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O colaborador pode não saber resolver o ponto mencionado no feedback, e é neste momento que o líder deve atuar para ajudá-lo no seu desenvolvimento



Segundo dados recentes do IBGE, cerca de três milhões de pessoas &#8211; ou 25% do total das pessoas que não estão trabalhando formalmente &#8211; procuram emprego há mais de dois anos. Não é difícil imaginar que alguém há tanto tempo sem trabalho deve passar por dificuldades financeiras, problemas com baixa autoestima e com gaps em sua qualificação profissional.



O mercado profissional vive em constante evolução, sendo impactado, inclusive, pela transformação digital, que já chama a atenção para a necessidade de evolução de determinadas competências que serão decisivas em um futuro próximo. Discussões levantadas no Fórum Econômico Mundial em 2019 apontaram quais seriam as competências essenciais para 2020:



<ul class="wp-block-list"><li>Pensamento crítico;</li><li>Criatividade;</li><li>Gestão de pessoas;</li><li>Resolução de problemas complexos;</li><li>Coordenação;</li><li>Inteligência emocional;</li><li>Capacidade de julgamento e tomada de decisões;</li><li>Orientação para servir;</li><li>Negociação;</li><li>Flexibilidade cognitiva.</li></ul>



Com base nessa lista, já é possível verificar as características que os profissionais devem ter para se diferenciarem dos robôs e garantirem a empregabilidade em tempos de automação.



Mas, e para o futuro? O pensamento deve ser o mesmo: é preciso olharmos hoje e pensarmos quais competências devemos desenvolver para sermos profissionais mais competitivos, inclusive em um ambiente global no qual pessoas de outros países podem disputar vagas internas.



<h2 class="wp-block-heading">As principais competências e suas relações com o feedback</h2>



A inteligência emocional é o que nos leva a entender que devemos desenvolver duas capacidades básicas: o autocontrole e a empatia. Ter autocontrole é, antes de tudo, entender nossas emoções e aprender a lidar com elas. A empatia é entender as emoções das outras pessoas e aprender a como lidar com elas.



A não observação da competência de inteligência emocional pode levar a desligamentos de líderes e liderados.



Quando falo de empatia, penso que o mantra existente “trato as pessoas como eu gostaria de ser tratado” deveria ser substituído por “vou tratar as pessoas como elas gostariam de serem tratadas”. Parece um pequeno detalhe, mas não é. Devemos nos colocar no lugar das outras pessoas para entender o que estão sentindo e, assim, agir de modo a levar em conta a emoção delas.



Em cargos de liderança, isso é muito importante. A falta de autocontrole do líder pode levar a uma situação de clima organizacional ruim, reduzindo o engajamento e resultando em baixa produtividade e incapacidade de novos investimentos.



A não observação da competência de inteligência emocional pode levar a desligamentos de líderes e liderados. Contudo, se esta capacidade fosse exercitada em sua plenitude, a quantidade de pessoas que procuram emprego há mais de dois anos poderia ser muito menor.



Outra competência a ser observada é a Gestão de Pessoas, fator diretamente ligado à prática de feedback e, se realizado da forma correta, também contribuiria substancialmente para a redução do número de desempregados.



O colaborador pode não saber resolver o ponto mencionado no feedback e é neste momento que o líder deve atuar para ajudá-lo no seu desenvolvimento.



Muitos chefes &#8211; e não líderes &#8211; resolvem dar feedbacks no dia da demissão do colaborador, o que, além de criar uma situação sem sentido para a pessoa que está sendo desligada da companhia, também não resolve o problema, já que essa prática deveria ter sido realizada antes, com tempo hábil para o colaborador se adequar.



Reforçando até mesmo a questão da empatia, é importante pensar que o dia da demissão é um rito de passagem e deve ser tratado com muito respeito e cuidado. Para quem ficou na empresa será difícil imaginar a situação que o colaborador desligado terá em termos emocionais e financeiros.



O pulo do gato não é o feedback, mas, sim, o feedforward. O colaborador pode não saber resolver o ponto mencionado no feedback e é neste momento que o líder deve atuar para ajudá-lo no seu desenvolvimento, podendo evitar uma demissão futura. O lado triste da história é quando o chefe sabe apenas pontuar e não tem capacidade de ajudar o colaborador na melhoria dos pontos mencionados no feedback.



Refletindo sobre estas duas competências penso em quantas pessoas poderiam estar trabalhando e não procurando emprego há mais de dois anos. Ser líder não é um privilégio e sim uma responsabilidade junto à todas as pessoas com quem interage.

O pulo do gato não é o feedback, mas sim o feedforward

O colaborador pode não saber resolver o ponto mencionado no feedback, e é neste momento que o líder deve atuar para ajudá-lo no seu desenvolvimento

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Os conflitos aparecem em 85% das empresas familiares segundo minhas pesquisas, e influenciam sobremaneira os relacionamentos familiares ou processos de sucessão.



Um grande desafio para as empresas familiares ocorre nos períodos de troca de comando entre gerações, sobretudo por conta de conflitos familiares. Nesses casos, a probabilidade de maior racionalidade nas decisões que cercam o processo sucessório é reduzida. Os fatores emocionais se tornam mais presentes em várias etapas da sucessão, como na escolha dos sucessores ou das sucessoras para ocuparem a posição de Presidente Executivo, ou na fase de desenvolvimento dos herdeiros que visam atuar nos âmbitos da família, gestão ou propriedade.



Os conflitos parecem ser uma marca registrada em boa parte das empresas familiares – e não devem ser vistos apenas pelo lado negativo.



É comum as empresas manterem procedimentos antiquados que precisam ser alterados a fim de garantir maior eficiência organizacional. Nesse momento, podem surgir conflitos entre sucessores e fundadores, mas manter o respeito e ter como base fundamentos concretos podem ajudar a mudar esse status de processo administrativo.



Note que a sucessão para um familiar é apenas uma das alternativas. Há também outras iniciativas viáveis, como vender a companhia ou permitir que um profissional passe a gerir a empresa. Às vezes, deixar a empresa nas mãos de um familiar pode resultar na eliminação do patrimônio da família, e, portanto, esta pode não ser a direção mais acertada.

Existem conflitos nas empresas familiares?

A descentralização só será de fato iniciada quando os fundadores sentirem segurança em compartilhar as suas decisões



É muito comum, em eventos ou aulas, que sucessores de empresas familiares venham falar comigo sobre o excesso de centralização por parte dos seus pais, que não permitem que seus filhos tomem decisões importantes.



Lembre-se que as empresas familiares começam pequenas e, pela própria estrutura inicial de custos, muito provavelmente não havia a possibilidade de, no início, contratar profissionais altamente qualificados. Assim, seus fundadores não tinham com quem compartilhar suas decisões, que sempre foram tomadas de maneira isolada. O único compartilhamento que ocorria era com o conselho societário que existia apenas em suas mentes. Eles faziam uma votação dentro de suas próprias cabeças, decidiam e seguiam em frente, realizando e alcançando resultados. Cada ano que passava significava um reforço do sucesso de suas decisões, já que sua empresa continuava em pé, mesmo em um mercado pouco favorável.&nbsp;



Quando os filhos chegam para trabalhar nas empresas de suas famílias, o sucesso de seus fundadores já está consolidado, a organização é considerada mais uma “filha” e ninguém quer dividir filhos entre si. Este é o cenário encontrado em muitas empresas familiares; seu lado favorável é que decisões importantes costumam ser tomadas de forma mais rápida. Por outro lado, um grande aspecto negativo é o não desenvolvimento de seus sucessores, já que estes não vivenciam importantes experiências que a tomada de decisões proporciona às pessoas. Para a sucessão, esse déficit é péssimo; por isso, está preparação deve ser feita em vida, a fim de dar tempo aos sucessores de se desenvolverem com os aconselhamentos dos fundadores, permitir que a gestão já comece a ter o perfil dos sucessores e que tudo isso seja um processo – e não um evento.



A descentralização só será de fato iniciada quando os fundadores sentirem segurança em compartilhar as suas decisões e perceberem que chegou o momento adequado para começar o processo sucessório – mas isso acontecerá apenas se os fundadores conseguirem perceber o timing desse momento. Caso contrário, o risco da falta de êxito na sucessão aumenta consideravelmente.

Por que é difícil a descentralização na empresa familiar?

Quando você entende a empresa familiar, suas angústias diminuem e reduzirão ainda mais quando perceber que os acontecimentos que ocorrem na sua empresa são os mesmos de todas as organizações que envolvem famílias



Dentro desse tema, não há consenso na conceituação de empresa familiar, já que há diversas e bem distintas visões dos vários autores que, a partir das premissas escolhidas, tentaram definir tal conceito. Assim sendo, é bastante difícil compreender a empresa familiar por um viés específico.&nbsp;&nbsp;



&nbsp;Desenvolvi o seguinte conceito para a empresa familiar durante minha pesquisa da dissertação de mestrado:&nbsp;



“Organização em que tanto a gestão administrativa quanto a propriedade são controladas, na sua maior parte, por uma ou mais famílias, e dois ou mais membros da família participam da força de trabalho, principalmente os integrantes da diretoria.”&nbsp;



&nbsp;Esse conceito pode facilitar a operacionalização das pesquisas científicas, mas traz uma limitação devido ao fato de não expressar a influência que fatores comportamentais exercem nas relações entre a família e a empresa, além de não abordar a interferência do modelo de gestão organizacional na dimensão familiar..



Entendo que o modelo que mais se adequa é o dos três círculos, que destaca as três dimensões dessas organizações familiares: família, empresa e propriedade. Tais dimensões devem estar bem separadas, mas é quase impossível que esta divisão ocorra por completo na prática.&nbsp;



O sucessor deve considerar que a lógica da empresa familiar não é a mesma das outras empresas. Conheço várias pessoas que acham que os pais amam mais um dos irmãos do que a elas mesmas. Pelos contatos que tive ao longo da minha carreira profissional (e foram centenas), os pais amam todos os filhos. O que acontece é que, caso um dos filhos tenha uma fragilidade emocional (por exemplo), é normal que os pais deem mais atenção (e não mais amor) a este filho em especial.&nbsp;



Em uma lógica tradicional, o filho que tem menos atenção deveria ficar feliz por não ter esta fragilidade e não precisar de tanto acompanhamento. Na prática, não é isto o que acontece. Ou seja: quanto mais próximos os pais ficam do irmão mais frágil, aumenta o sentimento, nos demais, de que amam mais um do que o outro. Veja, não parece lógico – mas é. Pode não ser verdade, mas é a percepção que o filho tem. E isso transparece na empresa familiar.



Na verdade, a vida é uma grande ilusão, e o que vale na prática é a percepção que as pessoas têm dela. Se o seu chefe acha que você não é competente (mesmo sendo), você não deve partir para o confronto ou se afundar na tristeza. Ao invés disso, procure encontrar um caminho ou evidências que mostrem sua competência – do seu jeito e de um modo que também proporcione resultados para a empresa.



Quando você entende a empresa familiar, suas angústias diminuem e reduzirão ainda mais quando perceber que os acontecimentos que ocorrem na sua empresa são os mesmos de todas as organizações que envolvem famílias. Você deve compreender que as suas decisões devem ser tomadas dentro da lógica da empresa familiar, e não o contrário.

O que de fato é uma empresa familiar?

Por Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa de soluções inteligentes em gestão do food service desenvolvedora do ERP EVEREST 3.0&nbsp;Quando falamos em Copa do Mundo, é natural que a atenção esteja voltada para os estádios. Mas, na prática, uma parte importante desse movimento acontece longe deles, dentro de bares, restaurantes e casas cheias de amigos.Aí é que o impacto econômico se torna mais visível para o Brasil. Segundo levantamento da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes, a Abrasel, 52% dos bares e restaurantes pretendem transmitir os jogos da Copa até o final do campeonato. Entre esses estabelecimentos, 80% esperam aumento no faturamento, e a maior parte acredita que o crescimento pode chegar a até 20% durante a competição.Os dados ganham ainda mais força quando olhamos para o comportamento do consumidor. Em edições anteriores, dias de jogos do Brasil registraram crescimento superior a 90% nos pedidos de alimentação, com alta de 63% no faturamento. Na Copa de 2022, o iFood somou mais de 62 milhões de pedidos no período, com picos de até 2,8 milhões em um único dia, e os jogos da seleção brasileira concentraram mais de 10 milhões de pedidos.E aqui está um ponto importante: vender mais não significa, necessariamente, ganhar mais. Ao longo dos anos trabalhando com o food service, eu aprendi que o verdadeiro desafio não está no volume de clientes, mas na capacidade de operar bem.Datas como a Copa criam picos de demanda muito específicos. Em poucas horas, um estabelecimento pode dobrar o número de atendimentos, aumentar o ticket médio e, ao mesmo tempo, multiplicar a complexidade da operação. Se não houver controle, esse aumento de movimento rapidamente se transforma em problema.É assim que muitos negócios perdem margem e até mesmo reputação sem perceber. Falta de insumos em horário de pico significa venda perdida. Excesso de compras, por outro lado, vira desperdício. Erros no fechamento impactam diretamente o financeiro, atendimento ruim causa insatisfação, e tudo isso acontece enquanto o salão está cheio.Por isso, eu costumo dizer que o maior risco não está na falta ou excesso de clientes, mas na falta de gestão. Hoje, com o grande acesso às tecnologias que temos, não faz mais sentido tomar decisões com base em percepção. O que diferencia uma operação preparada é a capacidade de antecipar o que vai acontecer.Com tecnologia adequada, é possível olhar para o histórico de vendas e entender, por exemplo, quais produtos tendem a ter maior saída em dias de jogo, em quais horários ocorre o pico de consumo e qual será o impacto disso no estoque e no caixa.Isso significa sair do improviso. Quando um sistema de gestão está bem estruturado, o gestor passa a ter clareza sobre o negócio em tempo real. Ele acompanha o giro de estoque, entende o custo de cada item, monitora o ticket médio e consegue ajustar a operação enquanto ela acontece, não depois.E isso faz toda a diferença, pois, durante a Copa, cada jogo funciona quase como uma operação crítica. Não dá para esperar o dia terminar para entender o que deu certo ou errado. A decisão precisa acontecer no momento: reforçar um item, ajustar uma oferta, reorganizar o atendimento. No fim do dia, o que sustenta o crescimento não é o faturamento, é a margem. E a margem não se constrói com movimento. Se constrói com gestão.A Copa do Mundo, nesse sentido, funciona como um teste claro de maturidade para o setor. O aumento da demanda vem para todos, mas o resultado não. Quem se prepara, transforma fluxo em resultado, e quem não está, absorve custo. Dentro de campo, a vitória depende de estratégia, leitura de jogo e execução. Fora dele, no food service, a lógica é exatamente a mesma.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Na Copa do Mundo movimento dobra, mas falta de controle vira vilão do caixa em bares

Por Augusto Lyra, CEO da EverflowTenho acompanhado o crescimento acelerado do setor de energia solar no Brasil. Os números impressionam: já são mais de R$ 300 bilhões em investimentos acumulados e mais de 2 milhões de empregos gerados na última década, segundo a Associação Brasileira de Energia Solar Fotovoltaica (Absolar), e refletem um mercado aquecido, repleto de oportunidades. Mas, junto com esse avanço, também tenho visto um problema recorrente: empresas que crescem rápido demais… e quebram na mesma velocidade.Pode parecer contraditório, mas vender muito não significa, necessariamente, ter um negócio saudável. E é aqui que mora um dos maiores erros de gestão que observo no setor.Recentemente, um caso chamou atenção. Uma empresa de energia solar no Pará ganhou escala rapidamente, aumentou seu volume de vendas, mas começou a enfrentar problemas graves na operação. Atrasos na instalação, falhas no atendimento e clientes insatisfeitos passaram a se acumular. O impacto foi direto no bolso. Consumidores relatam ter pago R$ 15 mil, R$ 19 mil e até R$ 98 mil por sistemas que simplesmente nunca foram entregues. O desfecho foi inevitável: prejuízos expressivos e o colapso da operação.Esse não é um caso isolado; é um retrato claro do que acontece quando a venda é tratada como fim, e não como início da jornada. Esse tipo de situação revela uma fragilidade estrutural comum: a falta de controle sobre a operação.Eu costumo dizer que olhar apenas para o fluxo de caixa é como dirigir olhando só pelo retrovisor. Pode até dar uma sensação de controle no curto prazo, mas esconde problemas que estão se formando à frente. É por isso que defendo tanto o uso do chamado DRE de obra, ou Demonstrativo de Resultado de Serviço.Diferente do DRE financeiro tradicional, que mostra o resultado global da empresa, o DRE de obra permite analisar, de forma individual, o desempenho de cada projeto. Ele revela, por exemplo, se aquela instalação que parece lucrativa no papel realmente gera margem quando todos os custos são considerados, desde mão de obra até retrabalho, logística e atrasos.Sem esse nível de visibilidade, o que acontece é simples: a empresa vende muito, fatura alto, mas perde dinheiro em cada obra sem perceber. E, quando percebe, muitas vezes já é tarde demais.Temos trabalhado justamente para mudar esse cenário. Desenvolvemos ferramentas que permitem ao empresário enxergar, com clareza, a margem operacional de cada projeto, inclusive com uma visão consolidada mensal do DRE de obra. É um tipo de controle que ainda falta para muitos negócios, especialmente aqueles que estão em fase de crescimento acelerado.E esse crescimento, quando vem, traz seus próprios desafios. Nós mesmos estamos vivendo isso. Este tem sido o mês de maior volume de vendas da nossa história, impulsionado por estratégias de marketing digital, produção de conteúdo e presença constante em eventos do setor. Mas, junto com a demanda, vem a necessidade de estruturar processos, contratar talentos e organizar a operação. Porque crescer sem gestão muitas vezes se torna um risco.Tenho visto muitas empresas no setor solar repetirem o mesmo padrão: investem pesado em vendas, geram demanda, mas negligenciam a operação. E é exatamente essa desconexão que leva à insolvência no médio prazo.Por isso, mais do que nunca, acredito que o futuro das empresas (não só no setor de energia solar, mas em qualquer segmento com operações complexas) passa pela organização. Passa por dados, por controle de margem, por processos bem definidos.Ferramentas de gestão não são um "luxo" ou um diferencial. Elas são o que separa empresas que crescem de forma sustentável daquelas que simplesmente crescem… até quebrar. E, no ritmo em que o mercado está avançando, essa diferença nunca foi tão decisiva.

Vendeu muito, faliu rápido: o que o caso emblemático de uma empresa de energia solar no Pará ensina sobre gestão

No mundo dos negócios, muitas empresas ainda acreditam que uma boa proposta, uma apresentação bem estruturada ou uma condição comercial competitiva são suficientes para abrir portas.Mas, depois de muitos anos vivendo e trabalhando entre Brasil e Japão, aprendi que existe algo anterior ao contrato, anterior à negociação e até anterior à proposta: a confiança.Na cultura japonesa, é muito comum que parceiros de negócios convidem para um encontro após o expediente, com drinks, petiscos e uma conversa mais informal. Esse ambiente é conhecido como nomiya (飲み屋) — um bar ou local para beber e socializar.Para quem olha de fora, pode parecer apenas um happy hour. Mas, no Japão, esse encontro possui um significado cultural e empresarial muito mais profundo.É nesse ambiente que as relações começam a sair do campo formal e passam a entrar no campo humano.No Japão, negócios são construídos com base em shinrai kankei (信頼関係), que significa relação de confiança.Essa confiança não nasce apenas em uma sala de reunião. Ela é construída no tempo, no comportamento, na postura, na escuta e na capacidade de demonstrar respeito pelo outro.Durante minha vivência no Japão, percebi que muitas decisões importantes não aconteciam necessariamente no momento mais formal da reunião. A reunião servia para apresentar dados, alinhar informações e demonstrar competência. Mas o relacionamento era fortalecido nos momentos de convivência.No nomiya, a pessoa observa mais do que escuta. Observa sua humildade, seu equilíbrio, sua forma de tratar os outros, sua capacidade de ouvir, seu respeito à hierarquia e sua postura diante de um ambiente social.No Japão, o comportamento comunica tanto quanto as palavras. Um dos conceitos mais importantes da cultura japonesa é a diferença entre tatemae (建前) e honne (本音).Tatemae é aquilo que é dito de forma social, diplomática e adequada ao ambiente. É a postura formal, muitas vezes necessária para preservar a harmonia do grupo.Honne, por outro lado, é aquilo que a pessoa realmente pensa, sente ou acredita.Em uma reunião formal, normalmente prevalece o tatemae. As pessoas são cautelosas, evitam confronto direto e procuram manter a harmonia. Já em um ambiente mais descontraído, como um nomiya, existe mais espaço para que o honne apareça.Isso não significa informalidade sem limites. Pelo contrário. O respeito continua sendo essencial. Mas o ambiente permite uma leitura mais profunda das intenções, das preocupações e das expectativas reais daquele parceiro de negócios. Para quem sabe observar, esse momento é uma verdadeira aula de inteligência relacional.No Brasil, muitas vezes buscamos acelerar a negociação. Queremos ir direto ao ponto, apresentar proposta, discutir preço e fechar contrato. Essa objetividade pode ser positiva, mas também pode gerar fragilidade quando não existe confiança suficiente entre as partes.A cultura japonesa ensina que negócios sustentáveis nascem de relações bem construídas. Antes de perguntar “quanto custa?”, talvez devêssemos perguntar: Quem é essa pessoa? Quais são seus valores? Existe confiança para caminhar junto?No Japão, o contrato formaliza uma confiança que já começou a ser construída antes.No Brasil, muitas vezes esperamos que o contrato substitua a confiança. E esse talvez seja um dos grandes erros na construção de parcerias duradouras.Não significa copiar o modelo japonês de forma literal. O Brasil tem sua própria cultura, sua própria dinâmica e sua própria forma de relacionamento. Mas podemos aprender muito com esse princípio.Criar conexões antes de fazer negócios significa investir tempo em relacionamento, escuta e presença. Significa entender que uma parceria não é apenas uma transação, mas uma construção.No ambiente empresarial brasileiro, isso pode ser aplicado de várias formas:• Criar reuniões menos transacionais e mais consultivas.• Valorizar encontros presenciais com parceiros estratégicos.• Ouvir mais antes de propor soluções.•&nbsp;Construir relações de longo prazo em vez de buscar apenas ganhos imediatos.• Entender que confiança também é estratégia comercial.O empresário brasileiro é relacional por natureza. Mas muitas vezes falta transformar essa habilidade em método, processo e cultura empresarial.Na filosofia japonesa, existe o conceito de gemba (現場), que significa “o lugar real”, onde as coisas acontecem. Nas empresas, o gemba é o chão de fábrica, a operação, o atendimento, o ponto de contato com o cliente. Mas existe também o que eu chamo de gemba relacional: o ambiente onde a confiança é testada, construída e fortalecida.O nomiya é um exemplo disso.É fora da formalidade da reunião que muitas vezes conseguimos enxergar quem realmente decide, quem influencia, quem observa, quem apoia e quem ainda precisa ser convencido.Essa leitura não está no PowerPoint. Está no comportamento.Com a digitalização, automação, inteligência artificial e excesso de informações, é comum acreditarmos que os negócios estão cada vez mais técnicos.E estão.Mas, ao mesmo tempo, quanto mais tecnológico o mundo se torna, mais importante passa a ser a confiança humana. Dados ajudam a decidir. Processos ajudam a organizar. Tecnologia ajuda a escalar.A cultura japonesa me ensinou que antes de fechar negócios, é preciso abrir relações.E essa talvez seja uma das maiores lições para empresas brasileiras que desejam crescer com consistência, reputação e visão de longo prazo.Porque, no fim, grandes negócios não começam apenas com propostas.Começam com confiança.Forte abraço,Marcos Morishigue

O pulo do gato não é o feedback, mas sim o feedforward

Armando Lourenzo

Dos portais à IA: Como o UOL continua relevante depois de 30 anos de internet

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