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Você chega na Santa Casa (hospital) de sua cidade (caso dependa do SUS) ou no postinho de saúde. Com uma dor estranha nas costas e nas pernas. Algo que nunca sentiu. Faz a ficha no guichê e é convidado(a) a esperar no saguão. Espera, espera&#8230; espera muito&#8230; e mais um pouco. Logo, finalmente, a triagem chama e você vai até lá. Uma bateria de perguntas. Você responde tudo. Aí, terminando a triagem, volta para o saguão. E espera&#8230; espera&#8230; uma espera que nunca termina.
O tempo passa, e sua paciência vai esmaecendo. Até que, graças a Deus, você é chamado(a) à sala do médico. E assim que a porta é fechada, ele começa a perguntar tudo outra vez. Tudo de novo. E uma pergunta é impossível de não ser feita: onde está o prontuário, com todo o histórico de passagens pelo hospital, a lista de fatos, de remédios receitados, o processo completo com medicações pregressas. Tudo o que deveria estar à frente do profissional antes dele perguntar sempre tudo outra vez, o tempo todo, todas as vezes, como um &#8220;déjà-vu&#8221; sem fim.
O prontuário é o documento principal do médico, para que ele possa observar todos os acontecimentos na esfera da saúde, concernente ao paciente. Assim, o prontuário está para o médico, assim como o currículo está para o gestor de talentos, ou RH, ou headhunter. Nesses tempos de inchaço de talentos em busca de empregos, o que mais existe é currículo flutuando. E a tendência, agora, é que o currículo seja como um outdoor, só com o que é muito importante e relativo à vaga pretendida pelo(a) candidato(a). Algo sucinto, com no máximo, 2 páginas.
Algo resumido, simples. Sim, pois, os profissionais de RH não têm mais tempo para analisarem tantos currículos, onde grandes volumes são taxados de &#8220;perda de tempo&#8221; e vão para o lixo, dependendo das mãos que analisam o documento. Sim, podem ser trainees que analisam currículos ao invés do próprio profissional especialista. A mesma situação acontece nos MP (Ministérios Públicos) etc.
O caçador de talentos, como é dito agora, não tem tempo para olhar detalhes. Einh??? Mas, esse não é o trabalho dele??? Alguns médicos de postos de saúde, ou de hospitais, fazem coisas semelhantes: parecem não se interessar pelos históricos e simplesmente ignoram toda a informação pregressa, bastando simples conversa com o paciente, uma anotação e um remédio. O tempo é curto para tantas pessoas. O paciente percebe a apatia e a pressa do profissional, sai pior do que quando entrou. Sua busca por soluções termina com uma receita e um atendimento &#8220;meia boca&#8221;. Sim, é frequente essa situação. É igual na sala de entrevistas.
Como não tem tempo? Como não ler todo o currículo (ou prontuário). Como não desejar ver todo o histórico do(a) candidato(a)???? Por quê o currículo tem de ser menos quando o(a) candidato(a) é mais? Sabe por que um processo seletivo demora? Porque um caça talentos não analisa TODAS as habilidades do(a) candidato(a) e o(a) submete a dezenas de etapas que poderiam ser suprimidas com análises mais simples e focadas no conjunto de competências.
Hoje, as empresas querem só &#8220;filet mignon&#8221; do(a) candidato(a). Não querem mais o resto das outras &#8220;carnes&#8221;. Dizem que certas competências são inúteis para certos cargos. É mesmo? Então, por que, em grandes empresas, colaboradores de níveis operacionais são os que recebem mais premiações através dos planos corporativos de ideias??? Alguns deles surpreendem com soluções para as áreas gerenciais e operacionais. Mas, eles não têm o conhecimento dos profissionais de níveis gerenciais. Como pensaram nisso e os outros não??? Habilidades cruzadas e transacionais.
Simples. A quantidade de várias habilidades diferentes coadunando, conhecimentos distintos fazem a diferença. Mas, isso é ignorado. O currículo não serve porque tem &#8220;coisa demais&#8221;. Não dá pra ler tudo isso. Tem muita coisa. Agora, ninguém tem tempo para nada. Nem médico e nem gestor de RH. Um, nem olha na cara do paciente. O outro quer resumo do resumo do currículo.
Sim. Porque não têm tempo. Gestores de RH ignoram o modo simples de analisar as habilidades transacionais. Ignoram o &#8220;algo a mais&#8221;. Esse médico, que o texto fala, ignora a vida pregressa do paciente. Lamentável. Provamos hoje o fast food profissional. Tem de ser rápido. Tem de ser, porque não há tempo. E os talentos ficam flutuando por causa de convenções esdrúxulas e ridículas.
O vasto material humano é descartável por causa de axiomas pobres de hermenêutica. Reflexo dessa insanidade: veteranos sendo reempregados após aposentadoria, devido ao vasto conhecimento que possuem (ahahaha. Puxa, parece &#8220;indução matemática&#8221;: a prova de uma hipótese pela tese&#8221;). O mercado quer fast food, mas, incorre no erro de exigir demais de quem não pode oferecer muito, causando demoníaca depressão em muita gente. Além disso, tem empresa que não absorve pessoas com qualificações além daquelas solicitadas, por terem &#8220;coisas demais&#8221; no currículo.
Currículo tem de mostrar a vida profissional do candidato. Não pode ser resumido, mas, tem de ser simples e claro, sendo sucinto e objetivo. Prontuário tem de ser visto assim como o currículo. Só assim, referências, habilidades cruzadas e transacionais poderão ser utilizadas nas empresas.
Quando isso acontecer, as empresas, SIM, terão um banco de talentos de verdade, não apenas uma reles menção do(a) candidato(a) num papel, como uma nota de rodapé a ser esquecida por olhos apressados, com péssima vontade de realizar seu trabalho, baseando-se em uma &#8220;tendência&#8221; medíocre chamada &#8220;falta de tempo&#8221;.

O prontuário médico e o currículo: dois lados da mesma moeda que perderam seu valor!

E a tendência, agora, é que o currículo seja como um outdoor, só com o que é muito importante e relativo à vaga pretendida pelo(a) candidato(a). Algo sucinto, com no máximo, 2 páginas. Será?????

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Quem assistiu ao filme "voo da Fênix", de (2004), sabe bem que o final surpreende. A salvação do grupo, que teve seu avião destruído após queda em um deserto, foi a participação incômoda e eficiente de um aeromodelista (quem constrói aeromodelos, miniaturas de aviões), que reprojetou a aeronave conforme sua experiência em projetos miniaturizados. Ok. O que tem a ver esse exemplo com o tema? Tudo. Na educação, por exemplo, tenho um belo modelo de adaptação.
Sobre o ato de ensinar. O ato de ensinar exige 3 habilidades: empatia (colocar-se no lugar do aluno), técnica (expertise e conhecimento) e esforço (aqui entra o "x" da questão). Você aí pode pensar que um professor nasce professor e trabalha em prol de sua esfera de interesse, melhorando até consolidar-se. Um dom. Mas, não é só isso. Às vezes, não é só o dom. É preciso querer e esforçar-se. Um exemplo disso é minha satisfação em notar resultados notórios no aprendizado de Física de meus alunos do Ensino Médio. Sou professor de Matemática, porém, ensino Física no Anglo de Paraty (RJ). Os resultados dos desempenhos dos alunos chocaram-me. Em uma análise gráfica, em reunião docente, a análise mostrou o desempenho geral da instituição (em linha preta) e o gráfico colorido sobre esta linha apresentou o desempenho das minhas turmas específicas na disciplina. E a área colorida, relativa à Física, ultrapassou a média de notas gerais do total da análise nacional. Resumindo: o aproveitamento dos meus alunos foi maior que o da média geral.
Por isso, quando um acadêmico aparece, com suas teorias sobre "ter uma carreira sólida, consolidada e calcada em apenas um segmento do conhecimento", só a argumentação empírica acima refuta a tese da super especialidade. Não aceito, como gestor e empreendedor de uma empresa, nem como educador e professor de uma das ciências mais importantes para o desenvolvimento humano, que não haja programas e oportunidades para talentos escondidos, verdadeiras sumidades que não conseguem atravessar linhas de progressão devido ao caos instaurado na política e em empresas "low profile", com mentes pequenas (que não contratam talentos por medo, enfim), com formações paralelas etc.
Quem julga mal uma carreira diversificada como falta de foco, perde a oportunidade de calar-se para ter razão. Nosso país tem estado imerso em dificuldades criadas pela macroeconomia. Devido aos problemas que muitas empresas têm sofrido, como pagamento de alta tributação e falta de crescimento, as contratações seguem lentas, resultando uma exigência hiperbólica sobre a caça de talentos. Muitas vezes, essa busca é exagerada e menospreza super mentes que fariam a "Fênix voar" (no caso, aqui, a empresa) novamente, mas, esses talentos são negligenciados.
Eu quero parabenizar as empresas que buscam talentos com mentes abertas, multifacetadas e multidisciplinares, que estudam tudo e que estejam em patamares distantes do modelo focado em uma carreira sólida e estável (baseada em conhecimento pleno de uma área específica). O governo cria uma super dependência de seus serviços e ofertas, como a carreira pública que é, de certa forma, estável. Mas, cria uma ilusão, ao passo que produzem carreiras inertes e que conduzem à zona de conforto estática, improdutiva e burocrática por não evoluírem e não desenvolverem prodígios científicos.
Finalizando. Medo, talvez? Mas, uma empresa só evolui se reinventar-se. Num caos político, onde não há crescimento, quem tem talento e conhecimento pode reinventar-se e criar novos rumos. Sinto muito por você, que não estuda e que não evolui, que fica na área de conforto, que não sai da "bolha" inercial". Boa sorte. O futuro não será generoso com carreiras e empresas inertes em suas idiossincrasias estáticas e paradigmas inflexíveis, rígidos e imutáveis. A mudança está em seus colaboradores e no modelo de negócio. Adaptação e escolhas revolucionárias são palavras chaves, sem miopia, com foco nos planos B, C, D...
Quem quiser saber mais, entre em contato com a Ballak Consultoria pelo site: www.ballakconsultoria.com.br.

O voo da Fênix: educação, carreira e a miopia microempresarial sobre talentos escondidos

Os dias de hoje, para o trabalhador convencional, seguem estradas escuras, com neblinas densas. O governo tem sido um inimigo cruel das empresas, sem incentivos, apenas tirando-lhes energia vital, como um vampiro, deixando suas vítimas doentes com suas projeções doentias e perniciosas. Para sobreviverem, as empresas aumentam seus preços. O governo aumenta impostos, os preços sobem e a qualidade de vida cai, com serviços péssimos e estímulos mínimos de consumo.
Como se não bastasse tal situação, a sociedade se baseia em padrões insanos de consumo que "ditam as regras" mais falsas e estúpidas que nota de 3 reais, e julgam indefinidamente pelo que as pessoas possam ter... e esquecem do ser! A distorção é ridícula. Os rótulos são estapafúrdios. O esporte de uma maioria é dar opiniões sobre o futuro do congênere, apontar defeitos, julgar pela preferência, julgar pelo tipo de trabalho, pela roupa, pelo modo de falar etc.
Não é o seu carro que define você, tampouco a sua roupa e sua escolha profissional. Há quem diga que o carro que você tem diz muito sobre a sua renda. É? O que essa pessoa poderia dizer sobre Antônio Ermírio de Moraes, que era milionário, um dos maiores executivos brasileiros (falecido em 24 de agosto de 2014, em São Paulo), que dirigia um Santana?
Tem gente que já me disse que, pelo tanto que eu trabalho, eu deveria ter um carro melhor. Eu tenho um carro popular excelente, de 2012, novinho. Há quem diga que eu deveria vender esse carro e comprar outro. Pra que? Por quê meu carro incomoda tanto as pessoas? Essas pessoas não raciocinam! Carro novo tem IPVA e DPVAT caríssimos, não tem revisão imediata, mas, tem o seguro particular cujo valor é insano, além do licenciamento, vistoria, despachante etc. Outro detalhe. Meu carro roda perfeitamente, é muito, muito econômico. Faz 600 km com um tanque cheio, com 2 revisões completas ao ano, está perfeito. Mas, insistem que eu tenho de trocar. Pra que? Para parecer "bem sucedido" aos olhos alheios? Se você dirige um carro popular você parece menos interessante? Meu carro popular é, para mim, excelente, não me onera e me leva para o mesmo destino do carrão importado com IPVA milionário. Eu não preciso pagar IPVA absurdo pra ter um elogio idiota de gente idiota.
Sobre trabalho, muita gente rotula de "trabalhador bem sucedido" aquele que passa de 8 a 12 horas em uma empresa, vendendo seu tempo por um salário, enriquecendo os outros. Para essa gente, é uma excelente apresentação pantomímica de como ser e estar. Essas pessoas ignoram o empreendedor que não tem patrão. Não há empatia, já que o empreendedor vive em uma montanha russa emocional e financeira, justamente por opção no sistema e porque não existem vagas, apesar da mentirosa oferta em dezenas de sites. Outra, porque, quem estudou muito (meu caso), não aceita os aviltantes salários oferecidos pelas empresas que não absorvem talentos com mais de 40 anos para cargos específicos. Para certas pessoas, se você não tiver um "emprego" normal (CLT), você não trabalha! Algumas pessoas são insanas e não têm medo de proferirem impropérios hiperbólicos e cáusticos.
Esquecem que o Brasil enfrenta um dos piores momentos para o trabalhador, com mais de 12 milhões de desempregados (número subindo). O empreendedor encontra, claro, sempre uma forma de sair desta esfera de incúria do sistema para evoluir de acordo com as suas oportunidades criadas, criando suas demandas e seus serviços, produtos e ambiente de trabalho. Mas, para muitas dessas pessoas, o empreendedor que luta e que não tem salário fixo (pró labore), não tem valor.
Tem gente que critica se você faz cursos EAD. Que, na minha opinião, é infinitamente melhor que o presencial em tudo. Além disso, eu não tenho de viajar para outra cidade, gastando uma fortuna em combustível, não tenho de me hospedar em hotéis, não tenho de gastar com refeições em restaurantes. É um sistema calcado em disciplina. É o melhor. Mas, tem gente que critica o EAD, porque na mente desorientada da realidade, estudar em uma universidade federal ou particular caríssima é o ideal. Basta proferir insanas frases sem empatia alguma para que a verborrágica nociva denuncie a persona vazia e pobre de espírito. Não é o que você é. É o que você tem. É disso que os vampiros gostam.
Há aquelas pessoas interesseiras e vulgares, que enxergam o mundo de forma distorcida. Julgam, porque seus mundos são movidos por opiniões inúteis e padrões irreais da realidade. Tem muita gente que não é interesseira e nem é vulgar, mas, insiste em apontar dedos com tanta "propriedade" sobre o ser julgado que é impossível não se irritar. Infelizmente, ser "bem sucedido" para essas pessoas é ter bens caríssimos, postura de rico e fortuna acumulada. Em outro tom, é "exibir riqueza", ostentando sua posição. As pessoas perderam o senso da realidade. Na minha opinião, quem entra no jogo de gente interesseira, assume que "come torrada e arrota caviar". Gente que julga por julgar, para criticar, não possui critérios para analisar fatores de motivação de qualquer espécie, não deveria julgar a despeito da história do julgado porque não conhece suas opções, não tem competência para analisar ambiente de jogo.
O seu valor oculto não é percebido por esse tipo de gente. Essa gente só vê o externo como vantagem em um mundo falso, com muita gente falsa, pedante e hipócrita, que vive num mundo de mentira para mostrar o que não é, quando nunca poderá ser. O valor percebido está no "SER", nunca no "TER". Ser bem sucedido é estar em paz, com o suficiente para evoluir, vivendo relações saudáveis com pessoas saudáveis, sem axiomas insanos, sem máscaras, sem empáfia e arrogância. Empreender é uma aventura constante em que o profissional ama seu trabalho, se reinventa a despeito do sistema que gera a maré contrária do desenvolvimento. Empreendedor é aquele que faz tudo para continuar de pé, no meio do furacão, para pagar as contas em um ambiente hostil. É ser honesto, digno e que não se ilude com o "6 por meia-dúzia" das ofertas de meia pataca que muitos aceitam para aplacar a fome por energia vital dos vampiros.
Sua imagem é a que você projeta para si. Que ela seja real e não uma mentira convencionada por gente estúpida e vazia. Não deve se basear em ridículos achismos dos alheios às suas dores, seus caminhos e escolhas. Ninguém dessa turma quer saber o que você passou para ter um carro, uma casinha, um apê. Só querem saber sobre o que você pode exibir, e pelas suas projeções estúpidas, insanas e distorcidas, que seja o melhor, mesmo você não tendo condições físicas, mentais ou financeiras para ostentar. Não deixe esses vampiros ditarem o que você deve ser. Afaste-se de gente pequena, com a mente vazia, e cheia do glamour surreal de uma falsa e mentirosa vida projetada. Fique longe de gente frívola e vazia que vê a ostentação como "green card" para suas projeções vorazes de vampiros de energia.
O seu valor depende da sua sanidade, equilíbrio, discernimento e análise de seu poder sobre si mesmo. Não depende das opiniões alheias. Filtrar o que é bom é importante. Ignore o lixo que tentam depositar em sua vida. O seu valor é quem você é na essência, de onde você veio, do seu amor pela sua família, de suas origens e sua história, do que conquistou no meio de lágrimas de dores e sorrisos de alegria, de como luta pelos seus objetivos, sem dar a mínima atenção aos pobres de espírito que nutrem uma Matrix de mentiras ao seu redor.
Afaste-se desse tipo de vampiro e dê a si, seu real valor, procurando relacionamentos com pessoas com os mesmos valores a fim de evoluir. Vampiros sugam sua energia, tiram sua paz, sua crença em seus métodos e alegria para empreender. Afaste-se e viva bem! Enxergue a porta de saída da Matrix da falsidade e encontre-se, livrando-se de máscaras inúteis e nocivas. Não tente agradá-los com justificativas, inúteis para eles. Afaste-se de gente pobre de espírito que consome suas energias.

A Matrix dos vampiros de energia: sobrevivendo em um mundo de mentiras.

Vou definir primeiro. Explico depois e concluo com uma solução. Afinal, gestor tem de resolver problemas e não indicar (apontar) apenas.
O pedante é aquele que não é e acha que é, anuncia que é e se exibe como se fosse. Mas, não é. Ex.: quem compra o diploma, por exemplo. Quem exibe conhecimento que não tem, e no fundo, não é e não conquistou aquilo que exibe.
O hipócrita é aquele que indica caminhos que ele mesmo não segue, se comporta de um jeito e aconselha outrem de modo diferente do seu. Faz coisas que não são compatíveis com o que prega ou diz.
O pior tipo de profissional é o mentiroso, seja pedante ou hipócrita. Este tipo de profissional se sabota e sabota a confiança da organização. Estes estereótipos existem e são perigosos para qualquer empresa. Famoso por ser falastrão e exibicionista, é chamado de "cão que ladra". O seu ego é maior que seu currículo falso e adora vociferar até que é colocado à prova. A história se repete em todos os ambientes.
Para "dedetizar" o ambiente, é simples. O melhor tipo de análise é o "avaliativo técnico" (uma ferramenta da Pedagogia Analítica), caso, o mendaz insista em exibir o que não é real. Ele, ao ser colocado à prova, vai gaguejar, vai apresentar uma composição física corporal completamente reveladora e vai deixar a verdade emergir naturalmente. A técnica supera tudo.

Análise comportamental: o pedante e o hipócrita

O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso



Três economistas acabam de ganhar o maior prêmio da ciência por provar algo que toda empresa estabelecida prefere ignorar: o crescimento econômico é movido pela substituição do que existe pelo que ainda não existe. Em outras palavras, pelo desaparecimento de quem não inova.&nbsp;



A questão não é se esse ciclo vai chegar até o seu mercado. É se, quando chegar, você estará do lado de quem destrói ou de quem é destruído.



Para o mundo acadêmico, foi um reconhecimento histórico. Para quem trabalha com propriedade intelectual, foi a confirmação de algo que já estrutura a prática diária do setor há décadas. Mas vale a pena ler o que os laureados dizem com cuidado — porque há ali uma mensagem que vai além dos manuais de economia e que deveria chegar aos empreendedores brasileiros de forma mais direta do que costuma chegar.



<h2 class="wp-block-heading">O que o Nobel reconheceu, de fato</h2>



A premiação foi dividida em duas contribuições complementares.



Mokyr, da Northwestern University, dedicou décadas a entender por que, após séculos de estagnação econômica, o progresso tecnológico passou a ser constante a partir da Revolução Industrial. Sua resposta aponta para dois fatores indissociáveis: a existência de uma base científica explicativa (não basta a inovação funcionar, é preciso entender por que funciona) e a presença de uma sociedade aberta à mudança, disposta a aceitar a substituição do que já existe pelo que ainda não existe.



Aghion e Howitt, por sua vez, desenvolveram a teoria da destruição criativa. Esta teoria deriva de um conceito originalmente de Schumpeter, mas traduzido por eles em linguagem matemática rigorosa, num modelo publicado em 1992.&nbsp;



A tese central é que o crescimento econômico sustentado ocorre quando novas tecnologias e produtos substituem os antigos em um ciclo permanente. E esse ciclo, embora gere progresso, também produz conflito, porque empresas estabelecidas e grupos de interesse resistem à mudança que os tornaria obsoletos.



O presidente do Comitê do Prêmio foi preciso ao comentar a relevância do trabalho: "precisamos preservar os mecanismos que sustentam a destruição criativa, para que não recuemos à estagnação."



<h2 class="wp-block-heading">A propriedade intelectual como mecanismo de destruição criativa</h2>



Aqui está o ponto em que eu quero jogar luz: o sistema de propriedade intelectual é, estruturalmente, um dos principais mecanismos de suporte à destruição criativa que os laureados descrevem.



A patente, na sua concepção original, é um contrato entre o inventor e a sociedade. O inventor divulga o conhecimento, tornando-o público, explicando por que a solução funciona, exatamente como Mokyr descreve como condição do crescimento sustentável, e recebe em troca um período limitado de exclusividade comercial. Ao fim desse prazo, o conhecimento cai em domínio público e alimenta a próxima geração de inovações.



A marca, por sua vez, cumpre uma função diferente mas igualmente essencial no ciclo: ela permite que o inovador sinalize ao mercado a origem e a qualidade do que oferece, criando a barreira de entrada reputacional que justifica o investimento em diferenciação. Sem essa proteção, a lógica de Aghion e Howitt colapsa — porque ninguém investe em criar o novo se qualquer concorrente pode copiar e oferecer o mesmo produto sem arcar com os custos do desenvolvimento.



O desenho industrial protege a solução estética e funcional que materializa a diferenciação no produto. E o segredo de negócio preserva o conhecimento estratégico que não pode ou não deve ser divulgado, mas que sustenta a vantagem competitiva no período entre a inovação e a consolidação do mercado.



Em conjunto, esses instrumentos formam a base que torna a destruição criativa economicamente viável para quem inova e, portanto, racionalmente atraente como estratégia empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O conflito que o Nobel também reconhece</h2>



Mokyr e seus colegas não ignoram a tensão inerente ao processo. Empresas estabelecidas resistem à inovação. Grupos de interesse pressionam contra mudanças regulatórias. Mercados concentrados criam incentivos à estagnação.



Um sistema de PI calibrado inadequadamente pode, paradoxalmente, inibir a própria destruição criativa que deveria suportar. Patentes com escopo excessivamente amplo bloqueiam desenvolvimentos incrementais. Marcas usadas como instrumento de bloqueio, e não de diferenciação, geram litígios que consomem recursos sem criar valor. Segredos industriais mal gerenciados se tornam ativos invisíveis que evaporam junto com os funcionários que os carregam.



A calibragem correta do portfólio de ativos intelectuais de uma empresa não é tarefa automática. Exige estratégia e que o empreendedor entenda o que está protegendo, por que está protegendo e qual é o horizonte de exploração econômica de cada ativo.



<h2 class="wp-block-heading">A lição para o empreendedor brasileiro</h2>



O Brasil ocupa hoje a 27ª posição no ranking global de ecossistemas de inovação, liderando a América Latina. Há startups brasileiras de inteligência artificial entre as 100 mais promissoras do mundo. O ecossistema cresce, e com ele cresce também a exposição a riscos que um portfólio de PI bem construído pode mitigar.



O que o Nobel de 2025 nos diz, lido pela ótica da propriedade intelectual, é simples: inovar sem proteger é participar da destruição criativa como insumo — e não como beneficiário.



A empresa que cria o novo produto, desenvolve a nova metodologia, constrói a nova marca, mas não formaliza esses ativos no sistema de proteção disponível está, na prática, financiando o ciclo de destruição criativa para que outros o capturem.&nbsp;



O conhecimento se torna público sem a contrapartida da exclusividade. A diferenciação se diluí sem a âncora da marca registrada. O método proprietário vira commodity antes que a empresa consiga monetizá-lo.



A lição de Mokyr sobre a Revolução Industrial é bem clara: o crescimento sustentável depende de sociedades que entendam por que as inovações funcionam.&nbsp;



O mesmo princípio vale para os negócios: o empreendedor que entende o que torna seu negócio único, e que constrói camadas de proteção jurídica sobre esse conhecimento, está posicionado para capturar o valor que criou e não apenas para criá-lo em benefício dos que vieram depois.



O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso: a inovação que não se traduz em ativo protegido é crescimento econômico transferido para terceiros.



O que o comitê sueco premiou foi a explicação de como o motor funciona. A propriedade intelectual é a engrenagem que permite a participação das empresas e dos países nos ganhos do motor, e não apenas no abastecimento do tanque.



Para os empreendedores brasileiros que estão nesse ciclo de crescimento, vale a reflexão: você sabe identificar o que no seu negócio é realmente único? Você sabe quais camadas de proteção jurídica existem para preservar esse diferencial? E você sabe o que acontece com esse valor se ele não for formalizado?



São perguntas que um Nobel de Economia ajuda a formular. A resposta, porém, começa dentro da sua empresa.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O Nobel de Economia de 2025 provou: quem não inova é substituído

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O prontuário médico e o currículo: dois lados da mesma moeda que perderam seu valor!

Wagner Ballak

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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