leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Há poucos anos atrás, fomos procurados por uma empresa fabricante de produtos para o lar, localizada na região sul do país Apesar da alta concentração da distribuição de seus produtos, posicionava-se nacionalmente entre as cinco empresas mais importantes no seu segmento.
Havia, algumas vezes, tentado estruturar uma área comercial atuante, porém sem sucesso. Participamos de uma reunião na sede da empresa e passamos boa parte do dia discutindo os caminhos para a mudança.
Um prédio belíssimo que se destacava dos demais pela sua arquitetura e imponência. Ao chegarmos na recepção, o contraste era tão grande que dava a impressão que entrávamos em prédio errado: ambiente escuro, tons carregados, tapetes puídos, revistas velhas e móveis pintados de amarelo desbotado. A recepcionista nos recebeu com um sorriso da mesma cor, numa triste combinação com o resto da decoração.
Fomos recebidos pelo presidente em uma sala de reunião que, por sinal, estava também com boa parte das lâmpadas queimadas.
Alguns detalhes revelam o estado de espírito da empresa
No final do dia, nos reunimos novamente na mesma sala e traçamos um plano prático de ações preliminares. A primeira sugestão foi a imediata troca de todas as lâmpadas queimadas.
O presidente ficou desconcertado, achando que não estávamos considerando a dimensão do seu problema. Explicamos que toda mudança profunda é marcada por um ato simbólico como a garrafa de champanhe quebrada no casco de uma embarcação em sua primeira viagem ou o corte da fita em inaugurações.
Antes de pensar em conquistar novos mercados, a empresa precisa conquistar sua auto-estima, sua vaidade e seu orgulho. Isso reflete diretamente no ânimo dos colaboradores, na perspectiva de futuro e na motivação para novos desafios.
Naquela reunião ficou claro que trocar o sofá da recepção era tão importante quanto rever a estrutura comercial. Porque as mudanças eficientes acontecem de dentro para fora.
Não basta querer mudar, é preciso ter coragem para enfrentar as transformações
O passo seguinte foi a avaliação daquelas pessoas que de tanto tempo de casa, já se comportavam como detentores de “verdades” quase que absolutas. No topo da pirâmide, 7 diretores, quase todos com mais de 10 anos no cargo e com pouca disposição para abraçar novos e difíceis desafios.
A empresa tornara-se extensão de suas casas e eram grandes suas zonas de conforto. Vale ressaltar que, geralmente, as mudanças estruturais emperram neste ponto. Inconscientemente, e às vezes até conscientemente, as pessoas “travam” mudanças que não podem ser postergadas. Neste caso, é preciso decisão e liderança para fazer com que as coisas avancem.
O presidente sabia muito bem o que queria. O número de diretores foi reduzido pela metade e abriu espaço, entre outras mudanças, para uma revisão de toda a linha de produtos e, principalmente, para o redirecionamento da estrutura comercial. A empresa saltou de 11 para 62 representantes comerciais, todos selecionados a partir de critérios exaustivamente discutidos e entrevistas pessoais. Paralelamente a isso, foi desenvolvido um programa intensivo de capacitação e motivação de todo o pessoal de vendas.
O nível de comprometimento é fundamental para o sucesso das mudanças
Para garantir a qualidade, a agilidade e a continuidade das mudanças, contratamos um gerente comercial para São Paulo e região sudeste, mercados importantes para a empresa atingir os objetivos propostos.
Trouxemos esse profissional para uma sala em nosso escritório, em São Paulo, para coordenarmos de perto todas as operações de abertura de praças e acompanharmos passo-a-passo a evolução e resposta das ações de conquista desse novo mercado. Essa força de vendas se multiplicou, levando a empresa a alugar um escritório próprio, em São Paulo. Em pouco tempo, este escritório tornou-se sua principal filial no Brasil.
Inaugurando novos mercados: do sul do Brasil para o mundo
Os resultados vieram logo a seguir: começavam a chegar pedidos de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas, Nordeste e demais áreas nunca antes exploradas.
Essas novas áreas, em menos de dois anos, passaram a representar 62% das vendas, elevando substancialmente o faturamento global da empresa.
Da inicial e almejada liderança no sul do país, alcançou a liderança nacional. E da liderança nacional à expansão para o mercado externo.
Uma mudança de posicionamento frente ao mercado levou a empresa a participar de feiras internacionais e a enxergar-se mais longe. Identificamos novos mercados potenciais para inaugurar novas frentes de ação. Os produtos, a princípio concebidos para o mercado doméstico, após alguns ajustes entraram consistentemente no mercado hospitalar. O mesmo aconteceu com o segmento militar, para o qual esse fabricante tornou-se um fornecedor quase exclusivo. A ampliação para o mercado escolar foi mais um passo. Com a visão renovada pela estruturação, para onde o cliente olhasse, enxergava uma nova oportunidade.
Realizamos sondagens e pesquisas e concluímos que, a partir de uma pequena adaptação em um dos produtos, a empresa poderia atender a uma necessidade identificada em determinada categoria de trabalhadores rurais. Alguns sindicatos aprovaram a idéia e o uso deste produto tornou-se obrigatório, movimentando também a concorrência para este mercado.
Quantas empresas podem dizer que têm produtos cujo uso é obrigatório?
Ter orgulho do seu passado não significa ficar preso a ele
Toda essa transformação só foi possível porque a empresa abriu mão de suas verdades absolutas, de suas glórias do passado e se dispôs a olhar para o seu negócio de uma maneira completamente nova. É preciso coragem, saber exatamente o que se quer e manter as mudanças, mesmo depois de alguns solavancos de percurso. Concluído o trabalho, entregamos para o presidente uma empresa com um novo modelo de gestão, um faturamento alavancado e uma sólida e consistente perspectiva de futuro.
Este é apenas um dos casos de reestruturação e mudança de cultura de gestão dos negócios que o FBDE|NEXION Consulting vem aplicando nas empresas ao longo dos seus mais de 35 anos.
FBDE NEXION Consulting
www.fbde.com.br

O primeiro passo é trocar a lâmpada

Não basta querer mudar, é preciso ter coragem para enfrentar as transformações

O primeiro passo é trocar a lâmpada | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/29011244/images2Fposts2FkNLocHSFfGWYjVh4Nx4d-fcjuruhpb688k88-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Durante um almoço com a filha de um empresário de grande expressão no final da década de 90, tive a oportunidade de relembrar a trajetória daquele que foi um empreendedor visionário, que alcançou o desejo de enfrentar desafios, transpor obstáculos e viver, exclusivamente, para o trabalho, de maneira austera, solitária e centralizadora.Conhecido pelo temperamento explosivo, ele alcançava expressivos resultados nos negócios, utilizando como estilo de gestão a interferência pessoal junto às lideranças das áreas que não seguiam o ritmo por ele traçado. Com excepcional capacidade de liderar imperativamente, era ágil, inteligente e quase onipresente dentro da empresa. Ou seja, “um rolo compressor”, um misto de genialidade e autoritarismo.Era extremamente competitivo. Competia com os talentos internos, as diferentes áreas da companhia e os consultores que contratava para ajustar o que, segundo ele, era resultado de deficiências causadas por quem não conseguia compreendê-lo. Com frequência, as intervenções criavam um clima pouco propício ao desenvolvimento das pessoas, constrangendo e reduzindo as lideranças perante os liderados.Bastava um olhar mais severo para que as pessoas se calassem diante da negação do líder em deixar que outros “acendessem suas velas no vasto conhecimento que possuíam”, como aconselhava “Winston Churchil”.Fazia questão de demonstrar austeridade. Vivia em um pequeno apartamento e dirigia um carro simples, com muitos anos de uso. Não tinha amigos e também não fazia questão de cultivar relacionamentos.Era um homem só, apesar de três casamentos e quatro filhos. Uma solidão que, conforme me relatou a filha, o acompanhou até o fim da vida. Poucos foram aqueles que se dispuseram a dele se despedir. Quem mais sentiu a perda foi a empresa, viúva solitária. Feneceu junto com ele, como resultado de um exemplo de empreendedorismo, muitas vezes, glorificado em décadas passadas, onde o “dono” era o norte, a verdade, o fim.Este não é, infelizmente, um caso isolado de um empreendimento edificado para uma única geração. Ainda nos deparamos, em nossa experiência de muitos anos de consultoria, com este modelo de gestão de “tiro curto”. Talvez, em menor intensidade, mas que apresenta muitas semelhanças com essa história de sucesso efêmeroAté a próxima Carta do Mês!Denis MelloDiretor-presidente FBDE NEXION ConsultingFone (11) 97612-3573

Eu estou só e me basto

Esta frase, cujo autor desconheço, define com propriedade o perfil de pessoas que velada ou abertamente detratam e não poupam críticas aos profissionais que deixam ou são dispensados da empresa.São elas que propagam no mundo corporativo a “síndrome de terceirização da culpa”, ou seja, todos os problemas da empresa foram criados pelo executivo que está saindo. Trata-se de uma epidemia que não escolhe porte, segmento ou localização geográfica. O certo é que a maledicência acaba adoecendo o ambiente interno. Ela não faz distinção de cargos ou responsabilidades.O contágio tem início quando o boato espalha-se por corredores, salas e gabinetes. Nesse momento, independente da razão da saída do demissionário, abre-se a temporada de transferência de todas as culpas e males da empresa. Alguns especialistas da síndrome chegam ao requinte de afirmar que “de agora em diante tudo será diferente”. E, quando ela se alastra, críticas abertas ou veladas não poupam nem mesmo àquele com anos de dedicação à empresa. E mais: o réu, ou a vítima, em questão não tem direito à defesa. Foi condenado à revelia e pronto.Essa manifestação, que se assemelha a um linchamento funcional, além de impiedosa e injusta, funciona como um expurgo de falhas e incompetências. Ao descarregar algum problema que eventualmente o ausente tenha causado e outros que muitas vezes ele nem imagina, o grupo se realiza porque transfere para um único profissional a responsabilidade do conjunto.Assim começa, muitas vezes, o processo de mascaramento dos problemas e a perpetuação dos equívocos, em algumas organizações. A insistência na busca de culpados distancia, inevitavelmente, a identificação das soluções. Neste caso, além dos problemas continuarem, aqueles que permanecem na empresa “preparam-se”, desde cedo, para o dia em que tiverem de deixar a organização. Ao trabalharem no risco, todos passam a se documentar de provas e testemunhos que os isentem, no futuro, do foco da culpa. Temos, então, a “empresa armada”.E como evitar que a manipulação da informação desvie a atenção de questões essenciais, o que certamente acaba refletindo na estabilidade interna e na desconfiança do mercado? Como evitar que essa prática pouco consequente contamine no médio e longo prazos o resultado atual e futuro dos negócios e a imagem da empresa? Como evitar atitudes antiéticas e antiprofissionais que colocam em risco o relacionamento de todos que fazem parte desses mesmos negócios?Acredito que aos dirigentes cabe impedir a compulsão dos solertes e onipresentes caça-culpados. Primeiro, vale lembrar o que dizia Picasso: “Se apenas houvesse uma única verdade, não poderiam pintar-se cem telas sobre o mesmo tema”. Sempre existe o outro lado e ninguém pode ser sentenciado sem direito à defesa, sem mostrar o seu lado. A empresa deve priorizar a cultura voltada para o reconhecimento daqueles que valorizam aspectos éticos. Daqueles que estão focados em detectar e solucionar o que realmente fará a diferença nos resultados da organização.Após a saída de um membro da equipe, o importante é abster-se de comentários não construtivos e eliminar qualquer possibilidade de retaliação, voltando toda a atenção para a superação, motivação, inovação e ousadia do grupo. Ou seja, valorizar aqueles que discutem ideias. Afinal, os negócios continuam e dependem deles.Até a próxima Carta do Mês!Denis MelloDiretor-presidente do FBDE NEXION Consultingwww.fbde.com.brFone: (11) 3674-9999

De agora em diante tudo será diferente

Durante um almoço com a filha de um empresário de grande expressão no final da década de 90, tive a oportunidade de relembrar a trajetória daquele que foi um empreendedor visionário, que alcançou o desejo de enfrentar desafios, transpor obstáculos e viver, exclusivamente, para o trabalho, de maneira austera, solitária e centralizadora.Conhecido pelo temperamento explosivo, ele alcançava expressivos resultados nos negócios, utilizando como estilo de gestão a interferência pessoal junto às lideranças das áreas que não seguiam o ritmo por ele traçado. Com excepcional capacidade de liderar imperativamente, era ágil, inteligente e quase onipresente dentro da empresa. Ou seja, “um rolo compressor”, um misto de genialidade e autoritarismo.Era extremamente competitivo. Competia com os talentos internos, as diferentes áreas da companhia e os consultores que contratava para ajustar o que, segundo ele, era resultado de deficiências causadas por quem não conseguia compreendê-lo. Com frequência, as intervenções criavam um clima pouco propício ao desenvolvimento das pessoas, constrangendo e reduzindo as lideranças perante os liderados.Bastava um olhar mais severo para que as pessoas se calassem diante da negação do líder em deixar que outros “acendessem suas velas no vasto conhecimento que possuíam”, como aconselhava “Winston Churchil”.Fazia questão de demonstrar austeridade. Vivia em um pequeno apartamento e dirigia um carro simples, com muitos anos de uso. Não tinha amigos e também não fazia questão de cultivar relacionamentos.Era um homem só, apesar de três casamentos e quatro filhos. Uma solidão que, conforme me relatou a filha, o acompanhou até o fim da vida. Poucos foram aqueles que se dispuseram a dele se despedir. Quem mais sentiu a perda foi a empresa, viúva solitária. Feneceu junto com ele, como resultado de um exemplo de empreendedorismo, muitas vezes, glorificado em décadas passadas, onde o “dono” era o norte, a verdade, o fim.Este não é, infelizmente, um caso isolado de um empreendimento edificado para uma única geração. Ainda nos deparamos, em nossa experiência de muitos anos de consultoria, com este modelo de gestão de “tiro curto”. Talvez, em menor intensidade, mas que apresenta muitas semelhanças com essa história de sucesso efêmeroAté a próxima!Denis MelloDiretor-presidente do FBDE NEXION Consultingwww.fbde.com.brFone (11) 3674-9999

Eu estou só e me Basto

Combinar a solidez da tradição com a criatividade e o pensamento disruptivo da inovação pode abrir caminho para o sucesso no longo prazo



Já faz algum tempo que eu queria abordar esse tema. Nas minhas andanças pelo mundo das startups, percebo que há uma interpretação equivocada sobre o que caracteriza uma empresa tradicional e uma empresa inovadora.



No Japão, devido ao envelhecimento da população e à baixa taxa de natalidade, enfrentam-se diversos problemas em vários setores, especialmente na gestão do fundo de aposentadoria pública. Com menos pessoas contribuindo e mais pessoas usufruindo, os benefícios recebidos pelos aposentados não cobrem seus custos de sobrevivência.



Outra questão surge nas empresas, cujos proprietários estão envelhecendo e não encontram sucessores para dar continuidade aos seus negócios. Recentemente, conversando com um casal de amigos idosos no Japão, eles mencionaram esse problema, já que estão se aposentando e suas filhas não têm interesse em dar continuidade às empresas da família. A solução encontrada foi preparar o funcionário mais antigo para assumir o comando. No entanto, pouco tempo após a transição, foi necessário que ele retornasse à liderança da empresa, pois não foi aceito pela maioria dos funcionários.



Eu acredito que a inovação está em encontrar soluções para as necessidades latentes da sociedade, da comunidade ou do mercado em que atuamos. Atualmente, com a ajuda da Inteligência Artificial, somos capazes de impulsionar e aprimorar essas soluções.



Um exemplo disso é o empreendedor japonês Shunsaki Sagami, fundador e CEO, aos 32 anos, que encontrou uma solução para o problema mencionado anteriormente. Ele utilizou a inteligência artificial para identificar empresas com potencial de encerramento, cujos proprietários não encontravam sucessores devido ao envelhecimento. Por meio de sua empresa, a M&amp;A Research Institute Holdings, especializada em fusões e aquisições de pequenas e médias empresas, as ações dispararam mais de 340% desde sua entrada na bolsa, tornando Sagami um novo bilionário no Japão.



Esse caso exemplifica a inovação ao utilizar a inteligência artificial para resolver um dos problemas enfrentados pelo Japão em um segmento específico. Embora o Japão seja um país avançado em tecnologia, sua cultura milenar e rica em tradições pode dificultar a mentalidade inovadora. Pensar fora da caixa é um desafio para aqueles que atuam em empresas tradicionais.



Existe um ditado japonês que diz: 出る杭は打たれる (Deru kui wa utareru), que, traduzido, significa: “O prego que se destaca é martelado para baixo.” A moral por trás desse ditado é que, ao se destacar, a pessoa pode estar sujeita a críticas e oposição.



Por isso, no Japão, as empresas emergentes tendem a encontrar soluções inovadoras mais rapidamente para atender às necessidades latentes em uma sociedade tradicional. Talvez seja por isso que fundos de investimento e até mesmo grandes corporações japonesas estejam crescendo tanto no Brasil.



No Brasil, ocorre o inverso. A cultura brasileira proporciona um ambiente propício para a inovação, no qual é necessário ser criativo e se diferenciar para se destacar.



Tive a oportunidade de conhecer alguns projetos de inovação no Brasil, por meio de apresentações em eventos de aceleração e até mesmo em conversas com seus idealizadores. As ideias são boas, porém falta tradição.



Você deve estar se perguntando: como assim falta tradição nas inovações?



Para mim, o ideal é unir tradição e inovação. Para alcançar um crescimento sustentável por meio da inovação, é necessário ter uma estrutura sólida e tradicional. Muitas vezes, há uma confusão: o produto ou serviço inovador não pode ser a única base de uma empresa.



Portanto, a busca por um equilíbrio entre tradição e inovação é essencial. As empresas podem aproveitar os pontos fortes da tradição, como estabilidade e experiência, ao mesmo tempo em que abraçam a inovação como uma forma de se adaptar, evoluir e se destacar no mercado.



Combinar a solidez da tradição com a criatividade e o pensamento disruptivo da inovação pode abrir caminho para o sucesso no longo prazo, permitindo que as empresas sejam ágeis, resilientes e relevantes em um mundo em constante mudança.



Um forte abraço,



Marcos Morishigue

Tradição versus inovação: o erro que pode estar travando o crescimento das empresas

「構造なき成長は、砂上の楼閣である。」“Crescimento sem estrutura é um castelo construído sobre areia.”



Existe uma crença silenciosa que permeia o mundo dos negócios: a de que esforço leva ao crescimento — e crescimento leva ao sucesso.



Mas a realidade é mais dura.



A maioria das empresas não quebra por falta de dedicação, inteligência ou trabalho. Quebra por falta de arquitetura.



Crescem sem base.Escalam sem estrutura.



Enquanto gestores acumulam reuniões, metas trimestrais e decisões urgentes, o problema fundamental permanece intocado: o desenho do sistema no qual a empresa está inserida.



E esse erro custa caro.



Porque não importa o quão eficiente seja a execução — se o sistema for frágil, o crescimento será insustentável.



<h2 class="wp-block-heading">O Paradigma que Nos Trouxe Até Aqui</h2>



Durante décadas, ensinaram empresários a competir.



Competir por preço.Competir por mercado.



A lógica sempre foi a mesma: vencer o outro para sobreviver.



Esse modelo criou empresas eficientes — mas também isoladas.



Organizações que operam como ilhas.Que resolvem problemas sozinhas.



Pouco se falou sobre algo muito mais estratégico:&nbsp;como estruturar sistemas que ampliam capacidade, reduzem risco e multiplicam resultado.



Porque a verdadeira vantagem competitiva não está apenas no que a empresa faz — mas no sistema do qual ela faz parte.



<h2 class="wp-block-heading">A Lição do Japão: Construção de Longo Prazo</h2>



Nos últimos anos, ao estudar profundamente a formação econômica e empresarial do Japão, fica evidente que sua vantagem competitiva não nasceu da eficiência operacional isolada.



Ela nasceu da arquitetura.



Uma construção evolutiva, estruturada em três camadas históricas:



Era I — Samurai (侍, “aquele que serve”)



Antes de qualquer escala, veio a base.



Disciplina.Execução.Padronização.



O Japão construiu sua cultura organizacional com foco em excelência operacional e compromisso coletivo. Sem esse alicerce, qualquer crescimento seria instável.



Era II — Zaibatsu (財閥, “clã de riqueza”)



Com a base consolidada, surge a coordenação.



Grandes grupos econômicos passaram a integrar diferentes negócios sob uma mesma lógica estratégica, organizando capital, produção e distribuição.



Aqui nasce um conceito essencial:valor não está apenas na empresa, mas na integração entre elas.



Era III — Keiretsu (系列, “cadeia” ou “rede”)



O modelo evolui.



Sai a centralização rígida e entra a interdependência estruturada.



Empresas passam a operar como redes conectadas por governança, confiança e interesses alinhados.



O resultado?



「一人では岩も動かせないが、共に動けば山も越えられる。」“Sozinho você não move nem uma pedra, mas juntos podem cruzar montanhas.”



Enquanto o mundo ainda tenta escalar empresas isoladas, o Japão construiu sistemas.



Enquanto muitos falam de competição, eles desenvolveram colaboração estruturada.



Enquanto uns buscam crescimento rápido, eles construíram longevidade.



<h2 class="wp-block-heading">O Diagnóstico Brasileiro: Potência Desorganizada</h2>



O Brasil não sofre por falta de talento.



Não sofre por falta de mercado.



Muito menos por falta de empreendedorismo.



O problema é outro:&nbsp;falta de arquitetura.



Empresas operam isoladas.Decisões são tomadas sem integração de dados.



E o resultado é previsível:



Existe um custo invisível nesse modelo.



O esforço individual não se multiplica.A inteligência não circula.Os erros se repetem.



Empresários extremamente competentes seguem crescendo em silos, limitados não pela capacidade, mas pelo sistema.



<h2 class="wp-block-heading">A Mudança de Lógica: De Empresas para Ecossistemas</h2>



A próxima onda de crescimento não virá de empresas isoladas mais eficientes.



Ela virá de&nbsp;ecossistemas mais bem estruturados.



Redes onde:



Não se trata de proximidade geográfica.



Trata-se de arquitetura.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 Pilares de um Ecossistema que Escala</h2>



Para que uma rede funcione como sistema — e não como um agrupamento desorganizado — quatro elementos são indispensáveis:



1. Modelo Replicável



A lógica de geração de valor precisa ser transferível.



Se não pode ser replicado, não pode escalar.



2. Governança Clara



Regras do jogo explícitas.Papéis definidos.



Sem governança, qualquer rede colapsa na primeira crise.



3. Métricas Compartilhadas



O que não é medido, não evolui.



Ecossistemas precisam aprender coletivamente — e isso só acontece com indicadores comuns.



4. Incentivos Alinhados



Colaboração não se sustenta por discurso.



Ela se sustenta quando todos ganham ao fazer o sistema crescer.



<h2 class="wp-block-heading">Isso Já Está Acontecendo</h2>



Os maiores casos de sucesso do mundo não são empresas isoladas.



São ecossistemas.



Ambientes onde inovação, capital e execução se conectam de forma estruturada.



A vantagem não está no jogador.



Está no jogo.



E quem entende isso deixa de competir por espaço — e passa a construir o próprio campo.



<h2 class="wp-block-heading">A Aplicação Prática: Ecossistemas Colaborativos</h2>



Esse não é um conceito teórico.



É uma construção prática.



É exatamente essa lógica que fundamenta o desenvolvimento de ecossistemas colaborativos e do modelo de&nbsp;Startups Comunitárias — estruturas pensadas para conectar empresas, pessoas e capital de forma coordenada e escalável.



Não como consultoria pontual.



Mas como arquitetura viva.



Uma nova forma de organizar crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: O Futuro Não é Individual</h2>



O futuro não pertence a quem cresce sozinho.



Pertence a quem constrói sistemas.



Porque, no fim, a diferença entre empresas que sobrevivem e empresas que escalam não está no esforço.



Está na arquitetura.



「木は一本では森にならない。」“Uma árvore sozinha não faz uma floresta.”



Um forte abraço,



Marcos Morishigue

A próxima vantagem competitiva não está na sua empresa; está no ecossistema

Por que algumas marcas parecem ter alma… e outras apenas um logotipo caro?



Conta-se que, em uma reunião tensa em uma multinacional global, o diretor de marketing apresentou um rebranding milionário: nova identidade visual, campanha cinematográfica, influenciadores contratados, slogans lapidados como diamantes sintéticos. Tudo impecável.



Silêncio.



O CEO então perguntou algo simples, quase constrangedor:



“E o que exatamente nós somos agora?”



A sala, cheia de especialistas, ficou muda. O branding havia sido desenhado — mas não compreendido.



E é aqui que começa o problema: quando o branding vira cosmética, e não consciência.



<h2 class="wp-block-heading">1. O branding como ficção corporativa (ou a arte de mentir bem)</h2>



Branding, na sua versão mais superficial, é narrativa. E toda narrativa flerta com a ficção. Como lembraria Friedrich Nietzsche, “não existem fatos, apenas interpretações”. No mundo corporativo, isso vira: não existem produtos, apenas percepções.



Mas há um limite perigoso entre percepção e fraude.



Empresas que terceirizam o branding ao marketing frequentemente caem em um fenômeno curioso: criam identidades aspiracionais que não dialogam com sua prática real. Prometem sustentabilidade sem cadeia limpa. Vendem propósito com cultura tóxica. Exibem diversidade enquanto reproduzem homogeneidade estrutural.



O resultado?



Um castelo conceitual erguido sobre areia ética.



Aqui, o branding deixa de ser estratégia e passa a ser... encenação.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liderança: o verdadeiro “departamento de branding”</h2>



Se o branding é identidade, e identidade é decisão, então branding é — inevitavelmente — liderança.



Não há campanha capaz de corrigir uma cultura organizacional incoerente. Não há slogan que sobreviva a um CEO que contradiz seus próprios valores em cada reunião.



Como ensinaria Immanuel Kant, coerência não é estética, é dever.



Exemplos reais que doem (e ensinam):



Uber (fase Travis Kalanick):



Branding agressivo, disruptivo, quase anárquico. Cultura interna igualmente caótica. Resultado? Crises reputacionais globais, processos e queda de liderança.



Volkswagen (Dieselgate):



Marca construída sobre engenharia e confiabilidade. Descoberta de manipulação de emissões. Resultado? Bilhões em multas e erosão de confiança.



WeWork (Adam Neumann):



Branding de “revolução do trabalho”. Prática de gestão caótica. Resultado? Colapso de valuation e descrédito institucional.



Esses casos não são falhas de marketing. São falhas de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">3. O viés jurídico: branding como promessa vinculante</h2>



Aqui entra um ponto que muitos executivos ignoram: branding não é apenas comunicação — é compromisso jurídico implícito.



No Brasil, o Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078/90) é cristalino:



Art. 30: Toda informação ou publicidade suficientemente precisa obriga o fornecedor.



Art. 37: Publicidade enganosa ou abusiva é proibida.



Ou seja: branding não é poesia. É promessa com potencial de responsabilização civil.



Se uma empresa se posiciona como sustentável e não é, isso não é apenas incoerência — pode ser publicidade enganosa.



Se promete segurança e falha, abre espaço para danos morais e materiais.



Como diria Ronald Dworkin, o Direito não é apenas regra — é integridade. E branding sem integridade é litigioso por natureza.



<h2 class="wp-block-heading">4. A esquizofrenia corporativa: quando marketing fala e a empresa desmente</h2>



Há um fenômeno fascinante (e trágico): a dissociação entre discurso e prática.



O marketing diz:



“Somos inovadores.”



A liderança pune risco.



O marketing diz:



“Valorizamos pessoas.”



A gestão trata colaboradores como descartáveis.



O marketing diz:



“Temos propósito.”



O conselho só discute EBITDA.



Essa ruptura cria o que poderíamos chamar de esquizofrenia institucional.



E o consumidor percebe.



Talvez não imediatamente. Mas inevitavelmente.



Como diria David Hume, a confiança é construída pela repetição da experiência. Uma incoerência isolada pode ser esquecida. Um padrão de incoerência vira identidade.



<h2 class="wp-block-heading">5. Branding como ética aplicada (ou o retorno de Aristóteles)</h2>



Para Aristóteles, virtude é hábito. Não basta agir bem uma vez — é preciso agir bem consistentemente.



Transpondo para o mundo corporativo:



Branding não é o que a empresa diz.



É o que ela repete.



E repetição é governança. É decisão. É liderança.



Uma marca forte não nasce de campanhas, mas de coerência acumulada.



<h2 class="wp-block-heading">6. O contraponto: o marketing ainda importa (e muito)</h2>



Seria ingênuo demonizar o marketing.



O marketing é o tradutor da identidade. O problema é quando ele vira o autor.



Uma boa liderança sem comunicação eficaz é invisível.



Um bom marketing sem liderança coerente é fraudulento.



O equilíbrio é raro — e exatamente por isso, valioso.



<h2 class="wp-block-heading">7. O branding como experiência existencial</h2>



Aqui o tema ganha contornos mais profundos.



Consumidores não compram apenas produtos. Compram narrativas para sustentar suas próprias identidades.



Como sugeriria Søren Kierkegaard, o indivíduo busca sentido — e as marcas oferecem fragmentos dele.



Uma marca não vende café.



Vende pertencimento.



Não vende tecnologia.



Vende controle sobre o caos.



Não vende roupas.



Vende identidade.



Por isso, quando uma marca falha, a frustração é quase existencial.



Ela não quebra apenas uma expectativa funcional — quebra um pacto simbólico.



<h2 class="wp-block-heading">8. Dados e evidências: o impacto real da incoerência</h2>



Segundo a Edelman Trust Barometer, mais de 60% dos consumidores compram ou boicotam marcas com base em crenças e valores.



Empresas com forte alinhamento entre propósito e prática apresentam maior retenção de clientes e colaboradores.



Crises reputacionais podem destruir bilhões em valor de mercado em dias (caso Volkswagen, Facebook/Cambridge Analytica).



A coerência não é filosofia abstrata. É ativo econômico.



<h2 class="wp-block-heading">9. A liderança como guardiã da narrativa</h2>



Se o branding é uma história, a liderança é seu narrador.



E um narrador incoerente destrói qualquer enredo.



Como diria Michel Foucault, o poder se manifesta nos discursos — mas também nas práticas que os sustentam.



Liderar uma marca é, portanto, um exercício contínuo de alinhamento entre:



discurso



decisão



cultura



consequência



<h2 class="wp-block-heading">10. Conclusão: o branding começa no espelho do CEO</h2>



No fim, branding não nasce na agência.



Nasce na consciência.



Antes de perguntar “como queremos ser vistos?”, a liderança deveria perguntar:



“Quem somos quando ninguém está olhando?”



Porque, no longo prazo, alguém sempre estará.



E verá.



Como provocaria Emil Cioran, com sua lucidez incômoda:



“Não é difícil parecer — difícil é ser.”



No mundo corporativo, essa diferença custa caro.



Muito caro.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia e Referências</h2>



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



BRASIL. Lei nº 8.078/1990 (Código de Defesa do Consumidor).



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



EDELMAN. Trust Barometer Reports.



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



HUME, David. Investigação sobre o Entendimento Humano.



KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



KIERKEGAARD, Søren. O Desespero Humano.



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



Cioran, Emil M. Breviário de Decomposição.



Relatórios públicos e estudos de caso: Uber, Volkswagen (Dieselgate), WeWork.



Sagan, Carl. O Mundo Assombrado pelos Demônios (para reflexão crítica sobre crença e evidência).



<h2 class="wp-block-heading">Provocação final:</h2>



Se o marketing da sua empresa fosse desligado amanhã… sua marca sobreviveria?



Ou evaporaria como um slogan bonito ao sol da realidade?

O primeiro passo é trocar a lâmpada

Marcia Mourão

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

Sobre o autor

Marcia Mourão

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Tradição versus inovação: o erro que pode estar travando o crescimento das empresas

A próxima vantagem competitiva não está na sua empresa; está no ecossistema

Branding é responsabilidade da liderança, não só do marketing: o erro estratégico que custa bilhões (e reputações)