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A sociedade em nome coletivo é um tipo societário onde todos os sócios são solidários e todos respondem ilimitadamente pelas dívidas da sociedade, ou seja, a dívida da sociedade pode atingir os bens dos sócios. De acordo com o art. 1.039 do Código Civel, essa sociedade é constituída, necessariamente, por pessoas físicas. A administração desta sociedade cabe exclusivamente aos sócios, não podendo um terceiro exercer este papel administrativo (art. 1.042, Código Civil).
A sociedade em nome coletivo deve ser registrada no órgão competente, motivo pelo qual tem personalidade jurídica e tem nome empresarial. O nome empresarial é composto pelo patronímico dos sócios ou alguns dos patronímicos, constando, ao final do nome, “&amp; companhia” (&amp; Cia).
Desta forma, o contrato social deve conter as cláusulas previstas no artigo 997, com os devidos ajustes relativos ao nome empresarial que na sociedade em nome coletivo deve ser adotada a firma (composta pelo nome dos sócios), não podendo usar denominação social.
A sociedade em nome coletivo não é uma invenção brasileira. Ela existe desde a idade média. Sua origem se deu no meio familiar daquela época em que as pessoas se associavam para o exercício de suas atividades e o patrimônio da sociedade se confundia com dos membros da família. Todos respondiam pelas dívidas da sociedade.
 A constituição deste tipo de sociedade é restrita às pessoas naturais (pessoas físicas, podendo ser empresário individual ou não), não sendo admitido que outras sociedades (pessoas jurídicas) participem do quadro societário de uma sociedade em nome coletivo.
Os sócios respondem ilimitadamente e solidariamente entre eles pelas obrigações financeiras e fiscais. Contudo, considerando que há personalidade jurídica, há o benefício de ordem que deverá ser respeitado em caso de execução promovida por credores.
Esse tipo de sociedade também permite que os sócios limitem entre si as suas responsabilidades no momento de elaboração do Contrato Social.
No que se refere ao objeto social, este tipo societário pode explorar atividade econômica, comercial ou civil, na qual perante terceiros, os sócios respondem solidária e ilimitadamente.
Além disso, é possível utilizar a desconsideração da personalidade jurídica.
Muito usado no século anterior aqui no Brasil, principalmente nas décadas de 70 e 80, era costumeiro o patriarca colocar o nome da empresa Fulano de Tal &amp; Filhos Cia.
O fato dos bens particulares dos sócios ficarem sujeitos a responder pelas dívidas da sociedade em decorrência da responsabilidade ser ilimitada, certamente é o ponto principal para a sua quase inexistência na prática do mercado nacional.
Quais são as espécies de sociedade em nome coletivo?
Tipo sociedade empresária:
-Deve ser registrada na Junta Comercial da circunscrição local; -Esta sujeita a Lei das Falências, em caso de falência da sociedade, os sócios também serão considerados falidos.
Tipo sociedade simples:
-Registrada no RTDCPJ &#8211; Registro de Títulos e Documentos e Civil de Pessoa Jurídica;-Registrada na OAB se sociedade de advogados; -Não pode falir.
Diferente do que ocorre na sociedade simples, se a sociedade estiver funcionando normalmente o credor particular de sócio não pode, antes de dissolver-se a sociedade, pretender a liquidação da quota do devedor. Isto só será possível quando a sociedade houver sido prorrogada tacitamente, nos casos de sociedade com prazo determinado ou tendo ocorrido prorrogação contratual, for acolhida judicialmente oposição do credor, levantada no prazo de noventa dias, contado da publicação do ato dilatório (artigo 1.043).
Embora não tenha validade perante terceiros, entre os sócios pode haver a limitação de responsabilidade, desde que prevista no contrato social ou em aditivo assinado por todos.
O incapaz não poderá ser sócio desta espécie de sociedade, pois não há proteção patrimonial mínima necessária (art. 974 do CC).
As quotas dos sócios na sociedade em nome coletivo, sendo a sociedade por tempo indeterminado, não são sujeitas à liquidação para pagamento de dívidas particulares dos sócios. Este é talvez o único atrativo para a constituição de uma sociedade em nome coletivo, haja vista que estando as quotas livres de liquidação em decorrência de dívidas pessoais dos sócios, dependendo das circunstâncias e não estando sujeita a desconsideração da pessoa jurídica, poderá ser utilizado este tipo societário como proteção ou blindagem patrimonial de sócios de boa fé, sujeito a dificuldade potencial.
No contrato deve conter também uma cláusula que imponha responsabilidade ilimitada dos sócios, não sendo possível excluir qualquer sócio da responsabilidade subsidiária.
Destaca-se que neste tipo de sociedade é permitida a participação de sócios sem que seja necessário contribuir com dinheiro ou bens para a integralização do capital social. Sua contribuição poderá ser efetivada com prestação de serviços (artigo 997, V).
O código civil faz poucas referências em termos de regras para este tipo de sociedade (artigos 1.039 a 1.044). Para complementar sua constituição, funcionamento e administração, o código determina que devem ser aplicadas as normas da sociedade simples, isto naturalmente no que não conflitar com sua especificidade.

O que é sociedade em nome coletivo?

Muito usado no século anterior aqui no Brasil, principalmente nas décadas de 70 e 80, porém a tendência é o desuso.

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Empresas e gestores que aplicam corretamente esse recurso não apenas evitam prejuízos, como também aumentam suas chances de crescimento estruturado e de geração de valor no mercado



A Análise de Viabilidade Econômica é uma ferramenta de gestão de projetos utilizada para avaliar se um investimento ou empreendimento tem condições reais de gerar retorno financeiro e sustentabilidade no longo prazo. Sua aplicação ajuda administradores, empreendedores e investidores a evitarem decisões baseadas apenas em intuição, trazendo segurança e objetividade para o processo.



Em essência, trata-se de verificar se os recursos aplicados trarão benefícios suficientes para justificar o esforço, considerando custos, receitas projetadas, riscos e alternativas de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">PRINCIPAIS ETAPAS DA ANÁLISE</h2>



A Análise de Viabilidade Econômica é estruturada em fases que permitem uma visão clara do projeto:



a) Levantamento de custos – identificação de custos fixos, variáveis e eventuais.



b) Projeção de receitas – estimativa de faturamento com base em demanda, preços e prazos.



c) Fluxo de caixa projetado – construção do cenário financeiro futuro.



d) Indicadores de viabilidade – cálculo de ferramentas como Payback, VPL (Valor Presente Líquido), TIR (Taxa Interna de Retorno) e análise de sensibilidade.



e) Análise de riscos – avaliação de cenários pessimistas, moderados e otimistas.



f) Decisão final – recomendação de continuidade, ajustes ou abandono do projeto.



Essa sequência assegura que o gestor tenha uma visão holística antes de investir.



<h2 class="wp-block-heading">INDICADORES MAIS UTILIZADOS</h2>



Entre os principais métodos aplicados na análise, destacam-se:



1- Payback: mede o tempo necessário para recuperar o capital investido.



2- VPL (Valor Presente Líquido): considera o valor do dinheiro no tempo e indica se o investimento gera riqueza.



3- TIR (Taxa Interna de Retorno): mostra a taxa de rentabilidade do projeto.



4- Análise de Sensibilidade: avalia como mudanças em variáveis (custos, preços, demanda) afetam os resultados.



Esses indicadores são complementares e permitem ao gestor fundamentar sua decisão com precisão.



A análise de viabilidade econômica é o ponto de equilíbrio entre teoria e prática, transformando números em decisões racionais.



<h2 class="wp-block-heading">APLICAÇÕES PRÁTICAS</h2>



A Análise de Viabilidade Econômica é amplamente utilizada em:



-Empresas privadas: expansão de negócios, abertura de filiais, novos produtos



-Gestão pública: projetos de infraestrutura, concessões e parcerias.



-Startups: validação de modelos de negócio antes de buscar investidores.



-Investimentos imobiliários e industriais: cálculo de retorno e prazos de amortização.



Assim, ela se consolida como uma ferramenta de gestão indispensável em ambientes competitivos.



A Análise de Viabilidade Econômica é um instrumento científico que integra finanças, estratégia e gestão, permitindo avaliar racionalmente a sustentabilidade de projetos.



<h2 class="wp-block-heading">VANTAGENS DA FERRAMENTA</h2>



-Reduz incertezas e riscos.



-Apoia decisões estratégicas com dados reais.



-Facilita negociações com investidores e financiadores.



-Estimula a alocação eficiente de recursos.



Em tempos de alta complexidade e instabilidade econômica, essa análise se torna ainda mais relevante para garantir a perenidade dos negócios.



Enquanto ferramenta de gestão de projetos, a Análise de Viabilidade Econômica consolida métodos quantitativos e qualitativos na avaliação da rentabilidade e do risco.



<h2 class="wp-block-heading">CONCLUSÃO</h2>



A Análise de Viabilidade Econômica é uma das ferramentas mais completas da gestão de projetos, unindo conceitos financeiros e estratégicos. Ao projetar custos, receitas e riscos, fornece uma base sólida para escolhas conscientes e sustentáveis.



Empresas e gestores que aplicam corretamente esse recurso não apenas evitam prejuízos, como também aumentam suas chances de crescimento estruturado e de geração de valor no mercado.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.

Análise de Viabilidade Econômica para projetos seguros

A Administração é a bússola que garante que, mesmo diante da velocidade tecnológica, as organizações mantenham rumo, valores e propósito



A Administração, desde suas origens com Fayol, Taylor, Weber e Drucker, sempre se destacou por adaptar-se a mudanças de contexto econômico, político e social. Hoje, em plena era digital, a revolução provocada pela Inteligência Artificial (IA), pelo Big Data, pela automação e pela transformação digital levanta um questionamento fundamental: a Administração continuará existindo como ciência e prática essencial diante das novas tecnologias?



A resposta é clara: sim, e mais necessária do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">A Administração como ciência permanente</h2>



As tecnologias mudam, mas os princípios da Administração permanecem. Planejar, organizar, dirigir e controlar — os quatro pilares clássicos — não se tornaram obsoletos. Pelo contrário, são eles que dão sentido à aplicação de ferramentas digitais nas empresas.



Um sistema de IA pode analisar milhões de dados em segundos, mas somente o administrador é capaz de traduzir resultados em decisões éticas, estratégicas e humanas. Assim, a Administração garante que a tecnologia não seja apenas recurso técnico, mas meio para gerar valor sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">A interação entre Administração e Inteligência Artificial</h2>



No ambiente organizacional contemporâneo, a IA já realiza funções como:



Análise preditiva de mercado (Big Data);



Automação de processos operacionais (RPA, BPM, ERP inteligentes);



Gestão de relacionamento com clientes (CRM com IA generativa);



Suporte à decisão estratégica (dashboards, algoritmos de recomendação).



Contudo, a IA ainda não substitui a capacidade de liderança, negociação, ética e visão sistêmica que caracterizam o administrador. Ela é ferramenta de apoio, mas não substitui o papel de quem entende os processos organizacionais, as pessoas e a cultura empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O novo perfil do administrador</h2>



As novas tecnologias não eliminam a Administração, mas a reposicionam em um patamar ainda mais estratégico. A ciência administrativa será o código de ética e o manual de uso da tecnologia. Sem Administração, a IA é apenas cálculo; com Administração, a IA torna-se inteligência aplicada ao desenvolvimento humano e organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O futuro da Administração não é de substituição, mas de reafirmação. O administrador continuará a ser indispensável, pois é ele quem direciona as ferramentas digitais para que não sejam apenas máquinas processando dados, mas instrumentos de progresso econômico, humano e social.



Em outras palavras, a Administração é a bússola que garante que, mesmo diante da velocidade tecnológica, as organizações mantenham rumo, valores e propósito.



Bom trabalho e grande abraço.

O futuro da Administração frente à IA e novas tecnologias

Ao adotar o Seis Sigma como estratégia, os negócios ganham mais do que eficiência: ganham consistência, previsibilidade e confiança



No universo da gestão empresarial, onde eficiência, qualidade e excelência operacional são diferenciais cruciais, duas siglas emergem como pilares da melhoria contínua: DMAIC e DMADV. Esses métodos integram o arsenal do Seis Sigma (Six Sigma) — uma abordagem consagrada para redução de variabilidade e aumento da performance nos processos organizacionais.



<h2 class="wp-block-heading">O fundador do Seis Sigma: Bill Smith</h2>



O Seis Sigma foi concebido por Bill Smith, engenheiro da Motorola, na década de 1980. Seu objetivo era simples, porém ambicioso: reduzir drasticamente os defeitos dos processos e, assim, elevar a qualidade dos produtos da empresa a um novo patamar.



A partir dessa ideia, o Seis Sigma foi ganhando adeptos e se consolidou como uma estratégia robusta de gestão baseada em dados estatísticos, sendo adotada por gigantes como General Electric, Ford, 3M, entre outras.



<h2 class="wp-block-heading">DMAIC e DMADV: o que significam?</h2>



As duas metodologias fazem parte do framework Seis Sigma, mas são utilizadas em contextos diferentes:



<h3 class="wp-block-heading">DMAIC – Definir, Medir, Analisar, Melhorar (Improve) e Controlar</h3>



Usado para melhorar processos existentes com baixa performance ou alta variabilidade.



Fases:



I) Definir: Identificar o problema, os objetivos e os clientes impactados.



II) Medir: Coletar dados sobre o processo atual para entender sua performance.



III) Analisar: Diagnosticar as causas dos problemas e desperdícios.



IV) Melhorar: Desenvolver e testar soluções para eliminar as causas dos defeitos.



V) Controlar: Padronizar os novos processos e garantir a sustentação das melhorias.



<h3 class="wp-block-heading">DMADV – Definir, Medir, Analisar, Projetar (Design) e Verificar</h3>



Usado para desenvolver novos produtos, serviços ou processos com excelência desde a concepção.



Fases:



I) Definir: Estabelecer os requisitos e metas do novo processo ou produto.



II) Medir: Levantar dados e requisitos do cliente para nortear o projeto.



III) Analisar: Explorar diferentes opções de projeto e validar suas premissas.



IV) Projetar: Criar e modelar o novo processo ou produto com base nas análises.



V) Verificar: Testar, validar e implementar o projeto de forma controlada.



<h2 class="wp-block-heading">Benefícios das ferramentas DMAIC e DMADV</h2>



+ Redução de custos por meio da eliminação de desperdícios.



+ Melhor tomada de decisão, baseada em dados reais e métricas claras.



+ Inovação estruturada ao criar processos e produtos com foco em performance.



+ Padronização de práticas de excelência, que perduram na cultura organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas comuns aplicadas:</h2>



a) Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito)



b) Gráfico de Pareto



c) Análise de Capabilidade (Cp, Cpk)



d) Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)



e) FMEA (Análise de Modos de Falha e Efeitos)



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar DMAIC e DMADV nos negócios</h2>



Empresas que aplicam Seis Sigma e seus métodos colhem ganhos mensuráveis e sustentáveis. Veja como iniciar:



<h3 class="wp-block-heading">1. Defina um problema ou necessidade</h3>



Entenda se o desafio é melhorar algo existente (DMAIC) ou desenvolver algo novo (DMADV).



<h3 class="wp-block-heading">2. Forme equipes multidisciplinares</h3>



Engaje profissionais treinados em Six Sigma (como Green Belts e Black Belts).



<h3 class="wp-block-heading">3. Capacite sua liderança</h3>



É essencial que os líderes apoiem a metodologia e alinhem metas organizacionais ao projeto Seis Sigma.



<h3 class="wp-block-heading">4. Aplique as etapas com disciplina</h3>



Siga rigorosamente cada fase, aplicando ferramentas estatísticas e revisando os resultados com base em dados.



<h3 class="wp-block-heading">5. Celebre resultados e institucionalize melhorias</h3>



Use os cases de sucesso como exemplo para disseminar a cultura da qualidade na empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



DMAIC e DMADV não são apenas métodos, mas filosofias práticas de melhoria e inovação. Fundamentadas em estatística, disciplina e foco no cliente, essas ferramentas proporcionam vantagens competitivas duradouras, além de criarem uma cultura de excelência operacional.



Ao adotar o Seis Sigma como estratégia, os negócios ganham mais do que eficiência: ganham consistência, previsibilidade e confiança, qualidades indispensáveis num mercado que valoriza não apenas o que se entrega, mas como se entrega.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.



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DMAIC e DMADV: métodos Seis Sigma para transformar negócios com qualidade e precisão

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Os embates na intralogística com a mão de obra e a evolução tecnológica

O crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade



A história econômica do Brasil é pontuada por visionários que, em diferentes épocas e contextos, moldaram o futuro do país com audácia, planejamento e uma profunda compreensão da interconexão entre infraestrutura, indústria e desenvolvimento. 



De Irineu Evangelista de Sousa (o Visconde de Mauá) a Francisco Matarazzo, de Roberto Simonsen a Eliezer Batista, esses nomes representam não apenas o passado, mas um valioso repositório de lições que hoje se manifestam em políticas fiscais concretas — como FUNDAP, Invest-ES e Compete-ES —, que transformaram o Espírito Santo em protagonista logístico. 



Este artigo explora como o legado desses titãs da indústria e da gestão pública se manifesta hoje, especialmente nas políticas de incentivos fiscais do Espírito Santo, transformando desafios em oportunidades estratégicas.



<h2 class="wp-block-heading">Mauá: a genialidade solitária e a semente da modernização </h2>



No século XIX, Irineu Evangelista de Sousa, o Visconde de Mauá, enfrentou um cenário de empreendedorismo extremamente desafiador e solitário. Sabotado pela elite política e econômica, perseguido institucionalmente e alvo de campanhas difamatórias, Mauá agiu sem o apoio público, sem incentivos fiscais e sem segurança jurídica. Ainda assim, construiu estradas, bancos, estaleiros, modernizou portos e lutou por uma economia nacional forte. Ele chegou a utilizar recursos próprios para garantir a soberania brasileira na região amazônica, um ato de defesa nacional com capital privado. 



Mauá nos ensina que a visão de futuro e a capacidade de inovar são essenciais, mesmo sob as condições mais adversas. Mauá não apenas construiu estruturas: ele construiu confiança em torno de ideias revolucionárias. O mesmo carisma que o fez ser perseguido, o fez também mobilizar capital privado para atos de defesa nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Matarazzo: a escala, a verticalização e o império industrial </h2>



Meio século depois de Mauá, Francisco Matarazzo, um imigrante italiano, demonstrou que a industrialização em larga escala era possível no Brasil. Começando com um pequeno armazém, ele expandiu rapidamente, erguendo o maior parque industrial da América Latina na época, com mais de 200 fábricas integradas em São Paulo. 



A estratégia de Matarazzo baseava-se na diversificação, na escala e, principalmente, na verticalização da produção, controlando toda a cadeia — do algodão à confecção, da banha ao sabão — para reduzir custos e garantir competitividade. Sua forma de pensar antecipou o que hoje chamamos de planejamento estruturado. 



Contudo, seu legado também nos alerta sobre a importância da adaptação contínua e da inovação, já que seu império não resistiu às transformações econômicas e tecnológicas posteriores. No Espírito Santo, essa lógica se traduz em regimes como o Compete-ES: sem o alívio fiscal que protege margens, nenhum atacadista ou e-commerce conseguiria replicar hoje a ousadia da escala que Matarazzo sonhou no início do século XX.



<h2 class="wp-block-heading">Simonsen: o planejamento como pilar da política de estado</h2>



 Roberto Cochrane Simonsen (1889–1948), engenheiro, industrial e político, foi um defensor incansável do planejamento estruturado para o desenvolvimento brasileiro, rejeitando o improviso. Ele fundou empresas de infraestrutura e metalurgia, mas seu maior legado foi a convicção de que o Brasil precisava de um plano nacional de industrialização, focado em infraestrutura, tecnologia e qualificação da mão de obra. 



Simonsen transformou o associativismo empresarial em instrumento de formulação estratégica para o Estado, defendendo que empresários deveriam produzir estudos técnicos para orientar políticas públicas. Sua visão nos ensina que o planejamento não é burocracia, mas estratégia, e que cada empresa deve ter um plano tributário e produtivo de longo prazo. Do mesmo modo, o empreendedor de hoje precisa de um plano tributário tão sólido quanto o industrial que Simonsen defendia. Estratégia fiscal não é detalhe: é pilar de sobrevivência em mercados voláteis.



<h2 class="wp-block-heading">Eliezer Batista: visão técnica, logística integrada e os incentivos do Espírito Santo </h2>



Eliezer Batista transcendeu o papel de gestor técnico na Companhia Vale do Rio Doce e como Ministro de Minas e Energia. Em suas gestões, ele foi o arquiteto de projetos estruturantes como a ampliação do Porto de Tubarão (ES), a modernização da Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e o Projeto Carajás (PA). 



Batista defendia que incentivos fiscais não deveriam ser isolados, mas integrados a corredores logísticos, clusters industriais, geração de empregos qualificados e transferência de tecnologia. Ele também antecipou o conceito de contabilidade estratégica, enfatizando métricas objetivas, análises custo-benefício fundamentadas e controle fiscal baseado em desempenho e resultado. 



Essa visão estruturante e ética estabeleceu os fundamentos que inspirariam programas como o FUNDAP, o Invest-ES e o Compete-ES, que hoje são pilares do desenvolvimento industrial e logístico do Espírito Santo. Com Batista, os incentivos fiscais deixaram de ser vistos como exceção e passaram a ser narrados como estratégia nacional — a mesma lógica que sustenta, até hoje, o protagonismo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">O elo atemporal: do pioneirismo à inteligência tributária atual no Espírito Santo </h2>



Enquanto Mauá enfrentava o Império sem apoio, o empreendedor de hoje, especialmente no Espírito Santo, vive um cenário oposto. O estado oferece uma estrutura sólida de apoio ao empreendedorismo produtivo, com responsabilidade fiscal e protagonismo institucional.



O que Mauá não teve, e que o empreendedor atual pode e deve usar, são as ferramentas disponíveis para proteger sua margem, ampliar sua operação e acelerar sua competitividade. No Espírito Santo, isso se traduz em:



Incentivos fiscais estaduais estruturantes, como o Compete Atacadista, Invest Indústria, Invest Importação, Compete e-Commerce, REOA e o FUNDAP.



Apoio de instituições como o BANDES (com linhas para inovação e expansão) e o SEBRAE (com capacitação técnica).



Secretarias de Estado (Desenvolvimento, Fazenda, Governo) atuantes e focadas em agilidade e atração de investimentos, além de um ambiente jurídico seguro com previsibilidade e transparência.



No plano federal, as empresas também podem se beneficiar de modelos como o Repetro (incentivo para petróleo e gás), a Lei do Bem (deduções para pesquisa, inovação e desenvolvimento) e a Sudene (redução do IRPJ para expansão em regiões específicas).



O ponto central, reforçado pelos legados de Matarazzo e Simonsen, é enxergar esses benefícios fiscais não como "privilégios", mas como instrumentos legais de desenvolvimento regional e ganho de escala. A lógica de Eliezer Batista, que integra infraestrutura e incentivos fiscais para competitividade sistêmica, é a essência do modelo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: incentivo fiscal não é favor, é estratégia </h2>



As trajetórias de Mauá, Matarazzo, Simonsen e Eliezer Batista nos deixam lições claras: o crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade. Hoje, ao contrário de Mauá que empreendeu sozinho contra o Império, o empreendedor tem à sua disposição uma estrutura e ferramentas que podem e devem ser utilizadas com inteligência.



Em tempos de debate tributário e busca por eficiência, o legado desses nomes oferece mais do que inspiração — oferece um método. O Espírito Santo é um exemplo real de como a continuidade técnica e a aplicação de uma visão estratégica podem traduzir conceitos históricos em políticas públicas eficazes e desenvolvimento regional sustentável. Não é preciso ser um herói para empreender no Brasil, mas é crucial parar de ignorar as ferramentas que estão disponíveis, esperando para serem utilizadas com responsabilidade e estratégia.



Nota pessoal da autora: Concluí meu curso Técnico em Contabilidade no Colégio Eliezer Batista, em dezembro de 1985 — no último ano da segunda gestão de Eliezer Batista à frente da Vale. O colégio, localizado ao lado da Desportiva Ferroviária, foi parte essencial da minha formação. À época, eu não imaginava que minha vida profissional se entrelaçaria tão profundamente com os incentivos fiscais e o desenvolvimento regional do Espírito Santo. Hoje, reconheço esse elo como simbólico e inspirador para minha atuação técnica junto às empresas capixabas.

O que é sociedade em nome coletivo?

Rafael José Pôncio

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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