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<p><em>Sim, ela é a vilã. Mas se você olhar com atenção, vai ver que Odete é quase um manual ambulante de liderança (com alguns capítulos perigosos, claro)</em></p>



<p>A nova versão de Vale Tudo trouxe de volta uma das personagens mais icônicas da TV brasileira: Odete Roitman, agora vivida por Débora Bloch. Empresária, elegante e sempre no controle, Odete é o tipo de mulher que não pede licença, ela simplesmente entra, fala o que pensa e deixa todo mundo sem reação.</p>



<p>Sim, ela é a vilã. Mas se você olhar com atenção, vai ver que Odete é quase um manual ambulante de liderança (com alguns capítulos perigosos, claro). Afinal, quem nunca teve um “chefe Odete” na vida?</p>



<p><strong>1- Postura é poder</strong></p>



<p>Odete não grita. Ela fala baixo e impõe respeito. No mundo corporativo, isso é ouro: autoridade não vem do tom de voz, mas da clareza, segurança e coerência. O líder que domina o ambiente é aquele que transmite confiança só de chegar. (Lição: liderança começa antes de abrir a boca).</p>


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<p><strong>2- Ela entende de imagem (e você deveria também)</strong></p>



<p>Odete Roitman sabe que reputação é um ativo. Ela controla o que mostra, escolhe bem as palavras e constrói uma imagem de poder. Hoje, isso se chama branding pessoal. Quer crescer profissionalmente? Então aprenda a cuidar de como as pessoas percebem você, on-line e off-line. (Lição: quem não cuida da própria imagem, deixa que os outros inventem uma pra você).</p>



<p><strong>3- Decisão sem emoção, mas com estratégia</strong></p>



<p>Ok, ela exagera na frieza. Mas há algo a aprender aí: emoção é péssima conselheira em momentos de pressão. Odete pensa, analisa, planeja. E isso vale para qualquer profissional: agir com base em dados e estratégia é o que separa quem reage de quem lidera. (Lição: emoção é ótima pra inspirar — mas não pra decidir).</p>



<p><strong>4- Humanidade é o limite entre liderança e tirania</strong></p>



<p>Por mais forte que pareça, a nova Odete mostra momentos de vulnerabilidade. Ela sente, mas não sabe lidar com isso. Muitos líderes caem na mesma armadilha: acham que demonstrar emoção é fraqueza. Mas o contrário é verdade — inteligência emocional é a base do respeito. (Lição: líderes de verdade inspiram, não intimidam).</p>



<p><strong>5 &#8211; Carisma também é ferramenta de gestão</strong></p>



<p>Odete conquista aliados (mesmo quando ninguém entende o porquê). Ela usa o carisma como ferramenta de influência — e influência é o nome do jogo quando o assunto é liderança. Em vez de mandar, aprenda a conectar, comunicar e persuadir com propósito. (Lição: no século XXI, manda quem inspira).</p>



<p><strong>No fim das contas…</strong></p>



<p>Por isso, o desafio dos líderes modernos é equilibrar o foco da Odete com a empatia da Raquel (a mocinha da trama). Um lidera com estratégia, o outro com coração. O segredo está em juntar os dois.</p>



<p>Porque no fim, <i><strong>o verdadeiro poder é o de inspirar</strong></i>, não o de mandar.</p>


O que a nova Odete Roitman pode ensinar sobre liderança (mesmo sendo uma vilã)

Sim, ela é a vilã. Mas se você olhar com atenção, vai ver que Odete é quase um manual ambulante de liderança (com alguns capítulos perigosos, claro)

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>O tarifaço ilustra que administrar vai muito além de organizar recursos internos. Exige visão ampla, capacidade de adaptação e liderança diante da incerteza</em></p>



<p>O recente “tarifaço” imposto pelos Estados Unidos sobre produtos brasileiros oferece um exemplo claro de como forças externas podem impactar profundamente o desempenho de uma organização, seja um país, uma empresa ou até mesmo um setor produtivo. Para os administradores, este episódio traz lições valiosas sobre gestão estratégica, negociação e resiliência.</p>



<p>Em primeiro lugar, evidencia-se a importância da <strong>análise do ambiente externo</strong>. Assim como na política internacional, no mundo corporativo as decisões raramente dependem apenas do que se controla internamente. Mudanças regulatórias, políticas econômicas e até decisões de concorrentes podem alterar o cenário de forma abrupta. Antecipar riscos e projetar cenários é, portanto, uma competência essencial para qualquer gestor.</p>



<p>Outro ponto fundamental é a <strong>capacidade de negociação e articulação</strong>. O Brasil, diante das tarifas, buscou canais diplomáticos, acionou instâncias multilaterais e procurou aliados na iniciativa privada norte-americana. Da mesma forma, empresas devem aprender a negociar não apenas em termos de preço, mas também de condições de mercado, regulamentações e relações de longo prazo. Construir redes de apoio pode ser a diferença entre o isolamento e a superação da crise.</p>





<p>A situação também reforça a necessidade da <strong>gestão de crises</strong>. Quando medidas inesperadas impactam o negócio, respostas rápidas, comunicação clara e estratégias de compensação tornam-se indispensáveis. Mais do que reagir, o administrador precisa inspirar confiança em colaboradores, clientes e parceiros, mostrando que há caminhos para mitigar os efeitos negativos.</p>



<p>Além disso, o episódio chama atenção para a importância da <strong>diversificação</strong>. O excesso de dependência de um único mercado ou cliente torna organizações vulneráveis a choques externos. Administradores devem pensar estrategicamente em diversificar sua base de clientes, fornecedores e canais, reduzindo riscos e garantindo maior resiliência.</p>



<p>Por fim, destaca-se o papel da <strong>comunicação institucional</strong>. O discurso de soberania adotado pelo Brasil demonstra como a narrativa e a forma de comunicar podem fortalecer a posição de negociação. No âmbito empresarial, gerir a imagem e a reputação é tão vital quanto gerir processos e recursos.</p>



<p>Em síntese, o tarifaço ilustra que administrar vai muito além de organizar recursos internos. Exige visão ampla, capacidade de adaptação e liderança diante da incerteza. Aos administradores, fica o recado: preparem-se para um mundo em que a estratégia não se limita às fronteiras da empresa, mas precisa dialogar constantemente com o ambiente global.</p>

Quando a política vira case de administração: lições do tarifaço

<p><em>Para o administrador moderno, dominar essa arte significa estar pronto para liderar mesmo nos piores cenários</em></p>



<p>Toda empresa, em algum momento, enfrenta turbulências. Para algumas, é uma crise de liquidez; para outras, a perda de relevância no mercado; em casos mais extremos, o risco real de fechar as portas. É nesse contexto que surge o <i><strong>turnaround</strong></i><strong>,</strong> uma estratégia de virada que exige coragem, disciplina e, sobretudo, visão administrativa.</p>



<p>Não se trata apenas de “cortar custos” ou de renegociar dívidas: um <i><strong>turnaround</strong></i> bem-sucedido é quase como uma cirurgia de alta complexidade. Envolve diagnosticar o problema com precisão, agir rápido e garantir que a organização saia mais forte do que entrou.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. O diagnóstico que ninguém quer ouvir</h2>



<p>O início de qualquer recuperação é duro: exige encarar verdades desconfortáveis. Muitas vezes, a liderança precisa admitir que suas escolhas estratégicas falharam, que processos ficaram obsoletos ou que a cultura interna perdeu vitalidade. É um choque de realidade, mas sem ele não há reconstrução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. A reengenharia financeira</h2>



<p>Dinheiro é oxigênio, e sem fluxo de caixa a empresa não respira. É nesse momento que entram ações como renegociação com bancos, readequação de prazos com fornecedores e revisão de portfólio de produtos para focar no que realmente gera margem. Mais do que cortar, é preciso reestruturar.</p>





<h2 class="wp-block-heading">3. Inovação como bússola</h2>



<p>Nenhuma companhia renasce apenas olhando para trás. O reposicionamento estratégico é a chance de reimaginar o negócio. Casos como a Netflix, que saiu de DVDs para streaming, ou a Nokia, que transformou sua atuação para sobreviver, mostram que inovação não é luxo: é questão de sobrevivência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Pessoas no centro da mudança</h2>



<p>Não existe virada sem gente comprometida. Funcionários são os primeiros a sentir os efeitos da crise, mas também são os principais agentes da recuperação. Transparência na comunicação, reconhecimento de esforços e liderança empática fazem toda a diferença para manter a equipe motivada durante a travessia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Reconquistar confiança</h2>



<p>Investidores, clientes e parceiros acompanham cada passo do processo. Se a empresa falha em comunicar sua estratégia, o espaço se enche de desconfiança. A reconstrução da confiança externa é tão estratégica quanto qualquer decisão financeira. E ela se constrói com fatos, não apenas com discursos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: do caos à reinvenção</h2>



<p>Um <i><strong>turnaround</strong></i> bem conduzido não é apenas sobre “salvar uma empresa”. É sobre reinventar um modelo de negócio, transformar crises em aprendizado e construir bases sólidas para o futuro. Para o administrador moderno, dominar essa arte significa estar pronto para liderar mesmo nos piores cenários. Afinal, quem consegue virar o jogo na adversidade está muito mais preparado para jogar em tempos de bonança. </p>

Turnaround: a arte de virar o jogo nos negócios

<p><em>A verdadeira gestão não se mede apenas pelos resultados financeiros, mas pela capacidade de deixar marcas positivas nas pessoas, nas organizações e no mundo</em></p>



<p>Quando pensamos em Administração, muitas vezes imaginamos gráficos, planilhas e relatórios. Mas administrar é muito mais do que lidar com números: é compreender pessoas, gerir diferenças, construir culturas e tomar decisões que moldam destinos. Nesse sentido, até uma série como <i><strong>Wandinha</strong></i>, com seu universo sombrio e enigmático, pode nos oferecer lições valiosas para o mundo da gestão.</p>



<p>Wandinha é uma jovem que não se deixa guiar pelas expectativas externas. Enquanto todos ao seu redor seguem padrões estabelecidos, ela prefere trilhar um caminho próprio, marcado pela autenticidade e pela coragem de ser quem é. Essa postura nos lembra que, em Administração, um verdadeiro líder não busca agradar a todos, mas sim conduzir com firmeza, mesmo quando isso exige ir contra a corrente. A essência da liderança está justamente em sustentar convicções e inspirar confiança em meio à adversidade.</p>



<p>A escola Nevermore (Nunca Mais), palco principal da história, é um microcosmo de qualquer organização real. Ali convivem personagens com habilidades, histórias e personalidades muito distintas. Essa diversidade, ao mesmo tempo que gera conflitos, também é fonte de inovação e crescimento. E aqui surge uma lição poderosa: administrar não é tentar apagar diferenças, mas aprender a valorizá-las. Uma empresa saudável é aquela que enxerga na pluralidade a sua maior riqueza, transformando contrastes em colaboração e criatividade.</p>



<p>Outro aspecto marcante é a forma como Wandinha lida com crises. Em vários momentos, ela se vê diante do desconhecido, cercada por ameaças e desafios que poderiam paralisar qualquer um. Mas sua resposta é sempre a mesma: determinação, estratégia e resiliência. Ela não foge do problema, não espera soluções prontas. Pelo contrário, cria caminhos, assume riscos e mobiliza quem está ao seu redor para alcançar resultados. Essa é a essência da gestão em tempos de incerteza: ser capaz de se reinventar diante do caos sem perder a clareza de propósito.</p>



<p>No fundo, o que a trajetória de Wandinha nos mostra é que administrar vai além de planejar metas e executar tarefas. É sobre liderar com autenticidade, construir culturas sólidas e enfrentar desafios com a confiança de que cada crise pode se transformar em uma oportunidade.</p>



<p>Assim como Wandinha, que encontra força em sua singularidade para transformar o ambiente ao redor, nós, administradores, também precisamos ter coragem de sermos fiéis à nossa essência. Porque a verdadeira gestão não se mede apenas pelos resultados financeiros, mas pela capacidade de deixar marcas positivas nas pessoas, nas organizações e no mundo. Essa talvez seja a maior lição da série: a verdadeira administração nasce quando unimos estratégia e humanidade, razão e sensibilidade, gestão e inspiração.</p>

O que Wandinha pode ensinar sobre Administração

<p>Ser professor é muito mais do que transmitir conteúdo. É liderar sem hierarquia, inspirar sem cargo e transformar sem promessa de retorno imediato. No mundo corporativo, fala-se muito sobre liderança, propósito e gestão de pessoas — mas poucas vezes se reconhece que as maiores lições sobre esses temas são aprendidas em sala de aula.</p><p>Como professor e gestor, percebi que a docência é, na verdade, um grande laboratório de liderança. Cada turma é um novo desafio, cada aluno é um universo diferente e cada aula exige planejamento, empatia e resiliência. No Dia dos Professores, compartilho cinco lições que aprendi ensinando — e que aplico todos os dias na minha trajetória como líder e empreendedor.</p><p>&nbsp;</p><p><strong>1. Liderar é ensinar — e ensinar é aprender</strong></p><p>O bom líder, assim como o bom professor, nunca para de aprender. A docência me ensinou que o conhecimento é uma via de mão dupla: enquanto ensinamos, também somos transformados pelas perguntas, pelos desafios e pelas diferentes perspectivas dos alunos.</p><p>No ambiente empresarial, isso se traduz na capacidade de escutar a equipe e adaptar estratégias conforme a realidade muda — uma habilidade essencial em tempos de transformação constante.</p><p>&nbsp;</p><p><strong>2. Cada pessoa aprende (e trabalha) de um jeito</strong></p><p>Nenhuma turma é igual à outra — e nenhum time também é. Alguns alunos precisam de mais estímulo, outros de mais autonomia. Da mesma forma, na liderança é preciso reconhecer que cada colaborador tem ritmo, talento e motivação diferentes.</p><p>A empatia e a personalização, que tanto valorizamos na educação, são também pilares de uma gestão eficaz. Liderar é compreender o outro antes de cobrar resultados.</p><p>&nbsp;</p><p><strong>3. Clareza é mais importante do que complexidade</strong></p><p>Uma das funções mais nobres do professor é tornar o difícil compreensível. De nada adianta dominar um conteúdo se você não consegue explicá-lo de forma clara.</p><p>O mesmo vale para o líder: comunicar objetivos de forma simples, estabelecer prioridades e mostrar o “porquê” por trás de cada decisão é o que gera engajamento e confiança. A clareza é o elo entre o conhecimento e a ação.</p><p>&nbsp;</p><p><strong>4. Autoridade não é poder, é credibilidade</strong></p><p>Na sala de aula, autoridade se conquista — nunca se impõe. Ela vem do exemplo, da coerência e da entrega. Com o tempo, percebi que o respeito genuíno nasce quando o outro reconhece o seu comprometimento, e não o seu cargo.</p><p>Nas empresas, o líder que inspira é aquele que lidera pelo exemplo. É aquele que demonstra competência técnica, mas também sensibilidade humana. A liderança que se sustenta é a que é construída com base na confiança.</p><p>&nbsp;</p><p><strong>5. Ensinar é acreditar no potencial do outro</strong></p><p>Todo professor precisa acreditar que cada aluno pode ir além. Essa fé na capacidade alheia é o combustível da educação — e também da boa liderança.</p><p>Um líder verdadeiro é aquele que identifica talentos, estimula o crescimento e entende que o sucesso coletivo é o reflexo da soma de pequenos avanços individuais. Liderar é investir em pessoas.</p><p>&nbsp;</p><p>&nbsp;</p><p>No fim das contas, ensinar é uma das formas mais puras de liderar. A docência me ensinou que o maior legado de um líder — seja em uma empresa, em uma sala de aula ou em um projeto — é o desenvolvimento das pessoas ao seu redor.</p><p>Neste Dia dos Professores, fica minha homenagem a todos os educadores que, diariamente, fazem o que muitos líderes ainda estão aprendendo a fazer: inspirar pelo exemplo e transformar pela paciência.</p>

Dia dos Professores: 5 lições de liderança que aprendi na docência

<p><em>O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados</em></p>



<p>Assumir novamente o comando de uma empresa que eu mesmo fundei há 43 anos foi como voltar para casa e perceber que, embora os móveis sejam os mesmos, as pessoas e os hábitos mudaram. Até dezembro passado, tínhamos um presidente executivo, mas o crescimento estava abaixo do que eu considerava satisfatório. Então decidi reassumir a função de CEO para liderar um verdadeiro <em>turnaround</em>.</p>



<p>O primeiro ano tem sido de reencontro. Passei boa parte dele ouvindo, observando e reestruturando. Revi processos, substituí lideranças, redesenhei a estratégia e acho que voltei a colocar a empresa nos trilhos. Foi um ano de reconstrução — e, como todo processo de reconstrução, exigiu paciência, humildade e energia.</p>



<p>Mas daqui a pouco começa o <strong>segundo ano</strong>. E ele é, sem dúvida, o mais decisivo.</p>



<h3 class="wp-block-heading"><strong>O ano da prova</strong></h3>



<p>O primeiro ano de um CEO é, de certa forma, um ano de indulgência. As pessoas esperam ajustes, mas aceitam a curva de aprendizado e entendem que nem tudo ficará pronto de imediato. Já o segundo ano não oferece essa tolerância.</p>



<p>É quando as promessas viram cobranças. Os planos precisam virar resultados e a liderança precisa provar-se.</p>



<p>O segundo ano é o mais perigoso para um CEO porque é o momento em que a fase da transição termina e começa a da entrega. Quando a retórica precisa virar prática, a equipe precisa mostrar desempenho e a cultura precisa dar sinais de mudança real.</p>





<h3 class="wp-block-heading"><strong>O desafio da entrega</strong></h3>



<p>Na Nasajon, 2025 foi um ano de construção: redesenhei a estrutura, formei o conselho consultivo, ajustei a liderança e alinhei a cultura com o propósito que nos trouxe até aqui. Mas 2026 será o ano em que precisarei provar que as apostas estavam certas.</p>



<p>Será a hora de mostrar que o novo modelo comercial funciona, que a cultura de alta performance é possível, mesmo num ambiente remoto, e que inovação e rentabilidade podem caminhar juntas.</p>



<p>Mais do que isso, será a hora de manter o ritmo — porque é justamente no segundo ano que muitos líderes reduzem a intensidade, exaustos do primeiro ciclo. Eu escolhi o contrário: acelerar.</p>



<h3 class="wp-block-heading"><strong>O que aprendi até aqui</strong></h3>



<p>Depois de tantos anos como empreendedor, percebi que <em>reassumir</em> o papel de CEO é bem diferente de <em>fundar</em> uma empresa. Quando fundamos, o entusiasmo e o improviso nos empurram. Quando voltamos, é a experiência e a lucidez que nos guiam. Essa lucidez mostra que, no segundo ano, algumas coisas são vitais:</p>



<ol class="wp-block-list">
<li><strong>Recontratar o alinhamento com o conselho e a diretoria.</strong> O que parecia claro no início parece ter mudado. Foi preciso alinhar expectativas e métricas novamente.<br></li>



<li><strong>Comunicar o progresso.</strong> Mesmo que os resultados ainda não sejam visíveis, é essencial mostrar movimento, disciplina e direção. Além das reuniões semanais de atualização com gestores, eu estabeleci mecanismos de comunicação com todos os colaboradores, entre os quais destaco o "Fale com o Presidente" e o encontro mensal ao vivo com todos para fazer comunicados e responder perguntas.<br></li>



<li><strong>Cuidar da equipe de liderança.</strong> O time certo não é apenas o mais competente, mas sim o mais alinhado ao propósito e ao momento. No último ano, tive que tomar decisões difíceis e o fiz com o respeito e o cuidado que relacionamentos de décadas demandavam. É preciso ter a consciência de que, às vezes, é preciso mudar pessoas-chave para adaptar a empresa aos novos tempos.<br></li>



<li><strong>Ter um “gabinete de conselheiros”.</strong> Mentores, pares e amigos que falem a verdade — especialmente quando o entusiasmo diminui e o isolamento cresce.<br></li>



<li><strong>Preservar energia.</strong> Liderar um turnaround é uma maratona disfarçada de sprint. No momento em que escrevo estas linhas, vim passar uma temporada de alguns meses na Europa para mudar a minha rotina e recarregar baterias, enquanto dirijo a empresa - privilégio do modelo 100% remoto que adotamos desde a pandemia.</li>
</ol>



<h3 class="wp-block-heading"><strong>De sobrevivência a legado</strong></h3>



<p>O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados. E é aí que um CEO — novo ou veterano — se define: não por sobreviver à pressão, mas por transformar o momento mais desafiador em alicerce para o futuro.</p>



<p>Meu objetivo, neste segundo ano, é simples: <strong>fazer a Nasajon voltar a crescer de forma consistente, sustentável e admirável</strong>.</p>



<p>Não apenas para provar que as apostas estavam certas, mas para criar as condições de um legado duradouro — que vá muito além do software.</p>



<p><strong>Claudio Nasajon</strong>Fundador e CEO da <a href="https://www.nasajon.com.br/?utm_source=artigo-portal-administradores&amp;utm_campaig=O-segundo-ano-da-presidencia">Nasajon</a>.</p>

O segundo ano da presidência é o mais desafiador

<p><em>O futuro da carreira em manutenção é brilhante — mas exige preparo, visão e atitude</em></p>



<p>A manutenção nunca foi apenas sobre consertar. É sobre <strong>manter o mundo em movimento</strong>.</p>



<p>Mas o cenário mudou. Hoje, a manutenção deixou de ser apenas a base operacional das empresas e passou a ocupar espaço nas decisões estratégicas. <strong>O profissional de manutenção do futuro será também um gestor de ativos, um líder de pessoas e um pensador do negócio.</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">De executores a estrategistas</h2>



<p>Por muito tempo, a carreira na manutenção seguia um roteiro previsível: o técnico virava encarregado, depois supervisor e, quem sabe, gerente.</p>



<p>Hoje, a evolução profissional passa por <strong>novas competências</strong>:</p>



<p>&nbsp;* Entender dados e tecnologia.</p>



<p>&nbsp;* Pensar em eficiência e sustentabilidade.</p>



<p>&nbsp;* Compreender como o trabalho técnico impacta o cliente e o resultado da empresa.</p>



<p>&nbsp;* Saber liderar equipes diversas e multiculturais.</p>



<p>A manutenção deixou de ser um fim em si e passou a ser um <strong>meio para resultados maiores</strong>: redução de custos, aumento da produtividade e diferenciação de marca.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O profissional do futuro: multifuncional e global</h2>



<p>Nos últimos anos, vi crescer uma nova geração de profissionais de manutenção: curiosos, conectados e dispostos a aprender sobre tudo — de sistemas prediais a inteligência artificial.</p>



<p>Esse novo perfil mistura <strong>técnica, gestão e propósito</strong>, e está pronto para atuar em qualquer parte do mundo.</p>



<p>A globalização abriu portas, mas também elevou o padrão:</p>



<p>&nbsp;* O inglês técnico já não é diferencial, é requisito.</p>



<p>&nbsp;* O domínio de ferramentas digitais virou rotina.</p>



<p>&nbsp;* A visão de negócios passou a ser essencial.</p>



<p>Quem souber unir tudo isso se tornará indispensável — <strong>o elo entre a operação e a estratégia corporativa.</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">A liderança como acelerador de carreiras</h2>



<p>Nenhum profissional cresce sozinho.Eu mesmo só avancei porque <strong>tive líderes que me desafiaram, ensinaram e acreditaram em mim</strong>.E é isso que falta em muitas estruturas: líderes que enxerguem o potencial de seus técnicos e <strong>invistam em formar novas lideranças</strong>.</p>



<p>Um líder de manutenção hoje precisa entender que o seu maior legado <strong>não é um equipamento funcionando, mas uma equipe evoluindo</strong>.</p>



<p>A liderança de alto impacto é aquela que:</p>



<p>&nbsp;* Ensina a resolver, não apenas a executar.</p>



<p>&nbsp;* Transforma erros em aprendizados.</p>



<p>&nbsp;* Constrói cultura e propósito em torno do trabalho técnico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Tendências que vão redefinir a profissão</h2>



<p>O futuro da carreira em manutenção já começou — e está sendo moldado por forças que vão muito além do chão de fábrica:</p>



<p><strong>Manutenção 5.0 e IA preditiva</strong>: decisões tomadas com base em dados e algoritmos que aprendem com o histórico das máquinas.</p>



<p><strong>Sustentabilidade e ESG</strong>: manutenção conectada à eficiência energética, à economia circular e à responsabilidade ambiental.</p>



<p><strong>Globalização da mão de obra técnica</strong>: profissionais atuando remotamente ou em projetos internacionais, com padrões de excelência globais.</p>



<p><strong>Valorização do humano</strong>: em meio a tanta automação, serão as pessoas — e sua capacidade de pensar, criar e liderar — o verdadeiro diferencial competitivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Do chão de fábrica à sala da diretoria</h2>



<p>Em breve, não haverá separação entre manutenção e estratégia.</p>



<p>E o técnico que hoje realiza preventivas e corretivas será o mesmo que amanhã vai:</p>



<p>Participar da implantação de sistemas inteligentes;</p>



<p>Conduzir projetos de eficiência energética;</p>



<p>Representar a empresa em auditorias internacionais;</p>



<p>Contribuir com decisões de alto nível sobre sustentabilidade e inovação.</p>



<p>A <strong>manutenção será a base da inteligência corporativa</strong>, e os profissionais da área, os novos protagonistas da indústria moderna.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o futuro pertence a quem evolui</h2>



<p>O futuro da carreira em manutenção é brilhante — mas exige preparo, visão e atitude. É um futuro para quem quer mais do que um cargo: quer <strong>deixar legado, desenvolver pessoas e transformar operações em vantagem competitiva.</strong></p>



<p>Se antes a pergunta era “como consertar?”, hoje é <strong>“como transformar?”</strong>.</p>



<p>✨ <strong>Próximo passo: uma nova conversa sobre o papel do líder mentor. </strong>Na próxima pauta, vamos falar sobre <strong>como o gestor de manutenção pode se tornar um mentor de carreiras técnicas</strong>, multiplicando conhecimento e preparando sucessores. </p>

O que a nova Odete Roitman pode ensinar sobre liderança (mesmo sendo uma vilã)

Mateus Ianello

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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Mateus Ianello

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