1. Introdução Atualmente vive-se um ciclo de constantes mudança e incerteza, corroborado entre outros pela alta competição, a massificação da produção, o aumento da concorrência provocada pela globalização e até mesmo a falta de fidelização dos clientes; que hoje procuram primeiramente preços baixos. Este ambiente em transformação proporciona barreiras para a consolidação de pequenas e médias empresas, que buscam alternativas para permanecer no mercado e conquistar clientes. Sendo assim, elas adéquam seus custos, investem em estratégias promocionais e procuram inovar nas formas gerenciais para atingir novos mercados. Essas ações são mais difíceis de operacionalizar em empresas que atuam isoladamente, para tanto, uma alternativa possível para a implantação dessas estratégias consiste na união de pequenas e médias empresas. Essa união é entendida como uma nova configuração organizacional denominada “rede”. Segundo Miles e Snow (1986 apud BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008) as redes despontaram a partir dos anos 1980. No Brasil as redes de cooperação passaram a ter mais ênfase nos últimos cinco anos. Esse arranjo organizacional fortalece os associados na medida em que eles se unem por um objetivo comum, obtendo ganhos como poder de barganha, redução de custos e riscos em ações conjuntas como o marketing, aprendizagem coletiva e inovação colaborativa. Nota-se um grande crescimento de redes de cooperação principalmente no ramo do varejo farmacêutico, pois este setor está em ascensão. Em números nacionais, pode-se dizer que são mais de sessenta mil farmácias e drogarias, é o país com o maior número de farmácias do mundo, sendo que as redes que atuam sob o modelo associativista de gestão empresarial representam 6% desse mercado, segundo a Federação Brasileira das Redes Associativistas de Farmácias (FEBRAFAR). As farmácias associativas vêm se estruturando e se organizando desde 1994, sendo um modelo recente nesse segmento, porém, nas últimas décadas observa-se um forte crescimento no número de redes de cooperação em todos os ramos de atividades. Além da união através de uma rede de cooperação, é preciso que as PME’s satisfaçam seus clientes, façam a correta gestão de sua marca, definam sua política de preços, distribuam e comuniquem com eficiência seus produtos e serviços, para tanto, através do mix de marketing, a empresa define seu lugar no mercado e na mente dos consumidores. O marketing, através de ações conjuntas, se torna uma importante vantagem obtida pelas associadas de uma rede de cooperação, pois é um dos principais responsáveis por trazer clientes até as lojas. O marketing é uma alternativa no que diz respeito à competitividade e está em constante crescimento e evidência, segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE, o setor de marketing e vendas é preocupação para 47% dos empresários pesquisados em 2005 contra 7% em 2000/2002. Desta forma, o presente artigo apresenta um dos critérios, processo de marketing, pertencentes ao Modelo de Referência para Avaliação de Redes de Cooperação Empresariais (BORTOLASO, 2009). Este critério inclui os quatro elementos do mix de marketing: produto, preço, praça e promoção e tem como foco a avaliação das práticas de gestão de marketing em duas redes de cooperação do Estado do Rio Grande do Sul. No intuito de alcançar o alcançar tal objetivo, o artigo foi dividido em quatro seções além desta introdução. A próxima seção debate os pontos relevantes do marketing das redes de cooperação. A seção três apresenta a estratégia de pesquisa para alcançar o objetivo do artigo. A seção quatro proporciona uma clara apreciação aos achados empíricos. Por final, na seção cinco, são evidenciadas as considerações finais acerca deste estudo. 2. Marketing em Redes de Cooperação “Rede de empresas é um conjunto de empresas entrelaçadas por relacionamentos formais ou simplesmente negociais, podendo ou não ser circunscrito a uma região” (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001, p. 87). Ainda sobre a definição de redes, Porter (1998 apud AMATO NETO, 2000) define redes como sendo o método organizacional de atividades econômicas através de coordenação e/ ou cooperação interfirmas. As redes de cooperação são associações de médio e longo prazo, os autores Balestrin e Verschoore (2008, p. 79), as definem como “[…] organizações compostas por um grupo de empresas formalmente relacionadas, com objetivos comuns, prazo de existência ilimitado e escopo múltiplo de atuação”. É importante ressaltar que para a obtenção dos ganhos competitivos alcançados pelo esforço coletivo deve haver algumas condições que são indispensáveis para o estabelecimento das redes. Através das teorias dos autores Castells (1999) e Grandori e Soda (1995), os autores Balestrin e Verschoore (2008) afirmam que as redes devem ter objetivos comuns, interação e gestão. Os objetivos comuns propiciam a integração dos associados para um bem comum e maior. A interação é essencial para realizar esses objetivos e para gerenciar a rede, ela facilita a coordenação e ocorre por meio de recursos tecnológicos e da comunicação face-a-face. Os recursos tecnológicos melhoram a disseminação das informações entre os associados, criando links internos e externos gerando novas possibilidades de negócios e o contato face-a-face facilita a rede de relacionamentos e conseqüentemente cria laços que geram novas oportunidades. Quanto às redes de cooperação no mercado farmacêutico há um forte crescimento neste setor, principalmente por ser altamente competitivo. O setor do varejo farmacêutico mundial está evoluindo rapidamente e prevê-se um crescimento de faturamento entre 7% a 10% até o presente ano de 2011, sendo que, no Brasil, o negócio farmacêutico movimenta em torno de 08 bilhões de dólares por ano, segundo a FEBRAFAR. No estado do Rio Grade do Sul, segundo o Departamento de Desenvolvimento Empresarial da Secretaria do Desenvolvimento e Assuntos Internacionais do Estado do Rio Grande do Sul (SEDAI/RS, 2010a), foram formadas 240 redes de cooperação até o ano de 2010. Independente do setor, no que tange aos objetivos das redes de cooperação, segundo Amato Neto (2000), o objetivo principal é o de fortalecer a competitividade dos participantes no momento em que as empresas, em sua maioria de pequeno e médio porte, não conseguem isoladamente adquirir e partilhar recursos escassos de produção, atender interna ou externamente ao mercado em que atuam ou lançar e manter uma nova linha de produtos. Uma das formas de fortalecer esta competitividade advém de uma forte vantagem gerada por essa cooperação; o marketing coletivo; que impulsiona as empresas participantes rumo à diversificação de produtos, à atratividade de preços, à maior divulgação da marca coletiva, tudo isso em prol do maior objetivo do marketing: captar e manter clientes, aumentando assim as vendas. O marketing vem evoluindo conforme as mudanças que o ambiente externo e interno vem sofrendo, porém segundo Greyser (1997 apud SEDAI, 2004), o marketing não evoluiu a ponto de se adaptar e acompanhar a nova forma de competição que analisa a concorrência entre redes e não entre empresas simplesmente. Para tanto, segundo Echols e Tsai (2005 apud ESPARTEL; LENZ; HANSEN, 2007, p. 05), “é importante para a rede que exista um foco em nichos de produtos ou processos, para a busca de distinção relativa a outras organizações, impactando diretamente na performance do arranjo”. Achrol (1991 apud SEDAI, 2004) afirma que os novos arranjos organizacionais são orientados mais por normas do que por hierarquias sendo essas auto-reguladas e equilibradas, isso vale também para as PMEs que muitas vezes têm dificuldades em colocar em prática todas as formas de gestão e seguir normas pré-estabelecidas. Segundo SEBRAE (2002), as principais dificuldades na área de marketing estão na formação de marca própria, na falta de recursos para promoção e propaganda, na falta de estrutura profissional para execução da função e nas dificuldades para exportação. Portanto, uma alternativa eficaz para as pequenas empresas é compartilhar recursos de marketing através da união de empresas em redes de cooperação. Essas empresas associadas encontram diversos benefícios, como a redução dos custos voltados à área de marketing e o aumento do número de propagandas. Corrobora com essa afirmação SEDAI (2004), acrescentando que essas empresas muitas vezes não conseguem investir em marketing porque o custo se torna elevado e que em rede elas passam a utilizar esse recurso de forma intensiva e constante, principalmente no que diz respeito à comunicação, como a mídia na televisão e no rádio. Acrescenta ainda que em uma rede de cooperação é muito comum que os fornecedores assumam o investimento em mídia, desonerando ainda mais as empresas. Indo contra as dificuldades vêm os benefícios, pois no momento em que essas empresas associam-se a uma rede de cooperação elas passam a ter diversas vantagens com o marketing compartilhado e ganham assim maior visibilidade no mercado, são vistas mais vezes pelos consumidores e passam a ter uma vantagem competitiva. Alguns dos benefícios para o marketing proporcionados pela cooperação, segundo SEBRAE (2002) são: o compartilhamento de marca, a melhoria da comunicação e da imagem da empresa no mercado e a expansão do mix de produtos a partir do relacionamento mais próximo com fornecedores. Antunes, Balestrin e Verschoore (2010) apontam as dificuldades sofridas pelas PMEs que já atuam no mercado individualmente e passam a fazer parte de uma rede de cooperação, pois essas empresas já têm uma série de hábitos, processos e rotinas que definem o seu atendimento e a sua administração. Nesse momento surge o desafio, já que a empresa terá que seguir normas e procedimentos padrões da rede para uniformizar seus produtos, serviços, atendimento, layout de loja, etc. No que diz respeito aos serviços prestados aos clientes, Espartel, Lenz e Hansen (2007) complementam afirmando que essa padronização deve ser feita em todas as empresas associadas, que devem disponibilizar todos s serviços propagados e oferecidos. Como exemplo o setor farmacêutico, que pode disponibilizar serviços ambulatoriais como: a medição de pressão, administração de medicamentos entre outros. Para Antunes, Balestrin e Verschoore (2010), as principais ações a serem feitas e que representam um desafio para essas empresas são: colocação do logotipo da rede em sua fachada e no interior da loja, diminuindo a visibilidade da sua marca original ou em alguns casos até excluindo-a; estabelecimento de modelos de disposição de produtos no ambiente de lojas; replicar padrões de atendimento e formas de condução dos serviços desenhados pela rede, uniformizar atendimento e utilizar uniformes atendendo aos padrões da rede. Quanto ao posicionamento no mercado das empresas associadas a uma rede de cooperação, esse também passa a ser padrão, ou seja, o seu mix de marketing trabalha para passar uma imagem de credibilidade e confiança para os consumidores. Segundo Antunes, Balestrin e Verschoore (2010), a padronização é necessária para que a marca obtenha credibilidade e seja valorizada junto aos consumidores que preferem consumir produtos de empresas que passem a imagem de confiáveis, consistentes, sérias, fortes e sólidas. Algumas redes diante desses desafios e necessidades propuseram a construção de um modelo de estabelecimento, que pode ser utilizado tanto em empresas já existentes e que entrarão na rede como para empresas novas. O objetivo do modelo, segundo Bortolaso, Verschoore e Antunes (apud ANTUNES; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010), é estimular e encorajar a disseminação de padronizações entre os associados. Para estabelecer o modelo de estabelecimento é necessário avaliar o associado que poderia melhor representar esse modelo, definir o mix de procedimentos que a rede deseja que seus associados reproduzam e definir prazos e rotinas para incentivar e consolidar a replicação do modelo. O associado quando entra nessa loja modelo ele experimenta a disposição de produtos, visualiza os uniformes, aprecia a fachada, com isso eles percebem os resultados e sentem-se mais encorajados ou convencidos a adotar o modelo e conseqüentemente os consumidores sentem-se mais encorajados a comprar de uma rede com credibilidade. Quanto aos quatro “Ps” do marketing; produto, preço, praça e promoção; Pereira (apud SEDAI, 2004) afirma que têm o papel fundamental de coordenação das trocas entre os parceiros, empresários, clientes, fornecedores, etc. É necessário ter cuidado ao definir as estratégias do mix de marketing, pois há diferenças entre uma empresa individual e uma empresa associada a uma rede. Pereira (apud SEDAI, 2004). A mesma autora afirma que todos os setores de uma empresa passam por modificações, e exemplifica através da empresa Redemac, uma rede do ramo de materiais de construção. É relevante relatar algumas mudanças relativas ao marketing que a empresa obteve após aderir à rede de cooperação, pois essas mudanças são comuns em empresas de todos os segmentos, são elas: o setor de compras passou a adquirir mercadorias através da compra conjunta, com isso o volume passou a ser equiparado ao de grandes varejistas, aumentando assim o poder de barganha; o mix de produtos aumentou e os produtos passaram a ter um alto valor agregado e o relacionamento entre as empresas da rede mudou para melhor, já que passou de competição à cooperação. Espartel, Lenz e Hansen (2007) corroboram com Pereira (apud SEDAI, 2004) no que diz respeito às diferenças existentes no mix de marketing entre empresas individuais e empresas associadas a uma rede de cooperação, afirmando que elas podem significar um problema para o varejista se este não souber lidar com a padronização exigida pela rede. Os autores enumeram essas diferenças sob a ótica de cada elemento. Segundo Levy e Weitz (1995 apud ESPARTEL; LENZ; HANSEN, 2007), quanto ao produto, as principais diferenças dizem respeito ao mix de produtos, pois geralmente o número de categorias e a variedade de produtos de uma associada é maior; a marca própria nos produtos (produtos comprados de fornecedores e embalados com a marca da rede) que algumas redes possuem e que as associadas têm que comprar, independente do seu estoque atual em determinado produto e à marca da rede, já que a empresa deixa a marca própria em segundo plano. Nesse quesito os autores alertam que conforme o mercado que a empresa está inserida e a identificação que a comunidade tem com a marca da empresa ela pode ter reflexos negativos com a mudança para uma outra marca, a da rede. Quanto ao elemento preço, para defini-lo é necessário atentar a demanda, para estabelecer o teto e ao custo, para estabelecer o piso. Os autores destacam os custos e a política de preço como fatores mais importantes nessa diferenciação de empresa individual e empresa associada. Os custos são diferentes em cada empresa, conforme o tamanho da empresa ela tem maiores despesas, por exemplo, portanto se uma rede tiver uma política de preços baixos pode ser que alguma associada possa ter dificuldade de acompanhá-lo. Quanto à política de preços há uma enorme variedade de condições de pagamento, promoções, descontos que diferenciam uma empresa da outra, o que não ocorre na maioria das redes de cooperação, que igualam os seus preços em todas as associadas. Quanto à praça ou distribuição há vários canais e organizações envolvidas para fazer chegar os produtos e serviços até o consumidor final, as redes de cooperação interagem diretamente com o varejista e realizam as compras de maneira centralizada, para todas as associadas. Os autores afirmam que o importante é que haja alinhamento da política de distribuição da empresa, se a rede possuir vendas pela Internet é preciso que todas as associadas tenham acesso e que essa venda on-line também pode ser centralizada pela rede. Quanto à comunicação Espartel, Lenz e Hansen (2007) destacam a identidade visual e a logomarca, que já foram citadas no elemento produto e a quantidade de ferramentas e de recursos destinados à comunicação, que passam a aumentar numa empresa associada à rede. Os autores afirmam que independente de se tratar de rede ou não, o que se deve fazer é verificar qual a melhor forma de comunicar a oferta ao cliente. Nota-se que o marketing é muito importante não só para atrair clientes para as empresas, mas principalmente para comunicar a identidade da rede. Faz-se necessário não só aplicar um modelo e exigir padrões, mas também avaliar o marketing aplicado. Bortolaso (2009) define o processo de marketing através de uma seqüência de ações, como consta no quadro abaixo. Processo De Marketing Observar se a rede possui um plano documentado de marketing, em que ela elenca objetivos, forma de atuação e calendário de campanhas conjuntas entre associados. Verificar a existência de um mecanismo para avaliar a eficiência do marketing. Identificar se a rede já fez campanha conjunta de marketing em rádio, TV e folder. Observar se há um processo que visa valorizar, estabelecer padrões de uso e desenvolver a marca da rede. Identificar a existência de um manual de identidade visual da rede. Quadro 1: O processo de marketing Fonte: Adaptado pelos Autores a partir de Bortolaso (2009) O planejamento é essencial para a rede visualizar claramente seus objetivos, custos e impactos previstos para as campanhas que trabalham constantemente a imagem da rede. Os mecanismos de avaliação das campanhas de marketing são importantes para verificar se a rede está alcançando os resultados esperados, assim como a escolha das mídias utilizadas. É preciso também observar se há um processo específico que vise valorizar a marca e definir padrões e se há também um manual de identidade visual da rede, que é importante para guiar as lojas no momento de definir o layout de loja como um todo. É importante ressaltar que além da padronização, das práticas de marketing mais utilizadas, da aplicação do mix de marketing e da avaliação dessas ações nas redes de cooperação é necessário aplicar o marketing de relacionamento. É um tema relevante, mas que fica em último plano para as empresas, segundo Espartel, Lenz e Hansen (2007). Lacobucci et al (2001) afirmam que, o profissional de marketing tem que parar de ver o cliente como alvo e passar a enxergá-lo como um relacionamento a ser cultivado. A construção de relacionamentos de longo prazo com os clientes é uma necessidade para a rede conquistar a lealdade do consumidor, não só fazendo com que ele compre, mas fazendo com que ele compre em quantidades crescentes, que retorne outras vezes e que prefira à marca. O marketing é relativamente novo, surgiu historicamente no século XX, mas evolui constantemente conforme vai se desenhando as organizações, as necessidades dos clientes e os aspectos mercadológicos. Como visto até então, através das redes de cooperação o marketing vai se redesenhando novamente para se adequar à forma cooperada e atingir os objetivos propostos pelas organizações. Os benefícios que as associadas têm com o marketing compartilhado atingem todos os elementos do composto de marketing, alguns dos principais pontos são: quanto ao produto, a variedade do mix aumenta, assim como os serviços oferecidos; quanto ao preço, eles passam a ser mais competitivos e as condições de pagamento são mais variadas, assim como as promoções e os descontos; quanto à praça, há maior variedade de canais de distribuição e de fornecedores e quanto à promoção, as diferenças são inúmeras, como o aumento de propagandas, a veiculação de mídias mais caras como TV e rádio, a adesão à marca própria da rede e a padronização no layout da loja. A grande vantagem é que esses benefícios de marketing são muito vantajosos também para os clientes, pois esses benefícios afetam o consumidor final, que dispõe de mais variedade, preços baixos, condições de pagamento facilitadas e qualidade no atendimento. Portanto, é necessário sim um maior aprofundamento no que tange o marketing nas redes de cooperação, mais contribuições para que haja entendimento e evolução do tema. Esse artigo tem intenção de contribuir para o avanço das pesquisas voltadas ao tema marketing em redes de cooperação. Isto porque este artigo tem como foco a análise do processo de marketing em duas redes de cooperação do ramo farmacêutico estabelecidas no Estado do Rio Grande. Para tanto, faze-se necessário apresentar a estratégia de pesquisa utilizada para execução do estudo. 3. Metodologia Diante do objetivo deste trabalho, avaliar o processo de marketing de duas redes de cooperação essa pesquisa é classificada como exploratória. A estratégia utilizada nessa pesquisa foi o estudo de caso descritivo de múltiplos casos. Esse é um método que procura responder o “como” e o “por que” das coisas, como bem define Gil (1991), é um estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Nesse trabalho o método de estudo de caso se torna adequado porque há a necessidade de compreender um fenômeno através da investigação dele. Para Schramm (1971), a essência do estudo de caso é tentar esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões, o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados. O estudo de caso examina um fenômeno em seu ambiente natural, pela aplicação de diversos métodos de coleta de dados, visando obter informações de uma ou mais entidades. Nesse trabalho foram estudadas duas redes associativas do ramo farmacêutico que operam por meio da metodologia do Programa Redes de Cooperação, aqui denominadas como Rede 1 e Rede 2. Para identificar as redes participantes deste trabalho foram seguidos quatro critérios, sendo eles: redes formadas pela metodologia do Programa Redes de Cooperação, empresa do varejo farmacêutico, redes associadas à VIAREDES, e redes com o tempo de vida entre 04 e 06 anos e com o mesmo número de associados. O primeiro critério consiste na escolha de redes formadas pela metodologia do programa redes. Este se justifica pelo modelo desenvolvido por Bortolaso (2009), e empregado neste trabalho. O segundo critério refere-se à preferência por redes do setor do varejo farmacêutico. Este se explica devido à experiência da pesquisadora neste segmento, e facilita o desenvolvimento do trabalho. O terceiro critério dirige-se a participação na pesquisa de redes associadas à VIAREDES, uma organização privada criada em 2005 que reúne Redes Empresariais. Este se deve a certeza que a rede associada permanece em atividade. Pois, percebe-se que nos últimos anos mais de 50 redes de cooperação deixaram de operar. O quarto e último critério referem-se à escolha pelo tempo de vida entre 04 e 06 anos, esse se justifica pelo processo de amadurecimento dos mecanismos de gestão e relacionamento da rede. Cabe ressaltar ainda que, apesar do Programa Redes de Cooperação ter sido criado no ano 1990, a partir de 2004 que foram realizadas convênios com diversas universidades para fomento e criação de redes de cooperação. Outra informação importante de se ressaltar é que as redes foram escolhidas também pela sua tipologia simétrica e por atuarem sob a forma associativista, realizando a maioria de suas ações, principalmente as ações de marketing, conjuntamente. Não são muitas as opções de redes do mercado farmacêutico que atendem esses critérios, mas acredita-se que as redes estudadas vão enriquecer essa pesquisa através da análise comparativa feita entre elas, colocando em evidência a experiência de ambas no decorrer do seu tempo de existência e colaborando para futuras pesquisas. As características de ambas as redes serão discriminadas a seguir. A Rede 1 atua no varejo farmacêutico gaúcho vendendo medicamentos e perfumaria, algumas de suas lojas prestam serviços de tele-entrega, aplicação de injeção e medição de pressão. A rede foi fundada em 11 de maio de 2005, através do programa Redes de Cooperação, desenvolvido em parceria com o Governo do Estado do Rio Grande do Sul e nasceu a partir da necessidade de uma união entre empresários do setor, a fim de se fortalecerem perante um mercado concorrido e competitivo, com o objetivo de gerar mais oportunidades de negócio e crescimento, a pequenos e médios empresários que trabalham neste ramo. A rede possui sede em Novo Hamburgo e possui hoje, após o projeto de expansão, 27 lojas e 23 associados e um funcionário, o seu funcionamento é regido por um regulamento interno e pelo código de ética. A Rede 2 foi fundada em 23 de novembro de 2005, sua sede fica na cidade de Caxias do Sul e conta com 27 lojas e 19 associados, as lojas se localizam em Caxias do Sul, Bom Princípio, Feliz, Garibaldi, São Marcos e Farroupilha. A rede disponibiliza medicamentos, produtos infantis e artigos de perfumaria. Entre os serviços disponibilizados estão um convênio que oferece vantagens exclusivas como descontos especiais, prazo para pagamento de até 45 dias para clientes conveniados e para empresas, além de descontos especiais para aposentados. Foram realizadas dez entrevistas individuais e semi-estruturadas nas duas redes pesquisadas. A amostra foi composta por cinco entrevistados em cada rede; na Rede 1 foram entrevistados o presidente da rede, um membro da diretoria (vice-presidente), um dos executivos da rede e dois associados, na Rede 2 foram entrevistados dois membros da diretoria (presidente e executivo) e três associados, pois o presidente é também diretor e a rede não tem vice-presidente. A seleção dos atores foi realizada de acordo com o procedimento estabelecido por Bortolaso (2009). A escolha do tipo de entrevista, individual e semi-estruturada, foi feita porque é flexível e permite ao entrevistado falar mais a respeito do assunto, permitindo também que o entrevistador capte e selecione o que é mais importante, e solicitando, quando necessário, maiores explicações. Para realização das entrevistas foi utilizado o Modelo de Avaliação da Gestão de Redes, critério processos, item marketing desenvolvido por Bortolaso (2009), onde constam cinco questões norteadoras e estratégicas a respeito do tema. Após a realização de uma extensa busca na literatura a pesquisadora identificou pontos essenciais que corroboram com o item processo de marketing proposto por Bortolaso (2009). Assim, neste artigo os pesquisadores adicionaram quinze questões ao questionário inicial e criaram mais quatro, todas relacionadas ao mix de marketing. Neste sentido o instrumento final de coleta foi composto por dezenove subitens e/ ou questões adicionadas, formando assim um único roteiro. As entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas para a correta comparação dos dados disponíveis e coletados e posterior análise do discurso. Esta análise busca verificar como e quando a variação dos dados ocorre e a que propósito ela serve, assim sendo, constrói-se a realidade que responderá a pergunta desse trabalho que é: Qual o nível de desenvolvimento do processo coletivo de marketing nas Redes 1 e 2? Para fazer a análise e avaliação do critério escolhido, será utilizada uma escala específica com cinco níveis de desenvolvimento; também validados pelo Modelo de Referência para Avaliação de Redes de Cooperação Empresariais (BORTOLASO, 2009); as repostas obtidas pelas entrevistas são ponderadas numa escala específica de cinco pontos, na qual “1” corresponde à “iniciante” e “5” à “referência”. Segundo Bortolaso (2009, p. 74), “a proposta desse modelo é obter uma avaliação da rede, a qual possa informar o estágio de gestão em que se encontram e quais pontos devem ser melhorados”. A partir dos cinco níveis de desenvolvimento, se viabilizou a análise comparativa do critério processo de marketing entre a Rede 1 e a Rede 2, a partir das respostas obtidas nas redes citadas, de maneira a propiciar um levantamento da semelhança e práticas afins, ou não, do marketing das redes, as questões adicionadas ou sub-itens, servirão como facilitadores para a análise. Espera-se abranger com o método utilizado todas as questões pertinentes ao tema desse trabalho. Na próxima seção será apresentada a análise dos resultados. 4. Análise dos Resultados Por meio da transcrição das entrevistas, da organização das evidências objetivas (documentos confirmatórios) e da tabulação dos dados coletados foi possível analisar e comparar os depoimentos prestados por associados da mesma rede, a fim de verificar a veracidade e consistência das respostas. Sendo assim, após a edição, o ajuste dos dados e da análise aprofundada do processo de marketing se viabilizou a análise comparativa entre as redes 1 e 2, sendo possível então validar o modelo proposto e concluir a avaliação das redes pesquisadas lhes atribuindo em cada questão um dos cinco níveis de desenvolvimento. A seguir os resultados obtidos e a média geral de desenvolvimento obtida por cada rede. Quanto ao item 01 do quadro 02, referente ao plano de marketing, este aborda o planejamento de marketing da rede, busca saber se a rede possui a definição de objetivos, a forma de atuação e a calendarização para desenvolver campanhas conjuntamente, abordando também questões que abrangem os elementos preço e promoção do mix de marketing. Na análise realizada diagnosticou-se que tanto a Rede 1 quanto a Rede 2 possuem calendarização parcial de campanhas em conjunto, porém não há padronização dos preços e condições de pagamento, além de não possuírem estratégias definidas. As estratégias são o meio para a realização dos objetivos, sendo assim, as redes têm que se adequar constantemente ao seu ambiente assegurando representatividade e confiabilidade no mercado, a preferência dos clientes e conseqüentemente maiores vantagens aos seus associados. Além disso, a estratégia é um dos critérios que dão forma à construção de um modelo para a avaliação da gestão das redes, segundo Bortolaso (2009), ela deve ser construída por todos os membros, isso se torna fundamental já que o objetivo da construção coletiva da estratégia determina as políticas de gestão, o uso de recursos e o posicionamento da rede para realizar os objetivos propostos. No que tange o plano de marketing da Rede 1, o mesmo existe, mas não é completo, no momento que não há metas, objetivos de marketing definidos e amplamente divulgados. Já no caso da Rede 2, o plano de marketing está sendo desenvolvido atualmente. Até o presente momento verificou-se que as duas redes focam sua propaganda nos encartes e a calendarização é feita somente para esse material promocional, mas para se ter um marketing efetivo é preciso muito mais, como diversificar e interligar todo o mix de marketing das redes, a começar pela diversificação das propagandas. Neste sentido, após análise das entrevistas com base no referencial teórico, o nível de desenvolvimento da rede 1; no que se refere ao plano documentado de marketing; pôde ser caracterizado como “intermediário” (nível 3), já que está na fase de aprendizagem e busca disseminar o marketing na rede. Quanto a Rede 2, o nível de desenvolvimento pôde ser apresentado como “básico” (nível 2), em conseqüência do plano documentado de marketing estar sendo construído. O item 02 aborda a avaliação de marketing das redes pesquisadas. Segundo Bortolaso (2009), para que a rede possa avaliar a eficiência do marketing é necessário que ela tenha um mecanismo que abranja a documentação de processos e a definição de fluxos de operação; isso porque a cada troca de membros nos grupos ocorrerá uma desorganização das atividades. É fato que avaliar normalmente não é fácil para empresas iniciantes, já que muitas delas não têm um método de controle de seu processo coletivo de marketing, impossibilitando a sua avaliação, porém a avaliação é muito importante, pois garante que a rede siga o caminho correto. Ao avaliar o seu processo de marketing coletivo a rede recebe um feed-back do público-alvo, através das respostas obtidas a rede tem condições de avaliar se as ações de marketing realizadas foram ou não bem sucedidas. Caso essas ações não dêem o retorno esperado a rede pode mudar as suas estratégias para garantir que os objetivos sejam cumpridos. Nenhuma das duas redes pesquisadas avalia a eficiência do marketing, neste sentido, após a análise das entrevistas com base no referencial teórico, o nível de desenvolvimento da Rede 1 e da Rede 2 no que se refere à avaliação do marketing pode ser caracterizado como “iniciante” (nível 1), já que faltam requisitos mínimos para a avaliação do marketing ser disseminado na prática. Quanto ao item 03, ele aborda a campanha de marketing de cada rede, se ela é ou não feita em conjunto. As questões realizadas abordaram os tipos de promoções feitas pelas redes e os veículos utilizados, os materiais promocionais e eventos, a padronização da propaganda e a cobertura do mercado. Essa seção foca no elemento promoção do mix de marketing, que cobre todos os mecanismos de comunicação que fazem chegar uma mensagem ao público-alvo, segundo SEBRAE (2004). O nível de desenvolvimento da Rede 2 pôde ser apresentado como “adequado” (nível 4), pois a rede possui sua campanha de marketing mais desenvolvida e disseminada na rede. A Rede 2 possui um convênio próprio fornecendo descontos, captando assim mais clientes, além de realizar recarga de passagens nos cartões de uma empresa do transporte coletivo de Caxias do Sul, gerando publicidade para a rede. Segundo Antunes, Balestrin e Verschoore (2010), numa rede de cooperação uma das dificuldades iniciais estão relacionadas à adesão e ao comprometimento dos empresários com estratégias colaborativas propostas pela rede, porém, em uma rede de cooperação a instituição rede deve estar em primeiro lugar, os interesses individuais não devem se sobressair. Para tanto, o regulamento deve ser cumprido, inclusive com punições no caso de resistência. Quanto à avaliação do referido item na Rede 2, esta foi mais favorável, pois a quantidade de campanhas é maior e isto é essencial para divulgar a marca da rede, assim como a diversificação de mídia, atingindo assim um número maior de consumidores. Como exemplo, a rede possui um convênio próprio, fornecendo descontos e captando assim mais clientes, além de realizar recarga de passagens nos cartões de uma empresa do transporte coletivo de Caxias do Sul, gerando publicidade para a rede. Porém, foi diagnosticado que a Rede 2 precisa atentar ao fato da importância da flexibilidade e da colaboração, já que a análise das entrevistas mostrou relutância e conflito por parte dos colaboradores para chegar a um denominador comum quanto às ações de marketing ideais, dificultando assim a tomada de decisão. Contudo, o nível de desenvolvimento pode ser apresentado como “adequado” (nível 4). O nível de desenvolvimento da Rede 1; no que se refere à campanha de marketing; pode ser caracterizado como “intermediário” (nível 3), já que está na fase de aprendizagem, busca disseminar o marketing na rede e ainda tem poucos tipos de promoções. Este fato pode ser exemplificado pelo fato da Rede 1 realizar promoções e fazer propagandas prioritariamente em encartes distribuídos aos cientes que entram em suas lojas. Ambas as redes já realizaram propaganda em rádio e televisão, porém foram anúncios pontuais que não tiveram continuidade. O item 04 se refere ao desenvolvimento e a valorização da marca da rede e busca saber se existem regras definidas para a aplicação e a utilização da marca. As questões das entrevistas abordaram também o elemento do mix de marketing Produto e buscaram saber se a rede tem produto de marca própria, se a compra dos produtos é conjunta e se os produtos e serviços da rede são padrão para todas as farmácias associadas. Sabe-se que o processo de desenvolvimento e valorização da marca é muito importante, pois a marca hoje é o bem principal de uma empresa e o uso da padronização é essencial para que os clientes possam identificar a rede diante de qualquer loja associada. A marca comunica o perfil da empresa e, portanto, deve ser coerente com os objetivos da rede, Kotler e Armstrong (2005) afirmam que a empresa deve desenvolver significados profundos para ela, já que o cliente a associa a vários atributos, como o atendimento, a qualidade e o preço, por exemplo. Segundo Espartel, Lenz e Hansen (2007), todas as associadas devem disponibilizar e se possível padronizar todos os serviços propagados e oferecidos, portanto, é importante ressaltar que a padronização de uma forma geral é muito importante para as redes de cooperação, ela interfere diretamente no conceito que os clientes criam em relação à marca. Segundo Antunes, Balestrin e Verschoore (2010), a padronização é necessária para que a marca obtenha credibilidade e seja valorizada junto aos consumidores que preferem consumir produtos de empresas que passem a imagem de confiáveis, consistentes, sérias, fortes e sólidas. Nas duas redes pesquisadas há regras definidas para a utilização da marca, porém na Rede 2 este processo está em desenvolvimento, deixando brechas para uma possível não padronização. Quanto ao produto de marca própria as duas redes possuem, porém a Rede 1 valoriza mais este aspecto no momento em que disponibiliza mais variedade e faz compras conjuntas destes produtos, conseguindo assim um maior poder de barganha e conseqüentemente oferecendo preços menores aos seus clientes. Quanto aos serviços disponibilizados pelas redes como medição de pressão e tele-entrega não é padrão, variando conforme cada loja associada. Neste sentido, o nível de desenvolvimento referente ao item desenvolvimento e valorização da marca da Rede 1 pode ser caracterizado como “adequado” (nível 4) e na Rede 2, pode ser apresentado como “básico” (nível 2), pois a rede está em processo de construção no que diz respeito ao desenvolvimento e valorização da marca, para depois efetivamente implementá-lo e disseminá-lo. Quanto ao item 05, referente à identidade visual das redes, o objetivo é descobrir se existe um manual estabelecido. As questões abrangeram mais uma vez o elemento do mix de marketing Promoção, e buscaram identificar se as redes cumprem alguns padrões referentes ao layout das lojas, ao atendimento, ao treinamento, ao uniforme e se possuem um sistema informatizado ou uma tecnologia específica nas lojas associadas. A avaliação das duas redes pesquisadas nesse quesito, manual de identidade visual, difere um pouco porque a Rede 1 tem um manual de identidade definido e a Rede 2 está em processo de construção e implementação desse critério. Na Rede 1, existe um layout padrão das fachadas, mas não do ambiente interno, o atendimento é priorizado nas duas redes pesquisadas, ambas têm uniforme e oferecem treinamento para os associados. O sistema informatizado ainda não é padrão nas redes e elas têm dificuldades para estipular e fazer cumprir um único software. É importante ressaltar que a escolha de um software que atenda a todas as exigências e que agrade a todos os associados é pouco provável, o ideal é que os associados estabeleçam alguns critérios que são indispensáveis à execução de seu trabalho, enumerados por ordem de importância, e depois disso procurem um sistema que atenda a maior parte desses critérios. Quanto à tecnologia de comunicação entre rede e associados, as duas redes utilizam ferramentas como o MSN, SKYPE e e-mail, não possuem ainda um sistema interligado específico. Neste sentido, após as análises feitas no decorrer da seção, juntamente com o referencial teórico, o nível de desenvolvimento referente à Rede 1 pode ser caracterizado como “intermediário” (nível 3), pois a rede já possui um manual de identidade visual e atende os itens da questão, porém está ainda na fase da disseminação desse manual, faltando implementar ainda algumas ações, como a padronização do layout interno, por exemplo. Quanto a Rede 2, o nível de desenvolvimento pode ser apresentado como “básico” (nível 2), pois a rede está em processo de construção de seu manual de identidade visual. Além dos cinco itens norteadores propostos pela autora Bortolaso (2009) foi acrescentado nesta análise mais dois itens para que o mix de marketing ficasse completo, o elemento preço e o elemento praça. O item 06 se refere ao elemento preço e busca saber se este é igual para todas as associadas da rede, como é definido (pelo custo, pela concorrência ou no valor que o cliente está disposto a pagar). Tanto na Rede 1 quanto na Rede 2 os preços são definidos pelo custo e pela concorrência e as redes não utilizaram uma política de preço específica quando entraram no mercado. Como a Rede 2 possui um cartão-convênio, as condições de pagamento e os descontos para os clientes desse convênio são iguais nas lojas associadas, mas as demais condições de pagamento como parcelamento no cartão de crédito ou desconto para pagamento à vista diferem nas lojas associadas, assim como na Rede 1. Portanto, o nível de desenvolvimento no que se refere ao mix preço tanto da Rede 1 quanto da Rede 2 foram caracterizados como “intermediário” (nível 3), pois ambas as redes estão em fase de construção do seu mix preço, já possuem preços padronizados somente nos produtos do encarte e não possuem padronização das condições de pagamento. O último item desta análise se refere ao elemento praça do mix de marketing e abrange os fornecedores das redes, visa descobrir como é a sua escolha e qual o canal de distribuição utilizado pela rede. No mercado farmacêutico há duas características marcantes, a primeira é que não existem muitos fornecedores no mercado e normalmente esses fornecedores, que são distribuidores, procuram a rede para ofertar os seus produtos, a segunda é que as compras são feitas quase que diariamente, pois há muita variedade de itens e estes são comprados em pequena quantidade, até mesmo em função do vencimento dos medicamentos. Quanto à distribuição as redes 1 e 2 possuem uma distribuição intensiva, devido ao produto principal serem os medicamentos, que têm sua demanda elevada, freqüente e em pequena quantidade. Neste item puderam ser notadas claramente as semelhanças entre as redes, neste sentido, o nível de desenvolvimento no que se refere ao mix praça é o mesmo para as duas redes e pôde ser caracterizado como “intermediário” (nível 3), pois tanto a Rede 1 quanto a Rede 2 estão em fase de aprendizagem do seu mix praça, as redes têm seus principais fornecedores, porém não possuem documentados os critérios para a escolha desses fornecedores. Para a síntese dos resultados deste estudo que diz respeito ao processo coletivo de marketing de duas redes de cooperação do mercado farmacêutico é necessário calcular o nível de desenvolvimento médio de cada uma delas, calculado conforme a fórmula fornecida por Bortolaso (2009) – Tabela 01. Fórmula para Calculo da Média Detalhamento da Fórmula: Onde, μ = Média do Item (M); Q = Quantidade de avaliações de uma dimensão; R = Dimensão; n = Número de questões do Item. O valor do nível médio de desenvolvimento do processo conjunto de marketing da Rede 1 foi de 2,8571, aplicando o arredondamento, obteve nível 3, sendo assim a rede classifica-se de forma geral no seu nível de desenvolvimento em “intermediário” quanto ao processo coletivo de marketing, estando na fase de aprendizagem, onde realiza a fase de disseminação do marketing em toda a rede. O melhor resultado obtido pela rede foi na questão 4, referente ao desenvolvimento e valorização de sua marca e o pior resultado obtido foi na questão 2, referente à avaliação do marketing. Portanto, a rede deve buscar identificar ações fundamentais para sustentar a prática implantada com o objetivo de garantir a continuidade do seu processo de marketing. O valor do nível médio de desenvolvimento do processo conjunto de marketing da Rede 2 foi de 2,4285, aplicando o arredondamento, obteve nível 2, sendo assim a rede classifica-se de forma geral no seu nível de desenvolvimento em “básico” quanto ao processo coletivo de marketing, estando na fase de construção. O melhor resultado obtido pela rede foi na questão 3, referente à campanha de marketing e o pior resultado obtido foi na questão 2, referente à avaliação do marketing. A rede deve construir e mapear o seu processo coletivo de marketing, no que compreende coordenar e planejar iniciativas para implantar o marketing na prática. 5. Considerações Finais Diante do mercado atual, globalizado e competitivo, é perceptível que as pequenas e médias empresas tenham encontrado dificuldades para competir e até mesmo para sobreviver, principalmente no setor farmacêutico onde a concorrência é voraz, porém, diante da associação por meio das redes de cooperação elas identificam uma oportunidade para se equiparar a grandes empresas, vislumbrando crescimento e inúmeros benefícios. A rede de cooperação é uma tendência crescente e se caracteriza como uma nova organização, formada por um grupo de empresas do mesmo segmento, onde seus associados participam ativamente e democraticamente de todas as decisões da rede, formando uma relação duradoura. As redes propiciam inúmeros ganhos competitivos aos seus associados através de diversos benefícios que eles têm acesso ao participar de uma rede de cooperação, e um dos principais é ligado ao marketing. O processo de marketing coletivo é complexo de ser executado, mas em contrapartida quando realizado é um benefício que possibilita às empresas associadas à rede uma maior visibilidade no mercado, através dele elas conseguem divulgar seus produtos e serviços numa abrangência muito maior do que se fizessem ações de marketing sozinhas, atraindo com isso mais clientes e tendo a oportunidade de satisfazê-los. Destaca-se também o fato de que a maioria dessas empresas associadas, inclusive as que pertencem às redes estudadas, nunca investiram em ações de marketing quando individuais e através da associação puderam dividir custos e riscos, tendo assim uma maior representatividade no mercado. Neste artigo foram estudadas, analisadas e avaliadas duas redes de cooperação do mercado farmacêutico que atuam sob uma das tipologias possíveis, a forma associativa. Nas redes 1 e 2 foram feitas entrevistas semi-estruturadas que foram analisadas comparativamente através da técnica de análise de discurso, que proporcionou que os pesquisadores verificasse como e quando a variação desses dados ocorria e com que propósito, podendo assim chegar mais próximo da realidade de ambas as redes. Para a avaliação das respostas obtidas nas entrevistas das redes pesquisadas utilizou-se o Modelo de Referência para Avaliação de Redes de Cooperação Empresariais (BORTOLASO, 2009), foi escolhido um dos sete critérios do modelo, o critério processo, especificamente o processo de marketing, por se adequar ao tema aqui proposto. Quanto à identificação do nível de desenvolvimento no que se refere ao processo conjunto de marketing das duas redes de cooperação, a Rede 1 obteve nível médio de desenvolvimento “3” – “intermediário” e a Rede 2 obteve nível médio de desenvolvimento “2” – “básico”, sendo assim, não foram encontradas práticas de referência no processo de marketing de ambas as redes. No nível de “referência”, a prática se apresenta totalmente incrementada, alinhada e inter-relacionada sistemicamente com os objetivos da rede, contribuindo para a robustez do sistema de gestão. É pertinente salientar a importância dos temas aqui apresentados, redes de cooperação e marketing coletivo, no que tange o mercado. Acredita-se que estudos futuros, principalmente sobre marketing coletivo e sobre avaliação das redes de cooperação, fazem-se necessários para enriquecer a bibliografia, pois são temas poucos estudados. Além disso, a demanda justifica a sua importância, devido à constante evolução desse arranjo e a avaliação da rede torna-se crucial, afinal, primeiro é preciso avaliar para somente depois poder recomendar melhorias ou soluções para problemas que impedem as redes de se tornarem uma referência. Referências Bibliográficas ABRAFARMA: Disponível em: <www.abrafarma.com.br>. Acesso em: 03 mar. 2009. AMATO NETO, J. Redes de Cooperação Produtiva e Clusters Regionais: Oportunidades para as Pequenas e Médias Empresas. São Paulo: Atlas, 2000. ANTUNES, Junico; BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, Jorge. Práticas de Gestão de Redes de Cooperação. São Leopoldo: Unisinos, 2010. AS REDES Associativas. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/as_redes_associativas/13027/>. Acesso em: 06 mar. 2008. BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, Jorge. Redes de cooperação empresarial: Estratégias de gestão na nova economia. Porto Alegre: Bookman, 2008. BORTOLASO, I. V. Proposta de Construção e um Modelo de Referência para a Avaliação de Redes de Cooperação Empresariais. 2009. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção de Sistemas) — Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção de Sistemas, Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Unisinos, São Leopoldo, RS, 2009. CASAROTTO FILHO, N; PIRES, L.H. Redes de pequenas e médias empresas e desenvolvimento local: estratégias para a conquista da competitividade global com a base na experiência italiana. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. COOPERAR para competir: o novo desafio da competitividade. Porto Alegre: SEBRAE, 2002. ESPARTEL, L.B; LENZ, G.S; HANSEN, P.B. Marketing em Redes Horizontais de Cooperação: Interligando Práticas e Dificuldades na Formação de um Modelo Analítico para Relacionamentos Coletivos. IV SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. 2007. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos2007.php?pag=28e:>. Acesso em:15 nov. 2009. FARIA, C.A. O que é Marketing? Qual o objetivo do Marketing. 2007. Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/O_que_e_marketing_1.htm>. Acesso em: 05 abr. 2010. FEBRAFAR. Federação Brasileira das Redes Associativistas de Farmácias. Associativismo. Disponível em: <www.febrafar.com.br>. Acesso em: 05 abr. 2010. GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1991. ITALIANI, F. A Realidade do Mercado Farmacêutico. Disponível em: <http://www.portaldaadministracao.org/2007/05/a-realidade-do-mercado-farmaceutico/>. Acesso em: 06 mar. 2008. KOTLER, P; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2005. LACOBUCCI, D. et al. Os Desafios do Marketing: aprendendo com os mestres da Kellogg Graduate School os Management. São Paulo: Futura, 2001. PEREIRA, R.C.F. Marketing em Redes de Cooperação: um Estudo de Caso na Redemac. In: VERSCHOORE, J.R.S. (Org.) Redes de Cooperação: Uma Nova Organização de Pequenas e Médias Empresas no Rio Grande do Sul. Porto Alegre: FEE, 2004. SCHRAMM, Wilbur. Men, Messages and Media: A Look at Human Communication, New York: Harper and Row, 1971. SEBRAE Nacional. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Cooperar para competir: o novo desafio da competitividade. In: MATTOS, J.F; BELTRAND, M. V; BERTÉ, R.S. (Org.). Porto Alegre: MBC/ SEBRAE, 2002. SEDAI. Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais. Redes de Cooperação: uma nova organização de pequenas e médias empresas no Rio Grande do Sul. In: VERSCHOORE, J. (Org.). Porto Alegre: FEE, 2004. ______. Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais. Estado busca fortalecimento das redes de cooperação. Disponível em: <http://www.sedai.rs.gov.br/noticiaView.php?idNoticia=805>. Acesso em: 19 abr. 2010b. SILVA, H. Marketing: uma visão crítica. São Paulo: Senac, 2007. VERSCHOORE FILHO, J.R.S. Redes de Cooperação: concepções teóricas e verificações empíricas. Porto Alegre: [s.n], 2004.