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Ainda na faculdade, independentemente do curso que esteja trilhando, o universitário costuma ouvir que o mercado de trabalho “não perdoa” ou que é algo como “uma selva” ou “uma cova de leões famintos”. Agora pense: se quem ainda nem pegou o diploma já convive com esse tipo de pressão, imagine quem já está em uma grande companhia ocupando um cargo administrativo? Nesses casos, o profissional em questão convive com outra máxima: “empresas vivem de lucro”. Sim, ambas as máximas são verdades. Mas o caminho das bonanças no mundo dos negócios não passa apenas por questões como determinação, visão de negócios conhecimento técnico e prático etc.
	Especialistas em filosofia argumentam que uma trajetória virtuosa, de fato, no universo corporativo fica mais inviável sem a companhia dessa doutrina, que o dicionário define da seguinte maneira: “conjunto das reflexões particulares que buscam entender a realidade, a partir da razão”.
	Inerente a essas “reflexões particulares” estão valores como humanização, racionalidade, sustentabilidade e ética, entre outros – que, diga-se, muitas vezes, estes princípios são deixados de lado no dia a dia de quem carrega sobre os ombros a responsabilidade de administrar. Mas, calma, porque a proposta aqui não é “filosofar”. 
	De acordo com opiniões especializadas, a filosofia pode ter o papel de colaborar fundamentalmente para o desenvolvimento de um bom gestor, independentemente da área em que atue. Não à toa, o Ministério da Educação recomenda que a doutrina faça parte da grade curricular dos cursos de administração. 
	A ideia é introduzir no cotidiano do (futuro) administrador não só conceitos filosóficos que poderão auxiliá-lo na hora de resolver questões, mas também estimular a construção de um pensamento crítico. Sim, as demais disciplinas do curso também o ajudarão, mas a filosofia não pode ser ignorada. Afinal, é por isso que existem ramificações, como filosofia política, filosofia do direito, filosofia da educação&#8230; 
	Já na administração, especialistas falam em “filosofia organizacional”. E é claro que essa linha da filosofia não se limita aos valores mencionados no início do artigo. 
	As próprias Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Administração preveem a presença de estudos filosóficos nos cursos de administração. A premissa é de que a filosofia, entre outros conteúdos de formação básica, colabora, substancialmente, para a formação do profissional mediante competências e habilidades de um futuro gestor.
Para Platão todo rei deveria ser um filósofo ou todo filósofo deveria ser rei.

O pensamento crítico: a importância da filosofia na administração

Ao contrário do que muitos podem pensar no competitivo mundo dos negócios, valores como humanização, sustentabilidade e ética podem ser um trunfo para o administrador

O pensamento crítico: a importância da filosofia na administração | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quando ouvimos no noticiário que foi desarticulado um esquema de corrupção em uma empresa privada, a maioria esmagadora (senão, absoluta) dos casos acontece em corporações de grande porte. Nestes casos, podemos dizer que o compliance foi desrespeitado. Mas é importante saber que esta palavrinha diferente e que anda bastante em voga tem a sua importância também para as pequenas e médias empresas. As chamadas PME.O termo “compliance” tem origem no verbo em inglês “to comply”, que quer dizer algo como seguir uma ordem, uma regra ou um pedido. No mundo corporativo, portanto, compliance é atuar de acordo com as normas de uma empresa, cumprindo com atividades como obrigações trabalhistas, fiscais, regulatórias e concorrenciais, por exemplo.Então, quando este alinhamento às regras institucionais é rasgado e jogado no lixo, as consequências são irregularidades, fraudes e, muitas vezes, corrupção. É bem verdade que esse tipo de situação tem impactos mais devastadores em grandes empresas, mas é importante que as pequenas e médias também tenham as suas políticas de compliance. Para a implementação de um programa como esse, especialistas afirmam que trata-se de uma missão trabalhosa, que exige esforço contínuo, mas que rende bons frutos a longo prazo. E um grande fruto é a reputação no mundo dos negócios. Afinal, grandes corporações estão sempre em contato com as PMEs para tê-las como como parceiras ou fornecedoras. Então, se uma pequena fábrica de materiais descartáveis, por exemplo, está com seu programa de compliance sendo cumprido à risca, ela tem mais chances de atrair uma empresa de grande porte como parceira do que uma outra pequena produtora cujo compliance esteja fragilizado.Um destaque como esse perante a concorrência, claro, faz bem aos cofres de uma PME. Um outro fator ligado a compliance que pode fortalecer a saúde financeira de uma pequena/média empresa é a economia com um grande corpo de advogados, já que estando em dia com a lei, tendem a ser menores os riscos de escândalos judiciais.Por fim, não se pode esquecer o reflexo interno da política de compliance. Em uma instituição íntegra, onde normas são respeitadas, colaboradores e gestores têm mais tranquilidade e segurança para trabalhar.Em contrapartida aos benefícios de uma política de compliance, as PMEs, em comparação às grandes instituições, enfrentam dificuldades maiores para contar com tal programa. E o principal destes obstáculos é o orçamento menor. Entretanto, mesmo com certas adversidades, vem crescendo o número de profissionais especializados em criação e implementação de medidas de prevenção, detecção e combate a irregularidades. São os chamados compliance officers. Então, essa profusão tem deixado as PMEs mais próximas dos programas de controle.E a partir do momento que uma instituição passa a contar com uma equipe capacitada para executar um programa de obediência a normas, algumas ferramentas são efetivadas. Por exemplo, conjunto de avaliações de risco; plano de ações; canal de denúncias; e código de ética. Portanto, é uma tendência que pequenas e médias empresas adotem o compliance, uma vez que se trata de uma política que mitiga riscos e potencializa ganhos.

A importância do Compliance para as PME

Imagine uma nau sem um capitão ou um comandante? Cada um dos marujos - todos no mesmo nível hierárquico – optaria para que a embarcação fosse para um lado ou outro, e eles, muito provavelmente, ficariam à deriva e à mingua. Este exercício de imaginação nos faz compreender o quão fundamental é a figura de um líder. E esta importância se potencializa ainda mais quando a equipe em questão é do setor comercial, pois sem uma rota bem definida, não há “terra à vista”. Ou melhor, “vendas à vista”.	Mas, afinal, que qualidades deve ter um líder para que seus comandados batam metas? Quais devem ser as preocupações de um profissional que está à frente de uma equipe de alta performance no ramo das vendas? E como montar um time e mantê-lo motivado?	As respostas para estas perguntam estão interligadas e são costuradas por uma série de qualidades que um gestor deve reunir, de acordo com especialistas. Uma delas, por exemplo, é a sinergia entre líder e liderados.	Não é raro haver choque entre equipes de venda e gestores. De um lado, a reclamação quanto à maneira como as questões cotidianas são conduzidas; do outro, a queixa de que é difícil encontrar profissionais comprometidos “hoje em dia”. Nesses casos, entra a capacidade de inspirar.	Até porque, liderar não se resume a dar ordens ou repassar responsabilidades. É preciso que o gestor dê o exemplo; estabeleça um diálogo; incentive as habilidades de cada um; e passe confiança no dia a dia. Estas iniciativas faz os comandados se sentirem parte do time e não apenas... comandados!	Essa rotina deverá impactar, consequentemente, nos resultados da equipe. E aqui entra outra característica vista como indispensável: o foco nos resultados. Porque é a partir deles que o gestor vai poder traçar metas e avaliar pontos positivos e negativos de seu time.	 A fim de alcançar sempre o melhor dos resultados, o líder deve ter em mente que o ideal é que a meta de hoje seja superior à de ontem e inferior à de manhã. Ou seja, é importante estar sempre atrás de resultados melhores.	Entretanto, essa busca por uma escalada nos resultados precisa ser inteligente. O gestor deve estar atento ao mercado e ao comportamento do consumidor. Por exemplo, a economia do país pode esfriar as vendas durante um determinado período do ano, fazendo com que os resultados do ano vigente não alcancem os mesmo do mês do ano anterior.	A grande oferta de determinado setor do mercado e a Internet também podem criar novos perfis de cliente. Então, ter essas noções facilita a vida do líder comercial na hora de comandar sua equipe e traçar metas a curto e médio prazo.	Mas enfim, esta é apenas uma pequena lista de valências – entre tantas outras - que especialistas mencionam como indispensáveis para um líder comercial. Não se trata de verdade definitiva ou manual para o alcance do sucesso.

Liderança comercial: a arte de conduzir um time de alto padrão

Quem nunca ouviu a seguinte pérola: “seguro é um mal necessário”. Investir um dinheiro sem ter um retorno imediato, como quem compra um picolé na padaria, pode até causar esse tipo de sensação. Mas a verdade é que contratar um seguro, sobretudo no caso de empresários, significa ganhar em diferentes frentes. A médio, longo e até curto prazo. 	Sim, ganhar! Pois ter um negócio próprio assegurado vai muito além de contar com tranquilidade e, claro, segurança. Afinal, riscos fazem parte do dia a dia, mas quando o empreendedor os mitiga, protegendo seu patrimônio, maiores despesas podem ser amortecidas, o que acaba refletindo nos lucros.	Em caso de incêndio, desastre natural, furto ou qualquer outro imprevisto, o prejuízo tende a impactar menos os negócios quando a companhia tem um seguro empresarial. A cobertura dos danos e a assistência especializada na reconstrução deixam o empresário mais tranquilo para tocar o seu negócio em um momento delicado.	Ou seja, quando o empreendedor tem esse amparo, ele evita um comprometimento maior do seu caixa. Assim, pode destinar recursos para outras questões, o que o possibilita alavancar o seu negócio em plena crise.	Isso sem falar que a seguradora não está presente somente em situações de extrema necessidade. Dependendo do plano contratado, o empresário pode contar também com diferentes formas de auxílio e serviços 24 horas, que costumam trazer aquele alívio em momentos de aperto.	E essa possibilidade é indicada para empreendimentos dos mais diversos setores, já que as principais seguradoras oferecem diferentes soluções para os mais variados tipos se situações e problemas.	Além disso, ter um seguro empresarial pode fazer com que a empresa seja mais visada por profissionais – ou até mesmo pelos melhores profissionais. Como outros serviços oferecidos por um seguro - como saúde, vida, odontológico – costumam chamar atenção de quem está em busca de um novo emprego, este pode ser um trunfo do empregador para atrair os mais bem preparados. Seguro é válido para empresa de pequeno porte? 	Diante de tantas vantagens, pode parecer que a contratação de um seguro empresarial seja privilégio apenas para grandes corporações. Não, necessariamente! 	Assim como seguradoras oferecem diversas soluções para diferentes ramos de atuação, o mesmo ocorre em relação ao tamanho do empreendimento. Ou seja, empresas de pequeno porte podem e devem contar com um seguro, já que não estão livres de imprevistos. O segredo é analisar com calma o mercado para contratar um serviço compatível.Critérios para contratar um seguro empresarial 	Sim, ter uma seguradora por trás é importante e indicado para todo tipo de negócio. Mas é fundamental analisar bem antes de assinar um plano. E o primeiro critério é pensar que impactos determinados tipos de imprevisto teriam sobre o empreendimento. 	Ou seja, devem ser levados em consideração alguns aspectos. Por exemplo, o tamanho da empresa, os bens que existem dentro dela e as instalações. Tudo isso vai influir no valor final do seguro.	Mas, em todo caso, há a figura do corretor de seguros, que vai poder auxiliar o empresário da melhor maneira.

Seguro empresarial: por que é importante ter

Times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança



A consolidação do trabalho remoto e dos modelos híbridos redefiniu a forma como empresas de tecnologia operam, crescem e constroem cultura. O que antes era um diferencial competitivo tornou-se, em muitos casos, um requisito básico para atrair talentos. No entanto, à medida que times deixam de compartilhar o mesmo espaço físico, surge um desafio central: como manter engajamento, alinhamento e senso de pertencimento quando a convivência diária deixa de existir?



Dados da Gallup mostram que equipes com baixo engajamento apresentam produtividade até 18% menor e índices de turnover significativamente mais altos. Em ambientes remotos, esse risco é potencializado. A ausência de interações informais, rituais presenciais e comunicação espontânea pode transformar a cultura em algo abstrato, restrito a apresentações institucionais e documentos internos. Quando isso acontece, valores deixam de orientar comportamentos e passam a existir apenas no discurso.





Em empresas de tecnologia, cultura organizacional não se constrói por proximidade física, mas por clareza. Em modelos remotos ou híbridos, torna-se ainda mais necessário explicitar expectativas, princípios e formas de decisão. A McKinsey destaca que organizações com valores bem definidos e traduzidos em práticas concretas têm até 30% mais chances de manter times alinhados em ambientes distribuídos. Cultura, nesse contexto, deixa de ser implícita. Ela precisa ser intencional.



O primeiro ponto está na liderança. Em estruturas remotas, líderes são os principais vetores culturais. A forma como se comunicam, tomam decisões, dão feedback e priorizam temas envia sinais constantes ao time. A Harvard Business Review reforça que, à distância, a coerência entre discurso e prática se torna ainda mais visível. Pequenas incoerências ganham escala rapidamente. Por isso, liderar pelo exemplo é menos opcional e mais determinante.



Outro fator essencial é a comunicação. Empresas distribuídas não podem depender de alinhamentos informais ou informações que circulam apenas entre alguns grupos. Transparência, registros claros, decisões documentadas e rituais de comunicação recorrentes reduzem ruídos e fortalecem confiança. Ambientes onde as pessoas entendem o “porquê” das decisões tendem a gerar mais autonomia e menos dependência hierárquica, algo fundamental para times de tecnologia.



O engajamento também está diretamente ligado ao senso de propósito. Em contextos remotos, colaboradores precisam enxergar como seu trabalho contribui para objetivos maiores. Conectar entregas individuais à estratégia da empresa ajuda a reduzir a sensação de isolamento e aumenta o comprometimento. Um estudo da Deloitte aponta que profissionais que compreendem claramente o impacto do seu trabalho têm níveis de engajamento até 40% superiores, independentemente do modelo de trabalho.



Além disso, rituais continuam sendo importantes, mesmo à distância. Reuniões de alinhamento, celebrações de resultados, espaços para troca informal e reconhecimento público ajudam a criar vínculos e identidade coletiva. Não se trata de replicar o escritório no ambiente virtual, mas de desenhar experiências que reforcem pertencimento e colaboração. Cultura não nasce do controle, mas da repetição de comportamentos valorizados.



A autonomia também precisa ser acompanhada de responsabilidade. Modelos remotos funcionam melhor quando expectativas de entrega, qualidade e prazos são claras. Empresas que confiam, mas não estabelecem critérios objetivos, tendem a enfrentar desalinhamentos e frustrações. Por outro lado, organizações que combinam autonomia com metas bem definidas constroem ambientes mais maduros e sustentáveis.



Por fim, é importante reconhecer que cultura organizacional não é estática. Em empresas de tecnologia, ela evolui conforme o time cresce, o produto amadurece e o mercado muda. O trabalho remoto apenas acelera essa dinâmica. Ignorar essa evolução pode gerar desconexão entre o que a empresa acredita ser e o que as pessoas vivenciam no dia a dia.



Construir cultura em ambientes remotos ou híbridos exige intenção, consistência e escuta ativa. Não depende de presença física, mas de alinhamento genuíno entre valores, decisões e comportamentos. Empresas que entendem isso descobrem que distância não enfraquece a cultura. Pelo contrário. Quando bem trabalhada, ela se torna ainda mais clara, mais forte e mais escalável.



No fim, times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O papel da cultura organizacional em empresas de tecnologia remotas ou híbridas: como construir engajamento e alinhamento sem o mesmo espaço físico

A entrada do ano de 2026 exige decisões mais rápidas, estratégicas e conscientes pelo setor energético



Por Alexandre Pierro



Ondas de calor recordes, fortes tempestades, tornados e crises hídricas. Eventos como esses estão se tornando cada vez mais frequentes, mostrando&nbsp;que o setor energético já sente, na prática, os efeitos de um planeta em transformação.&nbsp;E é justamente diante dessas intensas variações climáticas que as empresas do setor precisam, urgentemente, repensar sua matriz energética e modelo de gestão,&nbsp;propondo novas formas inovadoras de atender&nbsp;ànecessidade da população mundial sem agravar, ainda mais, o equilíbrio ecológico.



A demanda global de energia, segundo um relatório divulgado pela AIE (Agência Internacional de Energia),&nbsp;aumentou 2,2% em 2024, quase o dobro da média anual da última década&nbsp;- impulsionada, dentre tantos fatores, pelas altas temperaturas, maior demanda industrial e expansão da inteligência artificial, a qual consome grande quantidade de energia em suas operações. Para que se adequem a essa realidade, veja a seguir algumas tendências que devem acompanhar e se preparar:



#1&nbsp;Energias renováveis:&nbsp;elas deixaram de ser uma promessa futurista&nbsp;e se tornaram o principal vetor de crescimento do setor elétrico global, sendo um elemento central para a transição energética diante dos desafios climáticos e da demanda crescente. Hoje, a China se destaca como um dos países que mais investem&nbsp;nessas fontes. No Brasil, também temos forte potencial de exploração, principalmente em energias fotovoltaicas&nbsp;microgrid&nbsp;e eólica, com foco na região Nordeste.



#2&nbsp;Manual da ANEEL:&nbsp;na intenção de padronizar e orientar procedimentos no setor elétrico brasileiro, este manual faz com que essas empresas tenham um olhar mais criterioso a respeito de sua governança, como parte integral de seu portfólio de inovação.&nbsp;E, para ajudá-las nesse sentido, existem diversas metodologias reconhecidas internacionalmente, como a ISO 27001, capaz de auxiliar as organizações a manterem uma gestão eficaz mesmo diante de um cenário global marcado por incertezas e ameaças constantes.



#3 Computação quântica:&nbsp;essa prestação de serviços permitirá a realização de simulações em um tempo muito mais veloz do que ocorre atualmente – o que, para o setor de energia, será extremamente vantajoso, de forma que as empresas consigam&nbsp;aplicá-la em suas pesquisas de desenvolvimento (PD&amp;I) com bem mais agilidade, testando, por exemplo, novos tipos de projetos, infraestrutura e redes para geração e transmissão de energia.&nbsp;Apenas no primeiro trimestre de 2025, como prova disso, foram acumulados mais de US$ 1,25 bilhão em investimentos nessa tecnologia, segundo o Relatório Global da Indústria de Tecnologia Quântica.



#4&nbsp;Mudanças climáticas:&nbsp;cada vez mais frequentes e intensas, acabam aumentando, inevitavelmente, o consumo de energia pela população, além de também prejudicarem redes de transmissão em casos de chuvas fortes e ventanias, como exemplo. Insistir nos mesmos moldes é fatal para a continuidade de&nbsp;problemas quanto a esse fornecimento, sendo urgente a busca por novos e melhores projetos apoiados por uma governança eficaz que assegure este bom desempenho a longo prazo.



A entrada do ano de 2026 exige decisões mais rápidas, estratégicas e conscientes pelo setor energético, garantindo sua resiliência e sustentação de crescimento. Sem uma governança por trás deste novo mindset, será cada vez mais difícil mitigar impactos graves à população e ao meio ambiente. O futuro não aguarda, e exige atitudes inovadoras desde já.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

O que esperar do setor energético em 2026?

Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo



Por Raquel Torres&nbsp;



Vivemos um tempo marcado pela aceleração constante. Organizações operam sob pressão permanente, decisões precisam ser tomadas com rapidez e a expectativa por respostas imediatas atravessa praticamente todos os setores. A pesquisa qualitativa não ficou imune a esse movimento. Ao contrário, passou a ser atravessada por uma lógica de urgência que muitas vezes entra em choque direto com aquilo que constitui sua essência: a escuta cuidadosa, atenta e aberta ao que não é óbvio.



Fala-se cada vez mais sobre empatia, compreensão profunda e visão humanizada do consumidor, do cidadão ou do colaborador. No entanto, o tempo disponível para ouvir essas pessoas diminui progressivamente. Projetos encurtam, cronogramas se comprimem, entregas são prometidas em prazos cada vez mais estreitos. Nesse cenário, a pressa deixa de ser apenas uma condição externa e passa a moldar a própria forma como a pesquisa é conduzida, analisada e apresentada. O problema é que escuta não se apressa sem perder algo essencial no caminho.



Escutar, na pesquisa qualitativa, não é simplesmente fazer perguntas e registrar respostas. É acompanhar o modo como as pessoas constroem sentido enquanto falam, como avançam e recuam em suas próprias narrativas, como revelam contradições, hesitações e ambivalências que não cabem em respostas prontas. Esse tipo de escuta exige tempo, não apenas no campo, mas também no processamento interno do pesquisador. Exige disponibilidade para permanecer mais tempo em uma fala que parece confusa, para sustentar o silêncio quando ele aparece, para permitir que o outro encontre suas próprias palavras sem ser empurrado para conclusões rápidas.





Quando a pressa se impõe, o risco é transformar a escuta em coleta. O roteiro vira trilho, o tempo vira limite rígido, o aprofundamento passa a ser visto como desvio. O pesquisador, muitas vezes sem perceber, começa a conduzir a conversa em busca de confirmações, não de compreensão. O que emerge desse processo são respostas funcionais, organizadas e facilmente comunicáveis, mas que deixam de fora camadas importantes da experiência humana. A complexidade dá lugar à simplicidade excessiva, e o desconforto, que tantas vezes é um sinal de que algo relevante está sendo tocado, é rapidamente contornado.



Essa lógica acelerada também se reflete na análise. Em projetos conduzidos sob forte pressão de tempo, a interpretação começa cedo demais. Ainda durante o campo, padrões são nomeados, hipóteses são reforçadas, narrativas são esboçadas. Falta o intervalo necessário para que o material descanse, para que o pesquisador volte a ele com outro olhar, para que as contradições possam ser mantidas sem a obrigação imediata de resolvê-las. A pressa reduz o espaço da dúvida, e a dúvida é um dos motores mais importantes da boa análise qualitativa.



Há ainda um impacto menos visível, mas igualmente relevante, na relação com os participantes. Quando o tempo é curto, a conversa tende a se tornar mais instrumental. As pessoas percebem quando estão sendo ouvidas apenas até o ponto em que a resposta se encaixa no roteiro. Percebem quando não há espaço real para aprofundar uma experiência, para contar uma história inteira, para explorar uma opinião que não é totalmente clara nem para elas mesmas. Isso afeta o nível de abertura, a qualidade do vínculo e, em última instância, a riqueza do material produzido.



Escutar de verdade exige presença. Exige que o pesquisador esteja mental e emocionalmente disponível para o encontro, sem estar dividido entre a fala do participante e a lista de perguntas que ainda precisam ser feitas, entre a conversa que acontece e o relógio que corre. A pressa fragmenta essa presença. A escuta vira tarefa, não experiência. E a pesquisa qualitativa, quando perde o caráter de encontro, perde grande parte de sua potência transformadora.



Muito se fala hoje em eficiência, e há ganhos reais em processos mais ágeis, ferramentas de apoio e fluxos bem desenhados. O problema surge quando eficiência passa a ser confundida com encurtamento indiscriminado. Uma pesquisa qualitativa de qualidade não é aquela que termina mais rápido, mas aquela que sustenta decisões com compreensão profunda e responsável. Em muitos casos, isso exige tempo para ouvir, tempo para pensar e tempo para discutir internamente o que foi encontrado antes de transformar tudo em recomendação.



Nesse contexto, o papel do pesquisador qualitativo torna-se ainda mais desafiador. Ele ocupa um lugar de mediação entre as demandas de velocidade do negócio e as exigências do método. Defender o tempo da escuta não é resistir à realidade do mercado, mas lembrar que certas etapas não podem ser simplesmente comprimidas sem custo. Isso implica negociar prazos, explicar escolhas metodológicas e, sobretudo, sustentar a importância de processos que não são imediatamente visíveis nos cronogramas, mas que fazem toda a diferença no resultado final.



Talvez o maior desafio contemporâneo seja cultural. Vivemos em um ambiente que valoriza respostas rápidas e narrativas fechadas, enquanto a pesquisa qualitativa trabalha melhor com perguntas abertas e sentidos em construção. Resgatar o valor do tempo, da pausa e da escuta profunda é, hoje, um gesto quase contracultural. Mas é também um gesto necessário para preservar a integridade do método e a relevância da pesquisa.



Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo. A pressa pode entregar respostas, mas raramente entrega entendimento. E sem entendimento, a pesquisa perde aquilo que a torna realmente valiosa.

O pensamento crítico: a importância da filosofia na administração

Francisco Saraiva

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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