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Há poucos anos atrás, fomos procurados por uma empresa fabricante de produtos para o lar, localizada na região sul do país Apesar da alta concentração da distribuição de seus produtos, posicionava-se nacionalmente entre as cinco empresas mais importantes no seu segmento.
Havia, algumas vezes, tentado estruturar uma área comercial atuante, porém sem sucesso. Participamos de uma reunião na sede da empresa e passamos boa parte do dia discutindo os caminhos para a mudança.
Um prédio belíssimo que se destacava dos demais pela sua arquitetura e imponência. Ao chegarmos na recepção, o contraste era tão grande que dava a impressão que entrávamos em prédio errado: ambiente escuro, tons carregados, tapetes puídos, revistas velhas e móveis pintados de amarelo desbotado. A recepcionista nos recebeu com um sorriso da mesma cor, numa triste combinação com o resto da decoração.
Fomos recebidos pelo presidente em uma sala de reunião que, por sinal, estava também com boa parte das lâmpadas queimadas.
Alguns detalhes revelam o estado de espírito da empresa
No final do dia, nos reunimos novamente na mesma sala e traçamos um plano prático de ações preliminares. A primeira sugestão foi a imediata troca de todas as lâmpadas queimadas.
O presidente ficou desconcertado, achando que não estávamos considerando a dimensão do seu problema. Explicamos que toda mudança profunda é marcada por um ato simbólico como a garrafa de champanhe quebrada no casco de uma embarcação em sua primeira viagem ou o corte da fita em inaugurações.
Antes de pensar em conquistar novos mercados, a empresa precisa conquistar sua auto-estima, sua vaidade e seu orgulho. Isso reflete diretamente no ânimo dos colaboradores, na perspectiva de futuro e na motivação para novos desafios.
Naquela reunião ficou claro que trocar o sofá da recepção era tão importante quanto rever a estrutura comercial. Porque as mudanças eficientes acontecem de dentro para fora.
Não basta querer mudar, é preciso ter coragem para enfrentar as transformações
O passo seguinte foi a avaliação daquelas pessoas que de tanto tempo de casa, já se comportavam como detentores de “verdades” quase que absolutas. No topo da pirâmide, 7 diretores, quase todos com mais de 10 anos no cargo e com pouca disposição para abraçar novos e difíceis desafios.
A empresa tornara-se extensão de suas casas e eram grandes suas zonas de conforto. Vale ressaltar que, geralmente, as mudanças estruturais emperram neste ponto. Inconscientemente, e às vezes até conscientemente, as pessoas “travam” mudanças que não podem ser postergadas. Neste caso, é preciso decisão e liderança para fazer com que as coisas avancem.
O presidente sabia muito bem o que queria. O número de diretores foi reduzido pela metade e abriu espaço, entre outras mudanças, para uma revisão de toda a linha de produtos e, principalmente, para o redirecionamento da estrutura comercial. A empresa saltou de 11 para 62 representantes comerciais, todos selecionados a partir de critérios exaustivamente discutidos e entrevistas pessoais. Paralelamente a isso, foi desenvolvido um programa intensivo de capacitação e motivação de todo o pessoal de vendas.
O nível de comprometimento é fundamental para o sucesso das mudanças
Para garantir a qualidade, a agilidade e a continuidade das mudanças, contratamos um gerente comercial para São Paulo e região sudeste, mercados importantes para a empresa atingir os objetivos propostos.
Trouxemos esse profissional para uma sala em nosso escritório, em São Paulo, para coordenarmos de perto todas as operações de abertura de praças e acompanharmos passo-a-passo a evolução e resposta das ações de conquista desse novo mercado. Essa força de vendas se multiplicou, levando a empresa a alugar um escritório próprio, em São Paulo. Em pouco tempo, este escritório tornou-se sua principal filial no Brasil.
Inaugurando novos mercados: do sul do Brasil para o mundo
Os resultados vieram logo a seguir: começavam a chegar pedidos de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas, Nordeste e demais áreas nunca antes exploradas.
Essas novas áreas, em menos de dois anos, passaram a representar 62% das vendas, elevando substancialmente o faturamento global da empresa.
Da inicial e almejada liderança no sul do país, alcançou a liderança nacional. E da liderança nacional à expansão para o mercado externo.
Uma mudança de posicionamento frente ao mercado levou a empresa a participar de feiras internacionais e a enxergar-se mais longe. Identificamos novos mercados potenciais para inaugurar novas frentes de ação. Os produtos, a princípio concebidos para o mercado doméstico, após alguns ajustes entraram consistentemente no mercado hospitalar. O mesmo aconteceu com o segmento militar, para o qual esse fabricante tornou-se um fornecedor quase exclusivo. A ampliação para o mercado escolar foi mais um passo. Com a visão renovada pela estruturação, para onde o cliente olhasse, enxergava uma nova oportunidade.
Realizamos sondagens e pesquisas e concluímos que, a partir de uma pequena adaptação em um dos produtos, a empresa poderia atender a uma necessidade identificada em determinada categoria de trabalhadores rurais. Alguns sindicatos aprovaram a idéia e o uso deste produto tornou-se obrigatório, movimentando também a concorrência para este mercado.
Quantas empresas podem dizer que têm produtos cujo uso é obrigatório?
Ter orgulho do seu passado não significa ficar preso a ele
Toda essa transformação só foi possível porque a empresa abriu mão de suas verdades absolutas, de suas glórias do passado e se dispôs a olhar para o seu negócio de uma maneira completamente nova. É preciso coragem, saber exatamente o que se quer e manter as mudanças, mesmo depois de alguns solavancos de percurso. Concluído o trabalho, entregamos para o presidente uma empresa com um novo modelo de gestão, um faturamento alavancado e uma sólida e consistente perspectiva de futuro.
Este é apenas um dos casos de reestruturação e mudança de cultura de gestão dos negócios que o FBDE|NEXION Consulting vem aplicando nas empresas ao longo dos seus mais de 35 anos.
FBDE NEXION Consulting
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O primeiro passo é trocar a lâmpada

Não basta querer mudar, é preciso ter coragem para enfrentar as transformações

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Durante um almoço com a filha de um empresário de grande expressão no final da década de 90, tive a oportunidade de relembrar a trajetória daquele que foi um empreendedor visionário, que alcançou o desejo de enfrentar desafios, transpor obstáculos e viver, exclusivamente, para o trabalho, de maneira austera, solitária e centralizadora.Conhecido pelo temperamento explosivo, ele alcançava expressivos resultados nos negócios, utilizando como estilo de gestão a interferência pessoal junto às lideranças das áreas que não seguiam o ritmo por ele traçado. Com excepcional capacidade de liderar imperativamente, era ágil, inteligente e quase onipresente dentro da empresa. Ou seja, “um rolo compressor”, um misto de genialidade e autoritarismo.Era extremamente competitivo. Competia com os talentos internos, as diferentes áreas da companhia e os consultores que contratava para ajustar o que, segundo ele, era resultado de deficiências causadas por quem não conseguia compreendê-lo. Com frequência, as intervenções criavam um clima pouco propício ao desenvolvimento das pessoas, constrangendo e reduzindo as lideranças perante os liderados.Bastava um olhar mais severo para que as pessoas se calassem diante da negação do líder em deixar que outros “acendessem suas velas no vasto conhecimento que possuíam”, como aconselhava “Winston Churchil”.Fazia questão de demonstrar austeridade. Vivia em um pequeno apartamento e dirigia um carro simples, com muitos anos de uso. Não tinha amigos e também não fazia questão de cultivar relacionamentos.Era um homem só, apesar de três casamentos e quatro filhos. Uma solidão que, conforme me relatou a filha, o acompanhou até o fim da vida. Poucos foram aqueles que se dispuseram a dele se despedir. Quem mais sentiu a perda foi a empresa, viúva solitária. Feneceu junto com ele, como resultado de um exemplo de empreendedorismo, muitas vezes, glorificado em décadas passadas, onde o “dono” era o norte, a verdade, o fim.Este não é, infelizmente, um caso isolado de um empreendimento edificado para uma única geração. Ainda nos deparamos, em nossa experiência de muitos anos de consultoria, com este modelo de gestão de “tiro curto”. Talvez, em menor intensidade, mas que apresenta muitas semelhanças com essa história de sucesso efêmeroAté a próxima Carta do Mês!Denis MelloDiretor-presidente FBDE NEXION ConsultingFone (11) 97612-3573

Eu estou só e me basto

Esta frase, cujo autor desconheço, define com propriedade o perfil de pessoas que velada ou abertamente detratam e não poupam críticas aos profissionais que deixam ou são dispensados da empresa.São elas que propagam no mundo corporativo a “síndrome de terceirização da culpa”, ou seja, todos os problemas da empresa foram criados pelo executivo que está saindo. Trata-se de uma epidemia que não escolhe porte, segmento ou localização geográfica. O certo é que a maledicência acaba adoecendo o ambiente interno. Ela não faz distinção de cargos ou responsabilidades.O contágio tem início quando o boato espalha-se por corredores, salas e gabinetes. Nesse momento, independente da razão da saída do demissionário, abre-se a temporada de transferência de todas as culpas e males da empresa. Alguns especialistas da síndrome chegam ao requinte de afirmar que “de agora em diante tudo será diferente”. E, quando ela se alastra, críticas abertas ou veladas não poupam nem mesmo àquele com anos de dedicação à empresa. E mais: o réu, ou a vítima, em questão não tem direito à defesa. Foi condenado à revelia e pronto.Essa manifestação, que se assemelha a um linchamento funcional, além de impiedosa e injusta, funciona como um expurgo de falhas e incompetências. Ao descarregar algum problema que eventualmente o ausente tenha causado e outros que muitas vezes ele nem imagina, o grupo se realiza porque transfere para um único profissional a responsabilidade do conjunto.Assim começa, muitas vezes, o processo de mascaramento dos problemas e a perpetuação dos equívocos, em algumas organizações. A insistência na busca de culpados distancia, inevitavelmente, a identificação das soluções. Neste caso, além dos problemas continuarem, aqueles que permanecem na empresa “preparam-se”, desde cedo, para o dia em que tiverem de deixar a organização. Ao trabalharem no risco, todos passam a se documentar de provas e testemunhos que os isentem, no futuro, do foco da culpa. Temos, então, a “empresa armada”.E como evitar que a manipulação da informação desvie a atenção de questões essenciais, o que certamente acaba refletindo na estabilidade interna e na desconfiança do mercado? Como evitar que essa prática pouco consequente contamine no médio e longo prazos o resultado atual e futuro dos negócios e a imagem da empresa? Como evitar atitudes antiéticas e antiprofissionais que colocam em risco o relacionamento de todos que fazem parte desses mesmos negócios?Acredito que aos dirigentes cabe impedir a compulsão dos solertes e onipresentes caça-culpados. Primeiro, vale lembrar o que dizia Picasso: “Se apenas houvesse uma única verdade, não poderiam pintar-se cem telas sobre o mesmo tema”. Sempre existe o outro lado e ninguém pode ser sentenciado sem direito à defesa, sem mostrar o seu lado. A empresa deve priorizar a cultura voltada para o reconhecimento daqueles que valorizam aspectos éticos. Daqueles que estão focados em detectar e solucionar o que realmente fará a diferença nos resultados da organização.Após a saída de um membro da equipe, o importante é abster-se de comentários não construtivos e eliminar qualquer possibilidade de retaliação, voltando toda a atenção para a superação, motivação, inovação e ousadia do grupo. Ou seja, valorizar aqueles que discutem ideias. Afinal, os negócios continuam e dependem deles.Até a próxima Carta do Mês!Denis MelloDiretor-presidente do FBDE NEXION Consultingwww.fbde.com.brFone: (11) 3674-9999

De agora em diante tudo será diferente

Durante um almoço com a filha de um empresário de grande expressão no final da década de 90, tive a oportunidade de relembrar a trajetória daquele que foi um empreendedor visionário, que alcançou o desejo de enfrentar desafios, transpor obstáculos e viver, exclusivamente, para o trabalho, de maneira austera, solitária e centralizadora.Conhecido pelo temperamento explosivo, ele alcançava expressivos resultados nos negócios, utilizando como estilo de gestão a interferência pessoal junto às lideranças das áreas que não seguiam o ritmo por ele traçado. Com excepcional capacidade de liderar imperativamente, era ágil, inteligente e quase onipresente dentro da empresa. Ou seja, “um rolo compressor”, um misto de genialidade e autoritarismo.Era extremamente competitivo. Competia com os talentos internos, as diferentes áreas da companhia e os consultores que contratava para ajustar o que, segundo ele, era resultado de deficiências causadas por quem não conseguia compreendê-lo. Com frequência, as intervenções criavam um clima pouco propício ao desenvolvimento das pessoas, constrangendo e reduzindo as lideranças perante os liderados.Bastava um olhar mais severo para que as pessoas se calassem diante da negação do líder em deixar que outros “acendessem suas velas no vasto conhecimento que possuíam”, como aconselhava “Winston Churchil”.Fazia questão de demonstrar austeridade. Vivia em um pequeno apartamento e dirigia um carro simples, com muitos anos de uso. Não tinha amigos e também não fazia questão de cultivar relacionamentos.Era um homem só, apesar de três casamentos e quatro filhos. Uma solidão que, conforme me relatou a filha, o acompanhou até o fim da vida. Poucos foram aqueles que se dispuseram a dele se despedir. Quem mais sentiu a perda foi a empresa, viúva solitária. Feneceu junto com ele, como resultado de um exemplo de empreendedorismo, muitas vezes, glorificado em décadas passadas, onde o “dono” era o norte, a verdade, o fim.Este não é, infelizmente, um caso isolado de um empreendimento edificado para uma única geração. Ainda nos deparamos, em nossa experiência de muitos anos de consultoria, com este modelo de gestão de “tiro curto”. Talvez, em menor intensidade, mas que apresenta muitas semelhanças com essa história de sucesso efêmeroAté a próxima!Denis MelloDiretor-presidente do FBDE NEXION Consultingwww.fbde.com.brFone (11) 3674-9999

Eu estou só e me Basto

A Sankhya, desenvolvedora de software de gestão empresarial, amplia sua atuação no varejo digital com o lançamento do Sankhya Hub, plataforma nativa de integração e automação de vendas em marketplaces incorporada ao ERP Sankhya OM. Com a novidade, a companhia passa a atuar no mercado de e-commerce para middle market de forma ainda mais assertiva, ao reunir gestão empresarial e operação de vendas digitais em um único ambiente.Resultado da integração da tecnologia da Magis5 ao ecossistema da companhia, o Sankhya Hub centraliza operações realizadas em marketplaces como Mercado Livre, Amazon e Magalu. A solução permite administrar pedidos, estoques, anúncios, emissão de notas fiscais, expedição e informações financeiras diretamente pelo ERP.“O lançamento responde a uma mudança no perfil das empresas que aceleraram sua presença nos canais digitais. Se antes o desafio era ampliar as vendas online, agora a prioridade é gerenciar operações cada vez mais distribuídas entre diferentes marketplaces sem aumentar a complexidade da gestão. Neste cenário, a multiplicação de sistemas, a falta de integração entre canais e o retrabalho operacional passaram a ser alguns dos principais gargalos para a expansão do comércio eletrônico”, comenta Claudio Dias, CEO da Magis5.Ao incorporar a operação dos marketplaces ao ERP, a Sankhya posiciona sua plataforma como o centro da operação digital das empresas. A sincronização em tempo real entre pedidos, estoques e informações fiscais permite acompanhamento da rentabilidade das vendas por canal, reduz inconsistências entre canais, evita vendas acima da disponibilidade de produtos e automatiza processos que normalmente exigiriam o uso de diferentes sistemas.“Com o atual nível de crescimento, o e-commerce deixou de ser canal e passou a ser operação. O Sankhya Hub nasce dentro do ERP, a venda no marketplace já entra como pedido de venda, com estoque, custo e fiscal no mesmo lugar. Não são sistemas diferentes conectados, é uma solução completa em um lugar só. Queremos simplificar a operação e dar a máxima eficiência para nossos clientes escalarem”, afirma Danilo Miranda, VP da BU de Gestão Empresarial da Sankhya.Com a integração, recursos de automação comercial e gestão de marketplaces passam a operar de forma nativa no ERP, além de funcionalidades de inteligência tributária (Sankhya Tax) e gestão logística (Sankhya Log), eliminando a necessidade de integrações paralelas e proporcionando uma experiência mais simples e fluida aos usuários.Além do foco natural no setor de varejo, a solução também tem aderência para empresas dos segmentos de distribuição, indústria e agronegócio, que utilizam marketplaces como canal de comercialização.Sobre a SankhyaA é uma das principais empresas de tecnologia do Brasil, com uma plataforma inteligente completa (EIP - Enterprise Intelligence Platform) que integra soluções de ERP com gestão para negócios, pessoas e vendas. Fundada em 1989, conta hoje com mais de 2.000 colaboradores em 50 Unidades de Negócios pelo Brasil. Recebeu R$425 milhões do GIC em 2020, marcando um dos maiores investimentos no cenário de software de gestão no Brasil. Expandiu seu ecossistema com 11 aquisições estratégicas, consolidando-se como referência em gestão empresarial inteligente e integrada no mercado brasileiro.

Sankhya amplia atuação no e-commerce e avança sobre mercado de médias empresas

Ferramentas começam a simplificar a criação de agentes de inteligência artificial, permitindo que equipes de varejo descrevam o que precisam em linguagem natural, sem depender de programação ou configurações complexasAs IAs ganham espaço no atendimento ao consumidor e começam a avançar também sobre as vendas.O Magazine Luiza transformou a Lu, sua assistente virtual, em uma vendedora no WhatsApp. Ela busca produtos, compara preços, monta o carrinho e conclui o pagamento dentro da conversa. Estruturada com múltiplos agentes de IA, a operação alcançou uma taxa de conversão três vezes maior que a do aplicativo, segundo dados divulgados pela empresa.“Esse é um exemplo de como a tecnologia pode gerar ganhos concretos no varejo, como aumentar a conversão, acelerar a compra e ampliar a capacidade de atendimento sem aumentar a operação na mesma proporção”, explica Mateus Miranda, CIO da Irrah Tech.Segundo o especialista, uma operação pode distribuir diferentes funções entre agentes de IA especializados, cada um responsável por uma tarefa ao longo da jornada do cliente. Um pode identificar o que o cliente procura, outro ajudá-lo a encontrar o produto e concluir a compra, enquanto um terceiro atua no pós-venda. Para o consumidor, porém, essas diferentes etapas continuam acontecendo dentro da mesma conversa.À medida que os agentes de IA avançam nas operações de vendas, criar essa ‘equipe’ também está ficando mais simples., "Um profissional designado pela empresa pode criar os agentes de acordo com as demandas da operação, sem precisar saber programar ou ter conhecimento técnico em IA", explica Miranda.O GPT Maker, tecnologia da IRRAH voltada à criação e gestão de agentes de IA para empresas, também permite montar esses agentes sem programação. Um de seus recursos é o Vibe Agent, que transforma uma conversa em instruções para criar o agente e definir o que ele deve fazer.De acordo com o executivo, uma equipe com diferentes agentes especializados pode ser configurada em menos de cinco minutos. “O usuário descreve o que quer que cada agente faça, incluindo função, comportamento, ações, personalidade e tom de voz. A partir dessas orientações, a plataforma estrutura os agentes em poucos minutos, e eles podem ser ajustados posteriormente”, conta.Ele explica que o profissional que atua diretamente na operação geralmente consegue identificar os problemas e as necessidades do dia a dia, mas nem sempre tem o conhecimento técnico necessário para transformá-los em uma aplicação de IA.&nbsp; "Quando essa criação pode começar pela conversa, essa barreira diminui e o profissional consegue participar mais diretamente da solução”, afirma.A aplicação pode chegar a diferentes pontos da jornada de compra. Uma loja pode ter um agente dedicado a responder dúvidas sobre pedidos, outro para recuperar carrinhos abandonados e um terceiro para apoiar o pós-venda. A mesma lógica também pode ser usada em tarefas internas, como organizar informações para o comercial, apoiar campanhas de marketing ou executar rotinas administrativas.Para Mateus, a facilidade de criação também pode mudar a forma como o varejo implementa tecnologia. "Em vez de transformar cada necessidade em um grande projeto de TI, as equipes podem começar por um problema específico, testar a aplicação e aprimorá-la com o uso", destaca.A lógica dos agentes de IA avança nas empresas. Segundo a Deloitte, 85% das organizações esperam personalizar agentes de IA para atender às necessidades específicas de seus negócios. No Brasil, 95% das organizações pesquisadas afirmam planejar a adoção de IA agêntica nos próximos dois anos.Mais acessível não significa menos controleMas simplificar a criação de um agente de IA e colocá-lo para rodar dentro de uma empresa não elimina a supervisão, pois é preciso definir o que o agente pode fazer, quais dados pode acessar e quando uma pessoa deve intervir, alertam os especialistas da IRRAH Tech.“Quando vários agentes atuam na mesma operação, é preciso estabelecer limites para cada um: quais decisões pode tomar sozinho, quais informações pode consultar e em que momento deve encaminhar a situação para uma pessoa. Sem essas regras, a facilidade de criar agentes pode aumentar a complexidade da operação”, diz Mateus Miranda.E esse ainda é um desafio para as empresas porque a pesquisa mais recente da Deloitte sobre IA agêntica mostra que apenas 15% das organizações pesquisadas escalaram uma adoção orquestrada de múltiplos agentes entre diferentes áreas. O levantamento também aponta que 70% dos executivos não consideram que suas organizações consigam confiar e governar adequadamente os agentes.“Criar um agente está ficando cada vez mais simples. O desafio começa quando a empresa precisa colocar vários deles para trabalhar dentro de uma operação real, com processos, responsabilidades e limites bem definidos. A expectativa é que novas tecnologias reduzam também essa barreira, tornando mais simples implementar e gerenciar agentes de IA em escala”, diz o diretor da IRRAH Tech.A própria Deloitte estima que, nos próximos quatro anos, 74% dos líderes esperam que quase metade dos processos de seus negócios seja redesenhada ou reconstruída em torno de agentes de IA.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Lu do Magalu virou vendedora e passou a converter 3 vezes mais; agora "times" de IA avançam no varejo

Uma organização pode cumprir formalmente todas as regras de igualdade e, ainda assim, produzir experiências persistentes de invisibilidade. O problema aparece quando determinados trabalhadores deixam de participar efetivamente dos circuitos de informação, reconhecimento, influência e oportunidade, embora permaneçam juridicamente integrados à estrutura organizacional. O direito ao pertencimento, nesse contexto, não significa um direito subjetivo a ser admirado, promovido ou incluído em toda decisão, mas uma exigência de que a gestão não transforme diferenças, posições hierárquicas ou mecanismos informais em exclusão arbitrária.Para empresas e instituições, a questão possui dimensão jurídica e econômica. Ambientes nos quais pessoas deixam de perceber sentido, reconhecimento ou possibilidade de participação tendem a produzir custos organizacionais que nem sempre aparecem imediatamente nos balanços: perda de conhecimento, retração colaborativa, conflitos, rotatividade, deterioração da confiança e decisões baseadas em informações incompletas.O problema central, portanto, não é simplesmente saber se o empregado está formalmente incluído, mas se a própria arquitetura organizacional permite que ele permaneça institucionalmente visível.O pertencimento como problema jurídico e administrativoA Constituição Federal estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República e consagra igualdade, liberdade, não discriminação e valores sociais do trabalho. No âmbito laboral, a proteção contra práticas discriminatórias também encontra expressão na legislação infraconstitucional, especialmente na Lei nº 9.029/1995 e na Consolidação das Leis do Trabalho.Essas normas não criam, isoladamente, um direito genérico a reconhecimento subjetivo. Existe, porém, uma consequência organizacional importante: o exercício legítimo do poder diretivo não autoriza a criação de mecanismos arbitrários de invisibilização.É necessário distinguir pertencimento, igualdade e preferência. Igualdade não significa conceder idênticos resultados; pertencimento tampouco significa eliminar hierarquias, critérios de desempenho ou autoridade decisória. O problema jurídico surge quando critérios aparentemente neutros passam a funcionar, na prática, como mecanismos de exclusão sem justificativa legítima, proporcionalidade ou transparência.Na Administração, essa distinção é decisiva. Uma empresa precisa selecionar, promover, distribuir responsabilidades e estabelecer prioridades. A gestão não pode ser confundida com a obrigação de satisfazer todas as expectativas individuais. Mas também não deve utilizar a eficiência como argumento capaz de legitimar qualquer assimetria de tratamento.A invisibilidade como fenômeno organizacionalA invisibilidade institucional pode ocorrer sem uma ordem explícita de excluir alguém. Ela pode surgir de sucessivas decisões aparentemente pequenas: determinada pessoa deixa de ser consultada, suas contribuições deixam de circular, suas competências deixam de ser consideradas, informações relevantes chegam posteriormente e oportunidades passam a concentrar-se sempre nos mesmos circuitos.É aqui que a ciência comportamental amplia a análise jurídica. O reconhecimento influencia percepção de valor, motivação e disposição para cooperação. A psicologia organizacional, por sua vez, permite compreender que pertencimento não é apenas uma sensação privada: ele interfere na maneira como indivíduos interpretam seu lugar dentro de sistemas coletivos.A contribuição da Administração está em perceber que esse fenômeno também pode produzir assimetria informacional interna. Quando determinados profissionais deixam de falar, propor ou contestar porque aprenderam que sua participação não produzirá consequências, a organização perde informação antes mesmo de perceber que a perdeu.A invisibilidade, portanto, pode tornar-se um problema de governança.Tese e antítese: pertencimento não é privilégioA tese de que organizações devem promover pertencimento encontra uma objeção relevante: transformar reconhecimento em obrigação jurídica excessivamente ampla poderia converter qualquer frustração profissional em alegação de violação de direito.A crítica é pertinente. Empresas não podem ser responsabilizadas juridicamente por toda experiência subjetiva de não pertencimento. Gestão pressupõe escolhas, hierarquia, avaliação de desempenho, distribuição desigual de responsabilidades e decisões que inevitavelmente desagradam alguém.Mas a antítese também possui limites. Se o argumento da eficiência servir para ocultar critérios discriminatórios, retaliações, exclusões sistemáticas ou estruturas de poder sem justificativa, a linguagem gerencial passa a funcionar como mecanismo de neutralização do problema jurídico.A síntese está em outro ponto: o pertencimento juridicamente relevante não é um direito à preferência, mas uma garantia contra formas ilegítimas de exclusão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a organização não precisa reconhecer todos da mesma maneira, mas precisa impedir que a diferença de reconhecimento se transforme em diferença arbitrária de pertencimento.”Critérios para a gestãoO problema torna-se administrável quando a organização abandona avaliações exclusivamente subjetivas e examina seus próprios processos.Algumas perguntas são particularmente relevantes:- Quem participa efetivamente das decisões que afetam seu trabalho?- Quais critérios determinam acesso a informações, projetos e oportunidades?- Existem padrões objetivos para promoção, reconhecimento e distribuição de responsabilidades?- Reclamações ou divergências produzem retaliação informal?- A organização mede apenas produtividade ou também identifica perda de conhecimento e participação?- Pessoas diferentes recebem oportunidades diferentes por razões documentáveis e relacionadas ao negócio?- Os gestores conseguem explicar suas decisões sem recorrer exclusivamente a impressões pessoais?Esses critérios não eliminam a discricionariedade gerencial. Eles aumentam sua auditabilidade.Riscos jurídicos, econômicos e administrativosO risco mais evidente ocorre quando invisibilidade e discriminação se sobrepõem. Dependendo das circunstâncias, práticas organizacionais podem envolver violação de direitos fundamentais, assédio, discriminação, tratamento desigual injustificado ou responsabilidade civil.Há, entretanto, riscos menos visíveis.A exclusão informal pode reduzir a circulação de conhecimento e produzir decisões tomadas por grupos cada vez mais homogêneos. A consequência econômica não decorre necessariamente de uma única decisão equivocada, mas do empobrecimento progressivo das informações disponíveis à organização.Esse mecanismo é particularmente relevante em ambientes altamente hierarquizados ou submetidos a intensa automação. Algoritmos de recrutamento, sistemas de avaliação e métricas de produtividade podem reproduzir padrões de invisibilidade se forem alimentados por dados históricos enviesados ou utilizados sem mecanismos adequados de supervisão.A governança, nesse cenário, precisa perguntar não apenas quem foi excluído, mas quais mecanismos produziram a exclusão.Governança do pertencimentoO pertencimento pode ser incorporado à governança sem transformar a empresa em um espaço de permanente negociação emocional.Uma política juridicamente consistente pode envolver:1. critérios objetivos de acesso a oportunidades;2. canais seguros para reclamações e divergências;3. documentação das decisões relevantes de gestão de pessoas;4. revisão periódica de indicadores de promoção, remuneração e participação;5. treinamento de gestores para identificação de vieses decisórios;6. supervisão humana de sistemas automatizados utilizados em decisões que afetam trabalhadores;7. mecanismos de revisão quando uma decisão organizacional produzir efeitos desproporcionais ou aparentemente discriminatórios.O objetivo não é eliminar diferenças. É tornar justificáveis as diferenças que possuem impacto institucional.Uma nova categoria de risco: a exclusão silenciosaA principal contribuição conceitual está em compreender que a organização pode produzir exclusão sem necessariamente formular uma política explícita de exclusão.Essa exclusão silenciosa ocorre quando decisões sucessivas, individualmente defensáveis, acumulam efeitos que reduzem a visibilidade, a participação e a capacidade de influência de determinadas pessoas ou grupos.Sua dificuldade reside justamente na ausência de um ato único e facilmente identificável. O fenômeno aparece no conjunto.Para a Administração, isso modifica o objeto da análise. Não basta investigar eventos isolados; é necessário observar padrões decisórios, fluxos de informação, distribuição de oportunidades e consequências acumuladas.ConclusãoO direito ao pertencimento não deve ser confundido com um suposto direito subjetivo à aprovação, promoção ou centralidade dentro da organização. Seu núcleo juridicamente relevante está na proteção contra mecanismos ilegítimos de invisibilização e exclusão.Para gestores, a questão é igualmente estratégica. Organizações eficientes não precisam tratar todos de maneira idêntica, mas precisam compreender quando diferenças legítimas de tratamento começam a produzir barreiras injustificáveis à participação, ao reconhecimento e à circulação de conhecimento.A boa governança, nesse campo, transforma pertencimento em problema observável: identifica critérios, acompanha padrões, documenta decisões e cria mecanismos de correção. O resultado não é apenas maior conformidade jurídica. É uma estrutura decisória capaz de preservar informação, confiança e capacidade institucional.Em última análise, pertencer não significa ocupar o centro da organização; significa não ser sistematicamente empurrado para fora de seus circuitos de reconhecimento, participação e influência sem uma razão legítima, verificável e proporcional.

O primeiro passo é trocar a lâmpada

Marcia Mourão

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Marcia Mourão

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