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Após alguns anos trabalhando como consultor na área de processos e governança, é preciso admitir: desenhar processos ainda é um mundo nebuloso para o empresariado brasileiro. Já ouvi diversas expressões e questionamentos interessantes tentando identificar e compreender o meu trabalho. A mais recente me perguntava se eu era advogado (!?). Não dá para negar, que adentrar a esfera da disciplina de organização e métodos é, sem dúvida, uma jornada divertida. Para a frustração de alguns, eu não sou advogado, mas também convivo com esse termo, que até para nós, pode causar algumas dores de cabeça.
Dito isso, esclareço que não quero repetir o que as definições consolidadas já disseram sobre processos, também não é o caso de falar sobre as inúmeras metodologias de gestão e gerenciamento, mas dar ao leitor a oportunidade de visualizar este caminho percorrido de forma simples todos os dias.
Vamos imaginar que, há muitos anos atrás, alguém percebeu que ao cuidar da plantação de uma determinada forma, poderia se suprir um grupo inteiro de pessoas com alimentos. Ou mesmo, ao cuidar dos animais da maneira correta, seria possível obter leite, ovos e carne. Mais tarde – um mistério até hoje – pirâmides foram construídas, civilizações inteiras nasceram e morreram, baseando-se na premissa básica dos processos: a repetição e o aprendizado.
Inúmeras são as possibilidades de entender sua origem, mas podemos nos ater ao fato primordial de que um processo existe para tornar algo cíclico. Quando quero obter resultados semelhantes fazendo várias vezes a mesma coisa, eu preciso pensar em um formato (método) de cadenciar com fluidez (organizar) um conjunto de atividades e informações (processo).
Não era nosso desejo plantar apenas uma semente, cultivar, colher e fim. Muito menos, retirar apenas uma vez o leite daquela vaquinha. Até antes disso, quando caçar era uma rotina, estabelecer um jeito de fazer isso era a forma de garantir os mesmos resultados a cada empreitada – pelo menos era o que se tentava.
Longe de defender a ideia de que desenhar um processo é simplesmente automatizar uma rotina, precisamos compreender que a composição dos princípios “repetição” e “aprendizado” precisa estar conectada para dar ao processo tudo o que ele precisa para ser bem-sucedido. Afinal de contas, o mundo se tornou mais complexo e o fato de não trabalhamos sozinhos tornou o desafio de organizar rotinas de trabalho ainda maior.
De escovar os dentes a montar um automóvel ou cozinhar uma panqueca de couve. Tudo é processo. Porém, um processo se torna realmente relevante quando entrega algo de valor para as pessoas com quem se compromete. É, em suma, uma desculpa para nos relacionarmos, uma maneira de obter os resultados desejados, em um formato desejado e, claro, gerando aprendizado a cada ciclo. Se não existe aprendizado em seu processo, dificilmente obterá sucesso de forma perene e sustentável.
A cada cliente, fica evidente a importância de se pensar o processo como um fluxo informacional e relacional. Garantindo continuidade, clareza e, como na nostálgica brincadeira dos “escravos de Jó”, uma adequada passagem de bastão.
Anderson Siqueira Idealizador e educador na Consense Educação para as relações
Para mais textos, acesse o nosso blog: <a href="http://www.consense.com.br/blog">http://www.consense.com.br/blog</a>

O que é um processo de trabalho?

De escovar os dentes a montar um automóvel ou cozinhar uma panqueca de couve. Tudo é processo. Porém, um processo se torna realmente relevante quando entrega algo de valor para as pessoas com quem se compromete.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Se você acompanha a Consense há algum tempo, já deve ter percebido que alguns temas voltam ao nosso microfone com frequência. O resgate da humanidade e a empatia dentro das empresas é um dos que volta à pauta hoje.
Talvez, você já saiba que uma empresa que deseja se destacar em seu mercado nos dias atuais precisa exercer a empatia, interna e externamente. Isto é, se colocar no lugar do outro, dar espaço para a reflexão de como o outro vê o mundo. É necessário sair, parar de olhar unicamente para si e, a partir desse olhar, voltar à sua realidade com a estratégia de agregar valor. E agregar valor significa reunir ou acrescentar força ao que o outro faz.
O filósofo social australiano Roman Krznaric, um dos grandes entusiastas da empatia do século 21, chama este movimento de outrospection, ou em tradução livre, outrospecção. A melhor forma de entender qual o nosso lugar no mundo e o que devemos fazer de nossas vidas está no conhecer outras pessoas, outras mentalidades, outras culturas. É este o movimento que resulta na verdadeira empatia, não apenas um estilo de vida, mas uma arma de revolução nas sociedades.
Se você não se considera um ser empático, não se desespere: empatia pode ser desenvolvida e aprendida. Pensando nisso e em nossa realidade corporativa, trago uma ideia: para desenvolver empatia com o cliente, mude de profissão uma vez ao dia.
Seja um espião: observe
Acredito que quando crianças ou adolescentes, todos já quisermos ser um dos espiões famosos dos filmes e séries televisivas. Porém, deixando de lado todas as questões glamourosas, existe uma característica nestes personagens que pode ser absorvida: o alto grau de observação.
Espiões são treinados para analisar profundamente os ambientes onde estão e perceber o que pode passar despercebido aos olhares comuns. Você pode fazer o mesmo com os seus clientes, olhando atentamente seu ambiente, ações e reações.
Seja um jornalista: pergunte e escute
Para contar as histórias do dia a dia, jornalistas buscam extrair informações das pessoas envolvidas através de conversas e muitas, muitas, muitas perguntas. E esta é a característica que levaremos em conta na busca de exercer empatia com o cliente.
No início do trabalho, o jornalista faz uma série de pesquisas sobre o alvo de suas entrevistas. Esta fase é fundamental para o bom andamento do trabalho, pois boas pesquisas trazem boas perguntas. Boas perguntas, por sua vez, trarão boas respostas.
Porém, não adianta apenas fazer pesquisas e as perguntas certas se não houver disponibilidade de ouvir as respostas. Toda e qualquer informação que vier é bem-vinda e torna-se insumo para a produção do trabalho.
Seja um crítico: experimente
Esta é uma profissão que nem sempre é admirada por todos, mas podemos retirar dela uma característica essencial para o exercer da empatia. Nenhum crítico pode fazer uma avaliação fidedigna se não existir um contato real.
Na gastronomia, é preciso comer o prato; no cinema ou no teatro, é preciso assistir, experimentar a sensação de ser o expectador. Para o crítico de sucesso, além de um profundo conhecimento do contexto, interação é a palavra de ordem.
Mais pensamentos
Krznaric cita que está comprovado que o consumo da arte é uma boa maneira de desenvolver a empatia. Por isso, em 2014 ele criou a Biblioteca da Empatia (http://empathylibrary.com/), um site onde, de forma colaborativa, qualquer usuário, inclusive você, pode inscrever e avaliar livros e filmes que podem despertar o desejo de ser mais conectado com a realidade do outro.
Com o crescimento das discussões e demandas pautadas no tema, aumenta também a oferta de workshops e treinamentos voltados para a apresentação de conceitos e ferramentas que ajudem os participantes a desenvolver e a praticar o olhar empático com o cliente.
O truque, neste caso, não está tanto em ter a palavra “empatia” no nome do curso de forma literal, mas se a temática e, especialmente, a condução dos mediadores e/ou facilitadores permitirá que a troca e o exercício da empatia se desenvolvam ao longo do encontro.
Por fim, nada impede que você faça pequenas idas a campo travestido de um dos personagens/profissionais que citei acima. Converse com pessoas, observe comportamentos, atitudes e reações, experimente ver o que estiver ao seu redor com a mentalidade do outro. Mesmo que ter empatia com o cliente para você seja, no início, algo difícil e desafiador, a cada nova etapa vencida, a satisfação será ainda maior.
Um forte abraço,
Anderson Siqueira Idealizador e educador na Consense Educação para as Relações

Eu, eu mesmo e a empatia com o cliente

A situação é conhecida. Um novo funcionário é contratado para dar conta do que ficou descoberto por outro ou pela simples expansão da estrutura. Movimento corriqueiro e cotidiano das empresas. Nos dias atuais – considerando o cenário econômico – podemos dizer que este movimento é ainda mais decisivo, já que menos empresas contratam e mais demitem.
Algumas dessas aquisições intelectuais não estão relacionadas a funcionários da operação, mas a líderes. Isso significa que, em tese, terão uma equipe ou um processo para gerir. Interessante notar que em algumas empresas esse profissional é recebido com uma expectativa desajustada à sua capacidade imediata de entrega, gerando dois sintomas perigosos para a empresa. Um no curto e outro no médio/ longo prazo. 
1 – Afoga ou nada? Como um professor de natação displicente, alguns gestores acreditam que as pessoas aprendem sozinhas e “na raça”. Ou pior, que seus currículos garantem uma entrega primorosa e conectada com as expectativas e cultura do novo local de trabalho. A esse fenômeno, estabelecem-se dois caminhos: se o líder aprender, ele nada; caso contrário, ele se afoga. Quando o profissional consegue nadar, segue caminho na organização. Quando ele se afoga, é demitido em um contexto rancoroso e, claro, tido como incompetente.
É importante saber que nas duas situações quem perde é a empresa, o cliente e os resultados. 
Quando se aprende a nadar, perde-se tempo de qualidade, cria-se rupturas na cultura já comprometida, desprende-se esforço e energia vitais que poderiam ser canalizadas de forma mais inteligente é sistêmica.
Quando não se aprende, além de tudo isso, se reforça o mal comportamento de acreditar que as pessoas estão prontas e que a responsabilidade de aprender é 100% do funcionário, sem parcela alguma de participação da empresa e liderança.
Integração, transição ou incorporação de empregados é assunto sério. Aprender é uma ciência complexa e profunda. Exige, portanto, dedicação e disciplina. Todo barco sai do prumo quando um novo integrante entra e isso precisa ser previsto pelos outros com destreza e paciência. Além disso, a falta de atenção a estas questões tem a capacidade de, pouco a pouco, criar uma cultura individualista, egoísta e competitiva. Comportamentos completamente nocivos para conquistas sustentáveis e de longo prazo. 2 – O salvador da pátria Gosto dessa metáfora, pois ilustra muito bem o resultado da contratação de líderes em estruturas que valorizam a competição e o territorialismo. Tais companhias, recebem os novos líderes como Jerusalém recebeu Jesus, ou seja, no auge de sua popularidade, com pompa e muita admiração.
Como sabemos, tal cenário dura pouco e – diferente do que acontece na Bíblia – tais mimos criam em alguns dos novos profissionais uma imensa energia de poder, expectativas autocentradas e estritamente mercantis. Ao mesmo tempo, nas equipes, geram conformismo e vitimismo, a típica espera pela salvação.
Vejo, diariamente, novos contratados descerem da glória diretamente para o Calvário, crucificados pela mesma multidão que os celebrou e endeusou. Período de grande tristeza, perda de foco, rancor e, em alguns casos, fim de parceria.
Salvadores não existem no mundo das empresas. A cultura do gênio isolado e dotado de uma capacidade transcendental é nociva e mentirosa. Talentos notáveis são possíveis, mas não devem assumir a responsabilidade da companhia de produzir os resultados que precisam ser produzidos coletivamente. E isso se dá ao fato de que as empresas precisam se enxergar como organismos coletivos, ou seja, que aprendem e agem em equipe.
Como dito no início do texto, é imprescindível ajustar a expectativa em relação a entrada de um novo profissional na equipe. Pessoas aprendem de maneiras diferentes e seu papel não pode ser confundido com um milagre que, paradoxalmente, retira dos outros a oportunidade e dever de entregar. Em geral, esta expectativa é criada justamente pela ausência de resultados e de uma cultura colaborativa. Um verdadeiro contrassenso, perigoso e insustentável.
Sendo assim, cuidado. Concentre-se em transformar sua empresa em um organismo vivo, conectado e que aprende coletivamente. As pessoas de dentro, as novas e, principalmente, os líderes de todos os níveis, devem ser vistos como parte desse conjunto. Qualquer coisa fora disso mais atrapalha do que contribui.
Anderson Siqueira Idealizador e educador na Consense Educação para as relações
Para mais textos, acesse o nosso blog: http://www.consense.com.br/blog

Você contrata líderes ou salvadores?

Valor agregado. Em um mundo de entregas cada vez mais complexas e subjetivas, ele se tornou uma máxima nas empresas do século XXI. Assim, dentre tantas descrições, gostaria de delimitar o que significa para nós da Consense. Afinal, ajudamos empresas, entre outras coisas, a descobrir e demonstrar este conceito no mercado por meio de processos organizacionais.
Para nós, agregar valor é reunir ou acrescentar forças para alguém. Reunir tem a ver com integrar, ajudar a colocar as coisas certas no lugar certo. Acrescentar é aumentar, potencializar tudo aquilo que é forte. Usamos força como sinônimo de valor, pois é daí que a palavra se origina. Mas, o mais importante desta frase vem no final: para alguém. É neste alguém que tudo se concentra e conecta.
Mas, como definir o que esta pessoa valoriza? É aqui que a ideia da empatia corporativa entra em campo. Entregar valor agregado só pode funcionar quando descobrimos o que o cliente considera, estima e respeita. Essa resposta não está na nossa forma de ver o mundo, mas na dele.
Empatia não é apenas um conceito bonito. Quando usada de forma estratégica e intencional, é responsável por grandes transformações no planejamento, ações, resultados e, principalmente, nos relacionamentos que constroem o dia a dia da companhia.
Empatia não é simpatia, nem foco
A frase – ou a atitude – “eu entrego o que gostaria que entregassem para mim” é empática? Se você disse que sim, pense novamente. É muito importante separar o conceito real de empatia de outro termo, a simpatia.
Quando se constrói um projeto ou processo levando em conta a máxima do “faço por você o que gostaria que fizesse por mim”, reforça-se um comportamento sabotador que torna as pessoas uma coisa que não são: iguais. As pessoas não pensam e não sentem da mesma maneira que eu ou você.
Não me entenda mal. A simpatia não é algo ruim, apenas diferente. Ela remete a estar em afinidade com o outro, olhando para o mesmo lugar em proximidade de sentimentos e pensamentos. Empatia vai além disso. É mais do que pensar como você gostaria de ser tratado. É se colocar no lugar do outro a ponto de saber como ele gostaria de ser tratado diante da mesma situação.
Quantas vezes já ouviu dizer que ter empatia é ter foco no cliente? Claro, olhar para ele, é, sem dúvida, uma postura importante. Entretanto, empatia é mais do que isso. Foco remonta alvo, direção, escolha, perseverança. Não alcança, de maneira nenhuma, a grandiosidade da primeira. Para ser empático nos negócios, de verdade, é preciso não apenas olhar para o cliente, mas olhar pelo cliente, seja ele interno ou externo.
Empatia com a equipe se transforma em resultados para o cliente 
Acredito que você há de convir comigo: uma área das empresas que merece atenção especial é a de Serviço de Atendimento ao Cliente, o famoso SAC. Fundamentais para a fidelização de clientes no pós-venda, estes departamentos normalmente acabam conhecidos pela alta rotatividade de funcionários. Pesquisas afirmam que este número pode chegar próximo dos 40% em um ano.
Diante desta realidade, como trazer soluções? Como já disse, empatia é geradora de resultados. E um deles é um ambiente interno engajado.
SACs são conhecidos por um trabalho repetitivo, de alta pressão emocional e pouca recompensa financeira. A partir de um olhar empático para a realidade destes colaboradores, a e-commerce Zappos e a companhia aérea JetBlue Airways fizeram mudanças em seus processos.
Os funcionários Zappos possuem autonomia no tempo e na forma de atender, tendo somente um objetivo: servir bem aos clientes. A JetBlue prefere contratar no plano home office: pessoas que querem trabalhar, mas precisam fazê-lo à sua maneira – pais ou portadores de deficiência, entre outros exemplos.
Além da resolução do sintoma – ambas possuem índices mínimos de rotatividade – as duas empresas alcançaram redução de custos com recrutamento, um aumento expressivo na satisfação dos colaboradores e a classificação repetida entre as melhores do setor americano em atendimento ao cliente.
Claro, existem inúmeras outras questões envolvidas nas soluções que estas empresas construíram. Porém, como essência, vale destacar um investimento importante em uma cultura forte, que leva em consideração a realidade dos colaboradores, suas necessidades e suas formas de ver o mundo.
Portanto, repito: empatia não é apenas um conceito bonito e “da moda”. Ela é firme geradora de valor agregado, cujos resultados alimentam todos os níveis de uma empresa.
Um forte abraço,
Anderson Siqueira Idealizador e educador na Consense Educação para as relações
Para mais textos, acesse o nosso blog: http://www.consense.com.br/blog

Valor agregado: uma questão de empatia

De que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito?



Inovar com a IA é o grande hype do mercado no momento. No entanto, de que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito? Um estudo do MIT mostrou que 95% dos projetos corporativos pautados nessa tecnologia não alcançam ganhos relevantes em receita ou eficiência – não pela baixa capacidade do recurso em si, mas sim pela forma na qual é aplicado. Como reverter essa estatística? Com uma governança robusta de inovação.



Não é de hoje que temos essa dificuldade em conquistar resultados excelentes com a IA. Nas décadas de 70 e 80, passamos pelo que ficou conhecido como “Winter AI” (inverno da inteligência artificial, no português), períodos em que o financiamento e o interesse público no setor de inteligência artificial diminuíram, justamente, pela falta de retornos frente às expectativas que foram criadas nessas soluções.



É muito fácil que qualquer IA gere um enorme interesse e repercussão no mercado. Mas, isso não significa que esses recursos irão, necessariamente, gerar benefícios significativos para todas as empresas. Afinal, cada negócio tem sua realidade, condições e metas específicas que, nem sempre, conseguirão ser conquistadas com as mesmas tecnologias utilizadas por outra marca.



Estamos em um cenário fortemente marcado pela adesão global de tecnologias no mundo corporativo, muitas delas desenvolvidas com base na inteligência artificial. Porém, nessa curva crescente, há, também, um vale de problemas e dificuldades decorrentes da falta de estratégia por trás de tudo que é adotado. Uma tendência seguida por um “modismo”, mas sem um senso crítico quanto ao que está sendo feito.



Qual o resultado disso? Picos e vales de IA, no que diz respeito ao entusiasmo criado e o que se observa de resultado. Afinal, além da falha constante de planos e estratégias sem essa orientação, ocorre um efeito cascata no mercado de “inverno” da IA, marcado pelo resfriamento do interesse e priorização nesses investimentos, justamente, pela falta de retorno.



Todos esses eventos que já foram presenciados em nossa história nos ensinam que é urgente uma governança por trás deste processo. Não adianta seguir uma fórmula padrão, mas sim se preocupar em cuidados que incluam reforçar a infraestrutura interna para recebê-la, junto a um senso crítico no planejamento de como esse recurso será levado aos processos corporativos, mapeando e compreendendo eventuais riscos e de que forma cada empresa conseguirá mitigá-los.





Crie uma governança robusta baseada nessas análises completas e abrangentes, reforçando, também, treinamentos internos que conscientizem os times sobre a importância da IA em seus trabalhos e como explorar, ao máximo, este potencial visando a melhora dos resultados. Defina, também, os papéis e responsabilidades de cada pessoa nesse sentido – até porque nem todos precisam ter acesso aos dados sensíveis inseridos nessas ferramentas, nem à todas as suas funcionalidades.



O consumo energético é outro ponto de atenção. A pesquisa do MIT revelou que um vídeo de cinco segundos gerado por IA, por exemplo, pode consumir a mesma quantidade de energia que um micro-ondas ligado por uma hora. Imagine milhares de pessoas fazendo pesquisas e criando conteúdos desse tipo, quanto que é consumido, hoje em dia, de nossas fontes energéticas?



Diante da busca atual por fontes mais renováveis, é dever das empresas se atentarem a este cuidado, considerando um possível lapso de ocorrer a qualquer momento e de que forma podem contornar e mitigar esse risco. Sem esses olhares, muitas tendências que poderiam, de fato, ser benéficas, acabam se perdendo. E, com isso, poderemos ter um longo inverno ainda pela frente.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

A saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal



No cenário corporativo contemporâneo, a saúde mental transcendeu a esfera do cuidado pessoal para se consolidar como um ativo estratégico fundamental. Empresas conscientes reconhecem que o bem-estar psicológico de seus colaboradores é indissociável da produtividade, do engajamento e, em última instância, da sustentabilidade do negócio. Esta compreensão com um visão integral do tema, alinha-se aos princípios da Organização Mundial da Saúde (OMS), que há anos defendem um contínuo de cuidados em saúde mental que engloba a promoção, a prevenção e o tratamento.



A mais recente revisão da Norma Regulamentadora 01 (NR-01), por meio da Portaria MTE nº 1.419/2024, que será colocada em vigor a partir de maio de 2026, marca um ponto de inflexão decisivo para o ambiente de trabalho brasileiro. Ao incluir explicitamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) – em consonância com as diretrizes globais da OMS e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) que apontam a perda de bilhões de dias de trabalho devido à depressão e ansiedade. Esta atualização não apenas reforça a obrigatoriedade legal de as empresas gerenciarem esses riscos, mas também as convida a adotar uma abordagem mais proativa e integrada da saúde mental em seus planos de ação.



Mas vocês sabem a diferença entre os conceitos de promoção, prevenção e tratamento em saúde mental?&nbsp;



Sabem como eles interferem uns nos outros e como colocar em prática cada uma desses níveis de atuação?&nbsp;



Vou então fazer uma breve diferenciação e trazer alguns pontos para trazer um pouco mais de conhecimento nesse assunto que tem trazidos tantas dúvidas:



<h2 class="wp-block-heading">1. Promoção da saúde mental: cultivando um ambiente resiliente (nível da cultura organizacional)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1.1 Conceitos: </h3>



A promoção da saúde mental concentra-se em fortalecer a capacidade dos indivíduos e comunidades para gerenciar as adversidades da vida, realizar seu potencial e contribuir para a sociedade. É uma abordagem universal que visa criar condições e ambientes de apoio, construindo fatores protetores e fomentando o bem-estar ANTES que qualquer problema de saúde mental específico se manifeste.



A promoção da saúde mental no ambiente corporativo é uma estratégia universal, que visa fortalecer o bem-estar psicológico de todos os colaboradores e da organização como um todo, independentemente da presença de um risco ou transtorno específico. Trata-se de construir uma cultura que valoriza o ambiente de trabalho psicologicamente seguro e inclusivo.



1.1.1 Foco e Objetivos: Criar um clima organizacional harmonioso, que fomente a resiliência individual e coletiva, melhore o engajamento e a satisfação no trabalho. A NR-01, ao exigir a gestão de todos os riscos (incluindo os psicossociais), indiretamente incentiva um ambiente proativo onde a promoção da saúde mental se torna uma camada protetora fundamental. Um ambiente culturalmente saudável minimiza a origem de perigos psicossociais que a NR-01 então precisaria mitigar.



1.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS preconiza uma "abordagem do curso de vida", e no ambiente corporativo, isso se traduz em iniciativas que apoiam o colaborador em diversas fases de sua jornada profissional e pessoal. A NR-01, por sua vez, enfatiza a necessidade de envolver todas as partes interessadas – de lideranças a colaboradores – no processo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), o que naturalmente fomenta uma cultura de corresponsabilidade e abertura para o tema da saúde mental.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



1.2.1 Liderança Consciente: Treinamentos para líderes sobre comunicação não-violenta, empatia e gerenciamento de equipes de forma a evitar sobrecarga, má gestão e falta de clareza de papéis – fatores apontados no Guia NR-01 como riscos.



1.2.2 Programas de Bem-Estar Integral: Oferecer acesso a plataformas de meditação guiada, ginástica laboral, programas de educação financeira e workshops sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



<h2 class="wp-block-heading">2. Prevenção de doenças mentais: gerenciando riscos psicossociais (nível da gestão direta de riscos)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">2.1 Conceitos: </h3>



A prevenção de doenças mentais, embora intimamente ligada à promoção, difere por seu foco em reduzir a incidência, prevalência e recorrência de transtornos específicos. Ela mira grupos em situação de vulnerabilidade ou aqueles expostos a fatores de risco identificáveis, atuando antes que um transtorno se estabeleça por completo, mas em cenários onde há uma ameaça iminente ou latente.



Este é o campo onde a NR-01, em sua nova redação, atua de forma mais direta e explícita na saúde mental. A prevenção concentra-se em identificar e mitigar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho que, se não controlados, podem levar ao adoecimento.



2.1.1 Foco e Objetivos: Detectar perigos psicossociais no ambiente de trabalho e implementar medidas de controle para evitar que se tornem doenças ocupacionais. A NR-01 exige a identificação de perigos, a avaliação e a classificação dos riscos dentro do GRO, agora incluindo formalmente os psicossociais.



2.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "identificação e intervenção precoce" para grupos em vulnerabilidade. A NR-01 instrumentaliza essa visão, exigindo uma análise detalhada das condições de trabalho para identificar os estressores. O "Relatório Mental Health Today" e o "Guia NR-01 Revisado" apontam a dimensão global das perdas de produtividade devido à depressão e ansiedade (cerca de US$ 1 trilhão por ano), tornando a prevenção desses riscos um imperativo econômico e social para as empresas.



<h3 class="wp-block-heading">2.2 O que pede a NR- 01: </h3>



2.2.1 Identificação de Perigos Psicossociais: A NR-01 agora exige que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho sejam expressamente incluídos no inventário de riscos, incluindo:&nbsp;



2.2.2 Avaliação de Riscos (AEP/AET): A NR-01 (e NR-17) determina o uso da Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP) e da Análise Ergonômica do Trabalho (AET). A AEP é obrigatória para todas as empresas, mesmo as dispensadas de PGR para outros riscos, e deve incluir os fatores psicossociais relacionados à organização do trabalho.&nbsp;O processo foca nas condições de trabalho que são estressoras, não em sintomas individuais.



2.2.3 Implementação de Medidas de Prevenção: Para cada risco psicossocial identificado, deve-se adotar medidas de controle, conforme a hierarquia (eliminar o perigo, reduzir o risco, etc.), com um plano de ação claro e cronograma, responsáveis e indicadores de acompanhamento.



2.2.4 Documentação: Todas as etapas devem ser registradas no Inventário de Riscos do PGR (ou AEP), com caracterização dos processos, ambientes, atividades, perigos, agravos, grupos expostos e medidas de prevenção implementadas.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



2.3.1 Ajuste da Carga Horária e Metas: Implementar processos para priorizar tarefas e garantir que as metas sejam realistas, considerando o "excesso de demandas (sobrecarga)" como um risco a ser gerenciado.



2.3.2 Canais de Denúncia Acessíveis: Estabelecer canais anônimos e confiáveis para denúncias de assédio, com acompanhamento transparente e punições cabíveis.



2.3.3 Programas de Desenvolvimento de Liderança: Capacitar gestores para fornecer suporte adequado, clareza nas expectativas e autonomia às equipes, prevenindo "baixa clareza de papel", "falta de suporte" e "baixo controle no trabalho".



2.3.4 Ambientes de Trabalho Colaborativos: Estimular a colaboração e a coesão social para combater "más relações" e "isolamento". O relatório da OMS sobre Conexão Social reforça como o trabalho em equipe e a "infraestrutura social" (como espaços de descompressão) são cruciais para o bem-estar (Report-WHO-conexo-social.pdf, Sumário Executivo, Comunidade).





<h2 class="wp-block-heading">3. Tratamento e reabilitação: resposta a transtornos existentes (nível da resposta e melhoria contínua)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">3.1 Conceitos: </h3>



O tratamento de doenças mentais é a intervenção que ocorre após o diagnóstico de um transtorno. Seu objetivo primário é aliviar os sintomas, melhorar o funcionamento do indivíduo e promover a recuperação, permitindo que a pessoa retome uma vida plena e produtiva.



Quando um colaborador apresenta um transtorno mental, o tratamento e a reabilitação são essenciais para promover a recuperação e facilitar o retorno&nbsp;ao trabalho.



3.1.1 Foco e Objetivos: Aliviar o sofrimento, promover a recuperação e garantir a reintegração do colaborador à vida profissional, quando possível, com os devidos suportes e adaptações.



3.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "descentralização do cuidado" e da "integração da saúde mental na atenção primária". No contexto corporativo, isso se traduz em oferecer suporte que vai além do ambiente da empresa, conectando o colaborador a uma rede de cuidados de saúde. A NR-01, embora não trate diretamente do tratamento clínico, exige que a organização reveja sua avaliação de riscos após a implementação de medidas de prevenção ou em caso de acidentes e doenças, visando à melhoria contínua. Se um caso de transtorno mental é reconhecido como doença ocupacional, a NR-01 (via PGR) demanda a investigação das causas no ambiente de trabalho para evitar reincidência.



<h3 class="wp-block-heading">3.2 O que pede a NR- 01: </h3>



O Guia NR-01 esclarece que a identificação e avaliação de riscos psicossociais não devem ser confundidas com exames médicos de aptidão ou avaliação da saúde mental individual. Essa é uma responsabilidade médica no âmbito do PCMSO (NR-7). No entanto, a gestão de riscos pela NR-01 pode identificar padrões e necessidades de suporte geral que impactam a saúde mental da força de trabalho.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



3.3.1 Programas de Assistência ao Empregado (PAE): Disponibilizar acesso confidencial a psicólogos, psiquiatras e outros profissionais de saúde, para atendimento, encaminhamento e acompanhamento.



3.3.2 Planos de Retorno Gradual ao Trabalho: Para colaboradores que se afastam por questões de saúde mental, criar um plano individualizado de retorno, com redução de carga horária e de responsabilidades, ajustado às necessidades do colaborador.



3.3.3 Ajustes Razoáveis no Ambiente de Trabalho: Com base nas recomendações médicas e no diálogo com o colaborador, implementar modificações no posto de trabalho ou nas rotinas que facilitem a reintegração e a manutenção da saúde mental.



3.3.4 Acompanhamento e Suporte Contínuo: Estabelecer um ponto de contato na empresa (ex: RH, SSO ou líder direto treinado) que possa oferecer suporte discreto e contínuo ao colaborador em recuperação, respeitando a confidencialidade.



Em conclusão, a saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal. A NR-01 revisada, ao incorporar explicitamente os riscos psicossociais, fornece um roteiro claro para as empresas brasileiras. Ao adotar uma abordagem integrada de promoção, prevenção e tratamento, pautada nas melhores práticas globais da OMS e nas diretrizes detalhadas do novo texto da NR-01, as organizações não apenas cumprem suas obrigações legais, mas também constroem um ambiente de trabalho mais saudável, humano e, consequentemente, mais produtivo e resiliente. O investimento na saúde mental é um investimento no futuro da própria empresa e na sustentabilidade das pessoas.

Você sabe a diferença entre promoção, prevenção e tratamento em saúde mental e em qual o nível as empresas precisam atuar?

A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve



Toda organização vive hoje uma contradição silenciosa: enquanto as áreas de governança de TI tentam estabelecer regras claras para o uso de inteligência artificial, profissionais em todos os níveis já encontram atalhos, plug-ins e assistentes não homologados que infiltram-se no cotidiano corporativo. É o nascimento da shadow AI — a camada subterrânea de experimentação que escapa ao radar dos comitês de segurança, mas que carrega tanto riscos latentes quanto possibilidades estratégicas.



O paralelo com o antigo fenômeno do shadow IT é inevitável, mas insuficiente. Se na década passada tratava-se de softwares paralelos, hoje falamos de algoritmos que processam dados sensíveis, moldam decisões e até influenciam fluxos de poder invisíveis dentro das organizações. O custo de ignorar esse movimento não é apenas técnico: é perder soberania sobre a própria arquitetura cognitiva da empresa.



Aqui emerge um dilema de governança: travar o uso é ineficaz; liberar indiscriminadamente é temerário. Executivos de TI e negócio precisam desenhar o que chamo de “governança da experiência algorítmica” — um regime que reconheça a inevitabilidade da exploração informal, mas que a canalize para ambientes controlados de teste e aprendizado. Trata-se de criar arenas de experimentação seguras, onde a curiosidade não seja criminalizada, mas sim monitorada e traduzida em inovação produtiva.



Na prática, a shadow AI funciona como um radar de sinais fracos: ao observar quais ferramentas emergem espontaneamente nas bordas da organização, líderes podem identificar antecipadamente padrões de produtividade, riscos de vazamento de dados ou novas lógicas de automação. Em vez de sufocar esse movimento, o executivo lúcido o transforma em laboratório estratégico, conectando-o às prioridades oficiais de segurança e eficiência.



O desafio, portanto, não é extirpar a shadow AI, mas decidir quais práticas subterrâneas merecem institucionalização e quais precisam ser neutralizadas antes que corroam a confiança. A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve.



E talvez a questão mais provocadora seja esta: se a verdadeira vantagem competitiva estiver justamente nas brechas onde a shadow AI floresce, estaremos preparados para legitimar a desobediência como motor de inovação?

O que é um processo de trabalho?

Anderson Siqueira

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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