliar, julgar nem aconselhar, apenas refletir sobre o que se ouve.
A terceira 
competência do papel de mentor é o desenvolvimento dos empregados que visa 
melhores maneiras dos funcionários aprimorarem suas competências e habilidades 
para assumirem mais responsabilidades. No papel de mentor, a avaliação de 
desempenho é encarada como uma ferramenta para facilitar o aprimoramento dos 
empregados, elucidar expectativas e incrementar o desempenho. A delegação 
envolve três elementos essenciais: responsabilidade, autoridade e prestação de 
contas, pois mesmo depois de delegar, é preciso supervisionar o que está sendo 
feito, pois o gerente continua sendo o responsável pelo resultado final.
As 
avaliações de desempenho também podem acabar sendo utilizadas para documentar 
comportamentos negativos em casos de demissão ou como fonte de dados para a 
estruturação de programas de treinamento, estratégias de desenvolvimento e 
planejamento pessoal, porém a organização deve tomar cuidado para que possa 
fornecer aos colaboradores um feedback 
significativo, caso contrário a organização fica suscetível a problemas 
jurídicos.
Na atualidade, em um 
mercado tão competitivo, onde as pessoas não tem tempo para muita coisa, o 
papel do mentor é fundamental para o desenvolvimento de uma equipe sinérgica. É 
preciso reconhecer o que cada um tem de melhor, para explorar e fomentar sua 
vontade de crescer como pessoa e como profissional, mas para isso, é importante 
ouvir e se colocar no lugar do próximo.
O papel do mentor é 
aconselhar e fazer com que as pessoas confiem nele, e a avaliação de desempenho 
faz com que aumente as expectativas acerca do que está sendo executado, mas 
sempre cuidando para que o objetivo do mentor seja alcançado, e isso deve estar 
claro.
O mentor deve 
desenvolver a equipe para desafios, treinar, orientar, preparar e informar os 
colaboradores, mas também tem o papel de manter a equipe atualizada e envolvida 
com os negócios, do estratégico ao operacional. O mentor compartilha 
informações e ideias em todos os níveis e ao mesmo tempo confere o grau de 
compreensão do interlocutor.
Observa-se 
que o mentor é uma figura muito importante para a implementação 
bem-sucedida do processo. Sem o mentor, o processo fica sem condução e, em 
muitos casos, isso significa que a implementação de todo o processo pode 
falhar. Esse é um problema comum. Portanto, o papel de mentor deve ser 
planejado dentro da organização.

O papel do mentor

O papel do gerente como mentor contribui para o aprimoramento da competência da compreensão de si mesmo e dos outros, na competência da comunicação eficaz e na competência dos empregados.

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RESUMO
O objetivo do presente artigo é
apresentar a evolução dos modelos gerenciais direcionado aos quatros modelos de
gestão. Partiu-se do ponto de vista de que os modelos tradicionais surgiram da
emergência do modelo de metas racionais e do modelo de processos internos
(1900-1925). No modelo de metas racionais o principal objetivo era a
produtividade e o lucro, pois o trabalho era mecanizado e com critérios de
eficiência. O modelo de processos internos é um complemento do modelo das metas
racionais e os critérios são de eficácia como a estabilidade e continuidade,
significando que a rotinização promove a estabilidade. Depois surgiu o modelo
das relações humanas (1926-1950) que visava alterar o grau de participação do
indivíduo com o compromisso, coesão e moral e a atmosfera centrada em equipes,
pautadas em grupos informais de trabalho. Desde então fala-se em motivação,
liderança, dinâmica de grupo e organização informal. A partir dos anos 50 surge
o modelo de sistemas abertos (1951-1975) com ênfase na flexibilidade e da
capacidade de respostas organizacionais, pois a organização teve que adaptar-se
para sobreviver, mudando seus produtos, técnicas e estruturas, e isso ocorre
devido à mudança do ambiente externo. Dessa forma, a organização passa a ter
uma atmosfera inovadora e menos burocrática, buscando assim o crescimento, tornando-se
mais complexos a cada dia que cresce.
Palavras-Chave: Evolução. Modelos Gerenciais. Organização.<div> </div><div>INTRODUÇÃO Este estudo busca
demonstrar o conhecimento teórico do processo evolutivo do pensamento
administrativo por meio de uma análise da evolução dos modelos gerenciais que
vem sendo utilizadas na administração na atualidade.

Em uma
perspectiva histórica a administração é marcada por teorias aplicadas por
diversos estudiosos como Taylor na Escola da Administração Científica com
ênfase nas tarefas e Henri Fayol com a Teoria Clássica com ênfase na estrutura.


Na Escola das
Relações Humanas, surgiu o Elton Mayo com a Experiência de Hawthorne com ênfase nos aspectos emocionais do
comportamento das pessoas, conclui-se com a experiência que o comportamento do
trabalhador era baseado no comportamento dos grupos e organizações informais. 

Na Teoria
Neoclássica da Administração tem como principal referência Peter Drucker, com
ênfase na prática da administração, nos princípios gerais de gestão e ênfase
nos objetivos e resultados. Peter Drucker também introduziu a Administração por
Objetivos (APO) que tem características principais na elaboração de planos táticos e operacionais, com
ênfase na mensuração e no controle. 

Na Escola
Estruturalista da Administração surge a Teoria Burocrática com Max Weber,
sintetizando as teorias clássicas e as teorias de relações humanos, porém
ganhando novas dimensões que envolvem todas as variáveis da organização. Por
volta da década de 50 surgiu a Teoria Estruturalista inspirado por Max Weber,
com enfoque na estrutura e ambiente, dessa forma mostra a organização como um
sistema aberto que relaciona-se com o ambiente e com as outras organizações.

A Escola
Comportamental da Administração iniciou-se com Hebert Simon com o livro O
Comportamento Administrativo, com novos conceitos ao tratamento do processo de
tomada de decisões e aos limites da racionalidade. A partir deste contexto,
outros autores foram importantes como Abraham Maslow, com a Teoria da Motivação
Humana, que desenvolveu uma hierarquia das necessidades de Maslow, que pode ser
visualizada como uma pirâmide e parte do princípio que a motivação surge de um
conjunto de necessidades que estão dispostas na forma de uma hierarquia de
importância. Também surge a Teoria de Herzberg com Frederick Herzberg que
defende que o comportamento humano pode ser explicado por fatores higiênicos ou
extrínsecos e fatores motivacionais e intrínsecos. Na Teoria X e Y, MacGregor
compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar, por um lado a Teoria
X que é baseada na teoria tradicional, completamente mecanicista, com um estilo
de direção rígido e autocrático e por outro lado, a Teoria Y que é baseada na
teoria nas concepções modernas a respeito do comportamento humano,
completamente humanista, com um estilo aberto e dinâmico da administração com
medidas inovadoras.

A Escola
Sistêmica da Administração trata de três teorias principais, a Cibernética e
Administração criada por Norbert Wiener, a Teoria da Matemática da
Administração conhecida como Pesquisa Operacional e a Teoria de Sistemas criada
por Ludwig Von Bertalanffy.

Na Escola Contingencial
da Administração, tem-se a Teoria da Contingência que surgiu através de
pesquisas sobre estratégia e estrutura organizacional do pesquisador Alfred Chandler que
envolvia o processo histórico das empresas Du Pont, General Motors, SearsRoebucke
Standard Oil, conduzindo assim a uma nova concepção da organização, com o funcionamento dependente
da interface com o ambiente externo. Depois a surgiu a pesquisa de Burns e Stalker
sobre organizações mecanísticas e orgânicas
que pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a relação
existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. A terceira pesquisa da teoria da contingência foi a pesquisa de Lawrence e Lorsch que pesquisaram
sobre o defrontamento da organização e ambiente em dez empresas em três meios
industriais diferentes (plásticos, alimentos empacotados e recipientes/containers) para verificar as
características que as empresas devem ter para enfrentar com eficiência
as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado. Ressalta-se que
foi a partir da pesquisa do defrontamento da organização e ambiente que a
Teoria da Contingência foi reformulada e a organização passa a ser vista como
um sistema aberto, pois os pesquisadores demonstraram problemas básicos nas
organizações como a diferenciação que divide a organização em subsistemas ou
departamentos onde cada colaborador desempenha um papel específico, uma tarefa
especializada e a integração que é um processo gerado por pressões vindas do
ambiente externo da organização para alcançar esforços e coordenação entre os vários
departamentos.

Nos tempos atuais a Administração é tratada com modernas
técnicas de gestão, com uma administração participativa que visa valorizar a
capacidade das pessoas de tomar as decisões e resolver problemas, contribuindo
para a motivação do trabalho aumentando a competitividade das organizações.
A
EVOLUÇÃO DOS MODELOS GERENCIAIS
Cada um dos
modelos de gestão reflete uma abordagem ou enfoque da realidade das organizações
observadas cada uma em seu devido tempo. Primeiro o enfoque foi nas tarefas com
a Administração Científica, sucedida pelo enfoque nas estruturas através das Teorias
Clássica, Neoclássica, da Burocracia e Estruturalista. Em seguida o enfoque foi
nas pessoas, através das Teorias das Relações Humanas, do Comportamento Organizacional
e do Desenvolvimento Organizacional. As Teorias Neoestruturalista e da Contingência
tiveram enfoque no ambiente interno e externo da organização e a tecnologia.
Depois veio a Administração por Objetivos e a Administração Estratégica.

O modelo de
metas racionais por ter surgido em uma época de progresso econômico visava a
realização, maximização dos lucros e a produtividade. Também surgem os papéis
de diretor e produtor. Este modelo enfatiza que as metas, a análise racional e
a tomada de decisões sejam explícitas. Neste modelo não admiti-se de forma
nenhuma que um trabalhador produza abaixo de 100% de eficiência, o que
resultava em substituição de outro trabalhador que alcançasse a eficiência
total.

O modelo dos
processos internos é um complemento ao modelo das metas racionais. Ficou
conhecido como “burocracia profissional”. Os critérios são de eficácia que baseiam-se
na estabilidade, a continuidade e eficiência no fluxo do trabalho. Este modelo mostra
a definição de responsabilidade, mensuração e documentação, onde a função do gerente
consiste em ser um monitor competente e um coordenador confiável.

O modelo de relações
humanas veio através de experiências feitas por Elton Mayo que descobriu que o
tédio e a repetitividade de muitas tarefas reduzia a motivação do trabalho, mas
o contato social ajudava a criar e manter a motivação. Uma das experiências foi
chamada de Hawthorne, pois foi feito em Chicago, no bairro de Hawthorne, buscando
identificar a solução dos problemas de relações humanas e para isso interligou
a produtividade com a satisfação dos trabalhadores alterando o ambiente de
trabalho e conhecendo cada indivíduo. Esta experiência teve quatro fases, a
primeira a fase dos estudos da iluminação, a segunda fase na sala de montagem
de relés, a terceira fase com programas de pesquisas e a quarta fase na sala de
montagem de terminais. Concluiu-se que o nível de produção era resultante da
integração social, que os trabalhadores não agem isoladamente como indivíduos,
mas como membro de grupos. Enquanto na Administração Científica o homem era
motivado por estímulos salariais, sendo mais conhecido como homo economicus,
na Administração das Relações Humanas o homem é motivado pela necessidade de
reconhecimento e aprovação social com participação nas atividades em grupos,
sendo secundária a motivação econômica para determinar o rendimento do
trabalhador, transformando o conceito de homo
economicus para homo social. No modelo de
relações humanas a função do gerente é de facilitador com o uso de processo
decisório participativo e de mentor transmitindo uma comunicação eficaz e aperfeiçoando
o desenvolvimento dos empregados.

O modelo de
sistemas abertos é compreendido como um complexo de elementos em interação e em
intercâmbio com o ambiente, e de acordo com o estudioso Ludwig Von Bertalanffy, deve-se tratar os problemas das pessoas como
típico de sistema, considerando seus contornos, componentes e as relações entre
as partes. Assim surgiu a teoria de sistemas. Os princípios da teoria de
sistemas foram desenvolvidos para entender os sistemas biológicos e incluem a
homeostase, a entropia/entropia negativa, a estrutura, função, diferenciação e
integração, o requisito da variedade, a equifinalidade e a evolução do sistema.
O sistema aberto tem como ênfase a adaptação política, criatividade na
resolução de problemas, inovação e gerenciar mudanças. Espera-se que o gerente
seja inovador, criativo, alguém que faz uso de poder e influência na
organização.

Os quatro
modelos gerenciais (metas racionais, processos internos, relações humanas e
sistemas abertos) são modelos antagônicos, entretanto são inter-relacionados
entre si, fazendo parte de um único arcabouço. É importante reconhecer que cada
modelo isolado não proporciona uma gama de perspectivas, amplitude de escolhas
e a eficácia potencial, mas quando unidos fazem parte de um construto maior que
é a eficácia organizacional. 

Como cada
modelo parece ter critérios de transmitir mensagens conflitantes criou-se a
estrutura de quadro de valores competitivos, com os desafios de apreciar
vantagens e desvantagens de cada um dos quatro modelos, adquirir e utilizar as
competências associadas a cada modelo e integrar de maneira dinâmica as competências
de cada um dos modelos às situações gerenciais encontradas. Dessa forma, o
antagonismo pode coexistir em um sistema real, pois os critérios, valores e premissas
ocupam pólos opostos nas mentes das pessoas.CONSIDERAÇÕES
FINAIS
Em uma
organização, as pessoas, as tarefas e a administração são interdependentes, pois
estão interligadas entre si. Mediante este estudo foi observado a atuação de
diferentes pensamentos dentro das escolas de administração e no contexto
organizacional. A consideração dos quatro modelos gerenciais permite que se
perceba a relação entre as mesmas. Também percebe-se as funções diferenciadas
dos gerentes em cada modelo. Desta forma nota-se o quanto os modelos influenciam
as organizações nos tempos atuais, aumentando o grau de avaliação dos
colaboradores.

As mudanças
nos modelos gerenciais foram importantes porque trouxe novos conceitos sobre
satisfação, liderança e comunicação que reestruturou completamente os rumos da
administração, tornando-a mais apropriada para as empresas na atualidade.REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto.Introdução à teoria
geral da administração: uma visão
abrangente da moderna administração das organizações. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
QUINN, Robert et al. Competências gerenciais: princípios e
aplicações. 5. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003. Nota: [1] Artigo baseado no livro Competências Gerenciais: princípios e aplicações – Capítulo 1 “A evolução dos modelos gerenciais”.

[2] OLIVEIRA, D. V. Bacharel em Administração – Linha de Formação Comércio Exterior das
Faculdades Rio-Grandenses (FARGS) de Porto Alegre-RS/Brasil. Email: &lt;dani.vieira@live.com&gt;. 
</div>

A evolução dos modelos gerenciais

Ao estarmos no centro de uma conferência da relevância da COP30, a sociedade brasileira espera que o ensino superior esteja à altura do protagonismo que lhe é demandado



Além de voltar os olhos do mundo para o Brasil, a realização da 30ª Conferência das Partes das Nações Unidas (COP30), em Belém (PA), representa uma oportunidade única para conectar em definitivo dois universos que precisam atuar em sintonia na construção de um planeta mais sustentável: a educação superior e a agenda climática.



Ao incluir entre seus eixos temáticos aspectos como tecnologia e capacitação, além da participação ativa de jovens e instituições não estatais, a Agenda de Ação da COP30 faz um chamado às instituições de educação superior: educar para a mudança, formar para a transição e promover pesquisa, extensão e inovação voltadas ao desenvolvimento sustentável e à transição justa para uma economia de baixo carbono.



A boa notícia é que, ao menos no Brasil, uma parcela expressiva das instituições de ensino superior já demonstra atenção e compromisso com essa agenda, como comprovam duas iniciativas desenvolvidas pela Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior (ABMES): a&nbsp;<a href="https://responsabilidadesocial.abmes.org.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Campanha da Responsabilidade Socioambiental do Ensino Superior Particular</a>&nbsp;e o&nbsp;<a href="https://premiofernandobraga.abmes.org.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Prêmio Fernando Braga de Sustentabilidade Ambiental na Educação Superior</a>.



Ao promover ações que ultrapassam os muros das instituições e impactam positivamente na qualidade de vida das comunidades, o setor educacional deixa de ser mero espectador dos desafios sociais e ambientais para assumir o papel de agente ativo da agenda climática. É importante destacar que, além da busca pela justiça ambiental, o debate sobre as mudanças climáticas envolve medidas concretas de combate à fome e à pobreza, bem como à superação das desigualdades estruturais, como de gênero, raça e condição socioeconômica.





Instituído em 2023 pela ABMES em parceria com a EDUX21 Consultoria, o Prêmio Fernando Braga reconhece as melhores iniciativas de sustentabilidade ambiental realizadas por instituições que participaram da Campanha da Responsabilidade Socioambiental. O grande vencedor da última edição foi o projeto “Geração de energia eólica na comunidade Pinduri: da inovação à responsabilidade social”. Desenvolvido pelo Centro Universitário da Amazônia (UNAMA), o trabalho consistiu na implementação de uma iniciativa inovadora de geração de energia eólica na comunidade ribeirinha, situada a 21 km de Santarém (PA), equacionando sérios desafios enfrentados por aquela população devido à ausência de eletricidade, comunicação e infraestrutura básica.



Outro destaque foi o projeto “Apecatu: Educação Ecológica, Bioeconomia e Desenvolvimento Sustentável em Harmonia com a Natureza”, da UNINASSAU Salvador, em parceria com a UNEB. Desenvolvida junto a comunidades tradicionais e movimentos sociais, a iniciativa focou na promoção da cooperação científica, tecnológica e inovação para o desenvolvimento sustentável da Mata Atlântica e sua relação com outros biomas brasileiros.



Ações como essas são realizadas por instituições de norte a sul do país e demonstram que a educação superior privada tem ido além da sala de aula, conectando o currículo acadêmico às comunidades nas quais está inserida e formando profissionais e cidadãos competentes e comprometidos com os desafios ambientais e sociais. Utilizando os termos em voga por ocasião da COP30, as instituições de educação superior brasileiras estão cientes do seu papel e comprometidas com a formação de uma nova geração capaz de lidar com a transição ecológica, a economia de baixo carbono e a justiça climática.



Contudo, sabemos que sempre é possível fazer mais e melhor. Para isso, precisamos avançar em três dimensões. A primeira é curricular, ou seja, inserir de forma integrada e contínua os temas da sustentabilidade, das mudanças climáticas, da economia circular e da bioeconomia nos currículos dos cursos de graduação. A segunda consiste em ampliar as ações nos campos da pesquisa e da extensão, articulando laboratórios, comunidades, territórios e saberes tradicionais para que a academia contribua, de fato, com a adaptação, com a mitigação e com a inovação verde. Já a terceira é institucional: gerir com responsabilidade ambiental (reduzir pegadas; adotar métricas ESG - ambiental, social e governança; envolver estudantes e servidores; e levar a sustentabilidade para o cotidiano acadêmico).



A COP30 traz para o Brasil o imperativo de fazer da educação um motor de mobilização e transformação. Não se trata apenas de fazer campanha ambiental ou de cumprir uma&nbsp;checklist&nbsp;de projetos certificados. O desafio é profundo: transformar a agenda ambiental em um eixo de formação, inovação e cidadania. Afinal, muito mais do que gerar reputação positiva, as ações de responsabilidade socioambiental desenvolvidas pelas instituições de educação superior contribuem para a transformação real do mundo em que vivemos, ainda que em uma esfera micro.



Portanto, a educação superior desempenha um duplo papel no contexto da COP30 e das adversidades ambientais impostas ao planeta Terra: formar com pertinência para os desafios da transição ecológica e atuar concretamente como agente de mudança no território.



Ao estarmos no centro de uma conferência da relevância da COP30, a sociedade brasileira espera que o ensino superior esteja à altura do protagonismo que lhe é demandado: não apenas com discursos, mas com currículos renovados e projetos que engajem docentes, discentes e comunidades. É hora de a academia reforçar seu compromisso com a construção de um futuro mais sustentável, inovador e justo. O caminho está traçado, e passa pela educação como força motriz dessa transformação.

COP30 e a educação superior na agenda climática global

Marcelo Justino, Head de Arquitetura e Dados da IGA (Itaú Gestão de Ativos) revela os 3 erros fatais que estão custando milhões às empresas e como transformar IA em vantagem competitiva real



A IGA foi criada em 2023 para oferecer serviços de gestão de eficiência, compras corporativas e patrimônio, com o propósito de aumentar o engajamento com clientes do Itaú numa estratégia de Beyond Banking. Responsável por estruturar a plataforma tecnológica da IGA desde a ideação, ele apoia um negócio que deve gerar cerca de R$ 800 milhões em valor para clientes até 2025. Com vasta experiência em transformação digital e implementação de soluções baseadas em dados, Justino lidera iniciativas estratégicas que posicionam a IGA na vanguarda da inovação tecnológica. Sua trajetória inclui a participação ativa desde a concepção do produto até a implementação, combinando visão estratégica com execução técnica de excelência. Essa experiência única o coloca em posição privilegiada para orientar líderes C-level sobre como extrair valor real da inteligência artificial, evitando armadilhas estratégicas que hoje comprometem grandes investimentos em IA.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões baseadas em necessidade real: o método anti-Netflix da Amazon</h2>



Pergunta: Como você evita criar soluções que ninguém quer comprar?



Insight de Marcelo Justino: “A ideia começa da visão de alguém para criar o produto, muitas vezes na linha de algo que sabemos e conseguirmos fazer bem (competência para execução) e do resultado que teremos (rentabilidade). Mas é preciso cuidado, esses fatores, embora cruciais, não avaliam a necessidade do seu cliente. O Bezos sempre reforça o conceito de customer centricity: o Prime nasceu como uma estratégia central da Amazon para aumentar o engajamento e a percepção de valor do programa Prime. Uma cultura orientada em dados fornece insumos de alta qualidade para guiar essas decisões.”



Este insight revela uma metodologia fundamental que diferencia empresas que prosperam daquelas que queimam recursos. Justino destaca que Jeff Bezos não criou o Prime Video para competir com a Netflix, mas para gerar um diferencial focado nos clientes da Amazon. Essa abordagem centrada no cliente, validada por dados concretos, é o que permite à IGA desenvolver soluções que geram receita real, em vez de apenas seguir tendências de mercado. Para C-levels, isso significa implementar processos rigorosos de validação antes de qualquer investimento significativo.





<h2 class="wp-block-heading">2. IA como experiência, não como corte de custos: o erro de R$ milhões</h2>



Pergunta: Por que tantos chatbots corporativos frustram mais do que ajudam?



Insight de Marcelo Justino: “É frustrante quando um chatbot é criado apenas para reduzir ligações ao call center. Isso pode até reduzir custos, mas aumenta o atrito com o cliente e compromete a experiência. Muitas empresas ainda associam IA apenas à produtividade, quando o verdadeiro diferencial está em melhorar a experiência do cliente. Se a organização não investir no letramento em IA, desde a base até a liderança, será difícil obter resultados consistentes. A pergunta que deixo é: Como posso levar uma experiência incrível aos clientes em escala com IA e hyperpersonalização?”



A observação de Justino expõe uma falha estratégica crítica: empresas implementam IA focando apenas em redução de custos, ignorando o impacto na experiência do cliente. No setor financeiro, onde a confiança é fundamental, um chatbot mal implementado pode custar milhões em clientes perdidos. O executivo enfatiza que o investimento em “letramento em IA” para toda a organização não é opcional - é condição para extrair valor real da tecnologia. Isso significa treinar equipes, estabelecer parcerias especializadas e, principalmente, repensar processos com foco na experiência do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">3. Novas carreiras, novas oportunidades: o engenheiro de curadoria que vale ouro</h2>



Pergunta: Quais habilidades realmente importam no mundo pós-IA?



Insight de Marcelo Justino: “Com as inovações, novas carreiras surgem. Para ter sucesso consistente com IA Generativa, você precisa de um Engenheiro de Curadoria de Dados para IA, garantindo que o modelo tenha o contexto exato e seguro para cada resposta, e de um Engenheiro de IA focado em MLOps para garantir o monitoramento e a precisão contínua da entrega em escala.”



Justino identifica uma mudança fundamental no mercado de trabalho: profissões como “engenheiro de curadoria de conteúdo para IA” estão se tornando essenciais para empresas que querem soluções eficazes. Essa nova realidade exige visão ampla dos líderes para integrar essas competências em suas organizações. Mais importante ainda, ele destaca que literacia em dados deixou de ser diferencial para se tornar requisito básico em qualquer função estratégica. O papel do líder evolui para inspirar equipes a abraçar essas transformações, criando uma cultura de inovação genuína.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Google e Amazon não implementaram IA apenas por hype - elas criaram arquiteturas robustas que geram bilhões em receita adicional.



A IGA, por exemplo, possui uma plataforma multiagente que coordena diferentes especializações de IA para oferecer soluções personalizadas aos clientes. Tão importante quanto isso é possuir uma solução robusta e consistente de dados do cliente e seus produtos para gerar contexto para a IA.



A diferença entre quem “usa” IA e quem “é” uma empresa orientada por Experiência do Cliente está na abordagem: enquanto a maioria implementa ferramentas isoladas, os líderes de mercado criam ecossistemas integrados, conectando dados amplos e consistentes do cliente diretamente às plataformas de Produtos e de IA.



Para garantir que as iniciativas de IA estejam alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa e tragam o retorno esperado, é fundamental o uso de metodologias de gestão de resultados, como OKRs, focados em resultados mensuráveis de IA, não apenas em implementação de tecnologia.



O erro mais custoso que C-levels estão cometendo é tratar IA como projeto de TI, quando deveria ser tratada como transformação de negócio que impacta receita, experiência do cliente e vantagem competitiva.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está criando experiências memoráveis com IA ou apenas automatizando frustrações?

Além dos chatbots: como a IA pode revolucionar a experiência do cliente

O papel da comunicação é ajudar na construção de uma história consistente e que realmente valha a pena ser contada



Reputação, posicionamento e autoridade são palavras que mais uso em minhas conversas sobre comunicação corporativa. Volto a elas com frequência porque as entendo como ativos cruciais para a diferenciação e longevidade de um negócio. É a construção ativa do posicionamento que conecta a marca aos seus clientes e ao mercado.



No contexto atual em que consumidores e público interno valorizam coerência, propósito e valores das empresas, sem perdão às contradições, e investidores esperam evidências de impacto real, a comunicação tornou-se o elo de conexão entre discurso e prática. Por isso mesmo, um fator decisivo para o posicionamento e, por consequência, para a reputação.



A sigla ESG, que reúne compromissos ambientais, sociais e de governança, tornou-se bandeira de muitas organizações. Em alguns casos, no entanto, virou uma verdadeira armadilha. O greenwashing, o social washing ou qualquer outro fenômeno ESG-washing acontece quando a narrativa corporativa fala mais alto que a prática.





Nos conteúdos veiculados nos canais proprietários ou enviados à imprensa, muitas empresas enaltecem feitos e ações sustentáveis amparados em perigosos abismos. O discurso não se sustenta e despenca ladeira abaixo.



Esse tipo de ruído compromete a credibilidade e a autoridade, destrói a confiança dos colaboradores e demais públicos, resultando em um passivo enorme ao negócio. Discurso e prática precisam nascer e viver atrelados. Na era da transparência e da checagem, as incoerências se espalham com a velocidade dos bits.



Para garantir a veracidade do storytelling, os administradores precisam estar atentos aos sinais emitidos pelo time responsável pela comunicação corporativa. Deixar de divulgar uma ação frágil pode ser muito melhor do que disparar algo sem sustentação.



<h2 class="wp-block-heading">O papel estratégico da comunicação em 5 pontos</h2>



E o que os comunicadores precisam para atuar lado a lado com os administradores, ajudando a construir posicionamento e gerar awareness? Separei cinco pontos que mostram como a comunicação deixa de ser defensiva para se tornar estratégica para o negócio.



A equipe de comunicação, em resumo, precisa:



<ol class="wp-block-list">
<li>Ter acesso e compreensão profunda das operações - Cabe a esse time ajudar os administradores a identificar gaps de coerência antes que eles se tornem públicos, questionando: "Estamos realmente prontos para comunicar isso?". Pensem juntos, ouça quem foi treinado a questionar.</li>



<li>Atuar como os "olhos e ouvidos" da organização - É a comunicação quem monitora a percepção dos stakeholders, identifica ruídos, antecipa crises e entende onde o discurso da empresa está falhando em ressoar ou parecendo falso.</li>



<li>Agir como intérprete - Traduzir temas técnicos em mensagens compreensíveis e consistentes para todos os públicos é primordial no dia a dia dos comunicadores. Os fatos precisam ser reportados de forma clara e honesta, construindo autoridade sem a sensação de “criação de narrativas”.</li>



<li>Alinhar discurso interno e cultura - A construção do posicionamento começa em casa. A comunicação é vital para engajar os colaboradores, garantindo que eles compreendam e vivenciem a estratégia de sustentabilidade. Colaboradores são os principais embaixadores (ou detratores) da coerência da marca, impactando diretamente o posicionamento e a percepção de valor no mercado.</li>



<li>Gerir risco e atuar com rapidez - É fundamental a criação de um plano de prevenção e gestão de crise focado na transparência, no reconhecimento ágil da falha e na comunicação clara dos passos a serem tomados.</li>
</ol>



O papel da comunicação é ajudar na construção de uma história consistente e que realmente valha a pena ser contada. Sem essa integração, qualquer esforço de ESG corre o risco de ser percebido como superficial. Isso mina o posicionamento da marca, destrói a autoridade conquistada e, por fim, compromete o ativo mais valioso que uma empresa possui: sua reputação.

O papel do mentor

Daniella Vieira

Estes empreendedores vão curar sua ressaca - Café com ADM #470

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Sobre o autor

Daniella Vieira

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