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La Casa de Papel é uma nova séria da Netflix que vem fazendo muito sucesso e é uma aula de planejamento estratégico. A história é ficção e gira em torno de um assalto a casa da moeda da Espanha. Com uma narrativa bem dinâmica, acontecimentos rápidos, a séria prende a atenção. É daquelas séries que depois de assistir o primeiro episódio temos que assistir até o final para saber o que vai acontecer.
O enredo trata de um assalto muito bem planejado, no qual 8 assaltantes são liderados pelo “Professor” que planejou cada passo deles. Seguem algumas lições de planejamento estratégico evidenciados na série:
&#8211; Formar uma equipe com o perfil adequado: o Professor recrutou 8 pessoas com habilidades diferentes para montar sua equipe, todos eles tinham antecedentes criminais e cada um se destacava por uma característica diferente. A equipe era formada por pessoas com força bruta, com habilidades de liderança, com conhecimentos específicos de informática, de armas, de escavação, entre outras habilidades necessárias para a execução do plano.
&#8211; Ter um forte propósito: o Professor vendeu a ideia do assalto como um empenho que teria tanto resultado que poderia ser o último roubo de suas vidas, e ainda enfatizava uma questão “ética” de que eles produziriam o dinheiro que iriam roubar e desta forma não estariam roubando ninguém. Embora a contradição em afirmar que um assalto pode ser ético, a séria mostra a importância de envolver as pessoas em um propósito, de ter princípios e valores que sustentam a estratégia.
&#8211; Treinamento: o primeiro passo após recrutar a equipe foi treina-la e prepara-la para cada detalhe das ações a serem executadas. Estudaram tudo que envolveria o assalto, regras foram bem definidas, aprenderam a atirar, dividiram funções, definiram como tratariam os reféns, como lidariam com a polícia.
&#8211; Divisão de responsabilidades: cada assaltante tinha uma função no assalto, e sua função era bem definida, com procedimentos bem estabelecidos, cada um com os seus objetivos a atingir. Até mesmo os reféns tinham funções e tarefas definidas na execução do plano, estabeleceram escalas de trabalho, procedimentos, encarregados de equipe, meta.
&#8211; Antecipar situações: o planejamento realizado pelo Professor previa tudo o que poderia acontecer durante o assalto, situações em relação a reféns e a polícia, insumos e recursos necessários, o que fazer caso “algo desse errado”. E assim tinham estratégias montadas para cada vez que a situação parecia sair do controle.
&#8211; Conhecer a concorrência: ao planejar o assalto, a equipe estudou sobre as pessoas que estariam envolvidas, eles sabiam quem eram cada um dos reféns, e planejaram de que forma poderiam usa-los para concretizar seu plano.
&#8211; Liderança: a série também é uma aula de liderança, seja pela liderança do Professor que planejou todo o assalto, treinou a equipe e se encarregou de resolver problemas extras, como pelas lideranças secundárias entre os assaltantes. Nairobi, minha personagem preferida, demonstrou muita capacidade de resiliência para nos momentos mais difíceis manter a equipe no foco, além de sua capacidade de motivar e conquistar a confiança até dos reféns.
&#8211; Plano B: por mais detalhado que fosse o planejamento estabelecido, ainda assim tinham um plano B para cada possível erro. Tinham previsto recursos extras e até pessoas extras para ajudar na concretização do projeto.
A séria também mostra o quanto o equilíbrio e desequilíbrio emocional influenciam no resultado, assim como conflitos interpessoais, sejam por divergências de valores pessoais ou por busca de poder. La Casa de Papel é uma ótima série, vale a pena assistir e identificar outras lições de planejamento bem sucedido!
Melissa Faust
Administradora, Especialista em Recursos Humanos
Consultora Empresarial, Marketer Lyconet, e Diretora da 8.1 Agência de Publicidade e Treinamentos
CRA-PR 28569
melissa_faust@hotmail.com

O que La Casa de Papel pode te ensinar sobre Planejamento

La Casa de Papel é uma nova séria da Netflix que vem fazendo muito sucesso e é uma aula de planejamento estratégico. A história é ficção e gira em torno de um assalto a casa da moeda da Espanha. Com uma narrativa bem dinâmica, acontecimentos rápidos, a séria prende a atenção. É daquelas séries que depois de assistir o primeiro episódio temos que assistir até o final para saber o que vai acontecer.

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Se pararmos para pensar quais são as atitudes das pessoas que confiamos e o que nos faz confiar nelas, vamos perceber que elas apresentam algumas características em comum.
As pessoas nas quais confiamos são pessoas dispostas a nos ajudar, se preocupam conosco, nos ouvem sem julgamento, não destroem a nossa auto-estima porque fizemos algo errado, são transparentes, querem o nosso bem-estar. E a característica mais marcante: se tornam pessoas previsíveis!
A confiança é uma expectativa de que algo aconteça. Como por exemplo, o fato de você esperar por um ônibus, você não tem certeza de que ele virá, mas confia que sim. Por isso, a confiança é a certeza de que algo futuro acontecerá, é a expectativa de determinada resposta, porque antes já foi desta forma.
Assim, podemos dizer que o grau de confiança entre duas pessoas depende da capacidade que elas tem de prever o comportamento uma da outra. E depende de análise, intuição, experiências anteriores, informações que recebemos da pessoa.
Para se tornar um profissional que inspira confiança é preciso ter um comportamento coerente, mas que seja positivo. Se o colaborador se torna previsível por suas repetidas faltas ao trabalho, está sendo previsível, mas não confiável.
Profissionais confiáveis mantêm a sua motivação, a iniciativa, e a vontade de aprender sempre em alta. Possuem uma comunicação clara, uma postura ética, tratam a todos com respeito e educação, demonstram honestidade, demonstram preocupação pelos resultados da sua empresa.
Se tornar uma pessoa transparente é um ponto muito positivo para o profissional, pois seu chefe sabe que poderá contar com ele, e torna-se mais fácil construir afinidades com os colegas. Dentro de uma equipe de trabalho, se não há confiança, a produtividade cai, o clima torna-se difícil.
Pois precisamos aprender a lidar com as pessoas que convivemos no trabalho e normalmente as pessoas tendem a desconfiar da capacidade de um novo colega, até que ele prove o contrário. Para conquistar a confiança das pessoas precisamos demonstrar através de atitudes, que nosso comportamento é coerente e em prol dos objetivos da empresa.
Pessoas que demonstram estar mais preocupadas em se poupar, com trabalhar menos que os colegas, em resolver problemas pessoais durante o trabalho, em se sobressair e diminuir os colegas, em apontar erros ao invés de ajudar a resolver, criam uma imagem não confiável.
Esses conceitos também são válidos para conquistar a confiança do cliente, a empresa precisa se tornar previsível quanto a sua capacidade de oferecer qualidade e soluções ao cliente. Se uma pessoa dentro da empresa passa uma imagem de insegurança, por consequência toda a empresa cai em descrédito.
A importância de desenvolver e treinar uma equipe para seguir padrões é justificada pela necessidade de criar a imagem de confiança para o cliente. Pois equipes que seguem padrões se tornam previsíveis, o atendimento alcança a excelência, o serviço ou produto apresenta sempre as mesmas características, e o cliente confia na capacidade de solução da empresa.
Como está a sua imagem de credibilidade? O quanto tem se tornado previsível pelo lado positivo? Quais são as falhas que destroem essa imagem? Pense nisso, seja confiável e coerente em suas atitudes!

Como inspirar confiança

Trabalhar no que ama e aprender a amar o que faz parecem ser situações opostas. Ou trabalhamos naquilo que julgamos amar ou, por falta de oportunidade, temos que aprender a gostar do trabalho que temos?
O fato é que todo emprego, trabalho, empresa vai ter pontos positivos e negativos. Terão atividades que nos farão ter certeza que foi a melhor escolha, e terão outras que serão desmotivantes, chatas ou estressantes.
Mas para ser feliz no trabalho são necessárias várias atitudes, que fazem com que o profissional tenha bons resultados e com isso consiga se identificar, amar seu trabalho e se sentir realizado. Por isso enumerei 8 mandamentos do profissional que ama sua profissão:
1) Manter a Motivação e o Entusiasmo: quem gosta do que faz não deixa o estresse dominar sua motivação. Por mais que as dificuldades existam, e vão existir em toda atividade e em toda a empresa, quem ama o que faz é mais bem preparado para enfrentar adversidades. O entusiasmo contagia as pessoas, e por isso é o primeiro passo para ser exemplo e ser líder.
2) Construir bons relacionamentos: a motivação no trabalho também vai depender do clima organizacional, que por sua vez, é formado pela maneira como as pessoas se tratam e decidem como tudo deve funcionar, e principalmente se a equipe tem maturidade suficiente para fornecer feedback’s produtivos. Uma boa convivência auxilia a manter a motivação de todos.
Além disso, estamos todos em uma vitrine e através do nosso marketing pessoal fazemos com que nossa rede de contatos nos gere novas oportunidades. Como você é lembrado por colegas de empregos anteriores? Como você mantem suas amizades?
3) Investir em si mesmo para manter-se criativo: pesquisas mostram que perdemos a criatividade ao longo da vida pela simples falta de uso. Por isso manter-se atualizado é a melhor maneira de gerar novas idéias.
4) Planejar sua carreira e sua vida pessoal: metas sobre o que fazer, quando, como, e porque, não devem ficar restritas ao trabalho, mas também em nossa vida pessoal para que possamos distribuir nossas prioridades com nossa família, saúde, estudo, lazer.
5) Manter equilíbrio financeiro: inevitavelmente trabalhamos também pelo dinheiro e ele rege quase todas as nossas ações, por isso saber administrar o que recebe é importante para manter a motivação. Pois o que fazemos com nosso dinheiro terá influencia direta com a nossa satisfação pessoal e profissional.
6) Exercer liderança: Liderança é exemplo! Pela arte de influenciar pessoas, o líder precisa conquistar a confiança e desenvolver autoridade. O quanto você confia nas pessoas da sua equipe? Sua equipe confia em você? Você é exemplo? O quanto as pessoas te veem como uma pessoa disposta a ajudar?
7) Manter-se resiliente e com a auto estima elevada: temos tendência a julgar nossos próprios defeitos, mas são as nossas qualidades que nos fazem crescer. Temos que aprender a tirar o foco da dificuldade para valorizar nossos pontos fortes e através deles enfrentar as adversidades de forma resiliente, mantendo a motivação e a auto estima.
8) Comprometer-se com tudo o que faz: fazer mais do que é pedido, não apenas para mostrar competência para os outros, mas também e principalmente, pelas oportunidades de crescimento que o “algo a mais” proporciona. Ser proativo e antecipar-se as mudanças faz com que nossas escolhas sejam mais coerentes e a resiliencia aumentada.
Escolha mudar uma atitude no trabalho e outra na sua vida pessoal. Não precisamos nos sobrecarregar de metas que nunca sairão do papel. Escolha bem, comprometa-se com a mudança e seja feliz no trabalho! Pense nisso e sucesso!

8 mandamentos do profissional que ama o que faz

Depois que passamos da era da máquina de datilografia para o computador, a evolução faz com que as mudanças sejam rápidas e exijam adaptação constante por parte das empresas. E a gestão da mudança objetiva justamente garantir que este processo tenha sucesso.
 Este tipo de processo depende da forma como as pessoas são envolvidas, como compreendem, participam e aderem à mudança. Precisamos responder as questões: Como fazer com que as pessoas aceitem, queiram e gostem da mudança? Qual o melhor clima organizacional para a mudança pretendida? E como gerir os erros e imprevistos?
 Recentemente fui convidada por um grupo de alunos de Administração da UNIPAR, que fizeram um trabalho sobre Gestão da Mudança e solicitaram que eu apresentasse um exemplo bem sucedido deste tipo de processo. Então participei de uma aula de RH do Professor Kellerman Godarth e apresentei como exemplo a implantação do Hospital Regional do Sudoeste, do qual o professor também fez parte da equipe.
 A implantação do HRS é um exemplo de gestão da mudança de sucesso, porque a equipe de líderes conseguiu desenvolver ações primordiais para um resultado positivo: administrar os recursos escassos; vender a idéia da implantação para os colaboradores com o objetivo de transformar um prédio em um hospital com atendimento excelente; utilizar o conhecimento técnico e aproveitar o potencial dos profissionais, que então eram temporários mas se comprometeram com o desafio.
 A partir do convencimento das pessoas envolvidas, criou-se um clima organizacional de incentivo a aplicação do conhecimento e experiência dos funcionários, que deixaram de ser um grupo para se transformar em uma verdadeira equipe.
 Diversos treinamentos nivelaram conhecimentos, engajaram as pessoas no planejamento e resultaram na padronização de processos essenciais para o funcionamento dos setores. Também cabe destacar, que outros líderes naturais surgiram nas equipes setoriais e foram primordiais para a estruturação dos serviços que seriam oferecidos aos clientes.
 A atuação das lideranças formais e informais foi fundamental para o sucesso deste processo de mudança, pois foi a partir delas que um planejamento efetivo foi aplicado. Considerando que a Secretaria de Estado não tinha um planejamento previamente estruturado e por isso esta grande mudança dispôs apenas da capacidade das pessoas envolvidas para colocar o HRS em funcionamento.
 Como um órgão público, este processo recebia críticas externas, que naturalmente deviam existir e creio que é nosso dever como cidadãos cobrar resultados. Isso não difere das empresas privadas, que também enfrentam pressão do mercado e da concorrência.
 Por esta experiência, posso afirmar que 90% do sucesso de um processo de mudança dependem da maneira como a liderança determina esta gestão, da sua capacidade técnica, da sua capacidade de exercer a verdadeira liderança, da sua competência enquanto profissional que será exemplo para os seus seguidores e principalmente da sua habilidade em vender a paixão por sua nova idéia. Pense nisso e sucesso!
 Melissa Faust
Administradora, Especialista em Recursos Humanos, Palestrante e Consultora Empresarial
<a href="mailto:melissa_faust@hotmail.com">melissa_faust@hotmail.com</a>

Gestão da Mudança

O Brasil voltou a perder espaço no cenário mundial de inovação. Segundo o Global Innovation Index (GII) 2026, divulgado nesta terça-feira pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (WIPO/OMPI), ficamos na 53ª posição entre 139 economias, uma posição abaixo do 52º lugar registrado em 2025. É o terceiro recuo consecutivo desde 2023, quando alcançamos a 49ª colocação - com destaque negativo para o índice de ambiente institucional, o qual teve uma deterioração expressiva.



O movimento merece uma leitura cuidadosa. Por um lado, a posição atual ainda é consideravelmente melhor do que a registrada no início desta década: em 2020, o Brasil ocupava o 62º lugar. A própria WIPO inclui o país entre as economias que mais avançaram desde 2019. O sinal de alerta está, portanto, menos no desempenho de longo prazo, e mais na inversão da trajetória observada nos últimos três anos.



Isso porque, depois de sucessivos avanços até 2023, parece que encontramos dificuldade para sustentar o ritmo de aproximação das economias mais inovadoras. A WIPO chama justamente a atenção para o desafio de transformar os ganhos recentes em desempenho mais amplo e sustentado.



A análise dos sete pilares que compõem o índice ajuda a explicar esse quadro. Comparando 2020 com 2025, o comportamento brasileiro foi bastante desigual. Em 2020, o país ocupava a 82ª posição mundial em Instituições; em 2025, caiu para a 107ª. São 25 posições perdidas, o pior movimento entre os sete pilares. Na edição do ano passado, este pilar de instituições já era, com grande diferença, a dimensão mais mal posicionada do Brasil.



Essa deterioração contrasta fortemente com os resultados obtidos em outras dimensões. Em Capital humano e pesquisa, o Brasil passou da 49ª posição em 2020 para a 48ª em 2025, uma pequena melhora. Em Infraestrutura, passou de 61º para 60º, também praticamente estável. Os números indicam que essas duas dimensões não foram responsáveis por grandes mudanças na posição relativa do país durante o período.



Em Sofisticação de mercado, porém, ocorreu uma transformação importante. O Brasil estava na 91ª posição em 2020 e chegou à 71ª em 2025. Mesmo permanecendo atrás de sua posição geral no índice, o movimento indica uma melhora significativa na capacidade do ambiente econômico de oferecer condições de mercado e financiamento associadas à inovação.



A Sofisticação de negócios seguiu a direção contrária. Estávamos na 35ª posição em 2020, e passamos para 39º em 2025. Apesar do recuo, continua sendo o pilar brasileiro mais bem colocado internacionalmente. Em 2025, a WIPO destacava aspectos como trabalhadores do conhecimento, conexões para inovação e absorção de conhecimento dentro desse conjunto de indicadores.



Nos pilares relacionados aos resultados da inovação, o desempenho é mais positivo. Em Conhecimento e tecnologia, passamos da 56ª para a 50ª entre 2020 e 2025. O resultado é coerente com a avaliação da WIPO de que o país mantém uma base relevante de pesquisa, investimento em P&amp;D e capacidades acadêmicas e empresariais.



O maior avanço ocorreu em Criatividade: saímos da 77ª posição em 2020 à 50ª em 2025 - mesmo ano em que Conhecimento e Tecnologia e Criatividade colocaram o Brasil na 50ª posição mundial em ambos os pilares, evidenciando que os resultados gerados pelo ecossistema nacional estavam melhor posicionados do que parte das condições estruturais que deveriam sustentá-los.



O resultado revela um aparente paradoxo. Entre 2020 e 2025, avançamos 10 posições no ranking geral, de 62º para 52º, e melhoramos em cinco dos sete pilares. Ao mesmo tempo, a perda de 25 posições em Instituições criou um desequilíbrio crescente dentro do próprio sistema nacional de inovação.



A fotografia regional reforça a necessidade de acompanhar essa perda de ritmo. Em 2026, o Chile permanece como a economia mais bem posicionada da América Latina; o Caribe, em 51º lugar, seguido pelo Brasil, em 53º. O Uruguai avançou do 68º lugar em 2025 para o 66º em 2026, enquanto a Costa Rica passou de 72º para 70º. Portanto, enquanto o Brasil perdeu mais uma posição, essas duas economias latino-americanas avançaram duas posições cada.



Este movimento, contudo, é heterogêneo. O México, por exemplo, caiu de 58º em 2025 para 65º em 2026. A WIPO também destaca que os ativos de inovação latino-americanos continuam concentrados em poucas economias e que pesquisa, empreendedorismo e acesso ao mercado ainda não estão suficientemente conectados para formar um motor regional de inovação.



Apesar disso, ainda mantivemos ativos relevantes. A WIPO destaca a profundidade da base científica e de P&amp;D brasileira, a atividade de marcas e o mercado de venture capital em estágios mais avançados. São Paulo permanece entre os 100 maiores clusters mundiais de inovação, ocupando a 49ª posição em 2026. Além disso, continuamos sendo a única economia da América Latina e Caribe cujo desempenho em inovação está acima do esperado para seu nível de desenvolvimento, condição mantida pelo sexto ano consecutivo.



Os dados dos últimos cinco anos sugerem, entretanto, que o desafio brasileiro deixou de ser apenas gerar conhecimento ou resultados criativos, já que apesar de demonstramos capacidade para produzir resultados de inovação, convivemos com um ambiente institucional que se distancia, em termos relativos, de outras economias avaliadas pelo índice.



O resultado de 2026, portanto, não elimina os avanços acumulados pelo país desde o início da década, mas sinaliza que o ciclo de ascensão perdeu impulso. Para voltar a avançar, os dados sugerem que teremos de preservar os ganhos em criatividade, conhecimento, tecnologia e sofisticação empresarial, ao mesmo tempo em que enfrentamos nosso principal desequilíbrio estrutural: a distância entre a capacidade de produzir inovação e a qualidade relativa do ambiente institucional que sustenta esse processo.



Alexandre Pierro&nbsp;é doutorando em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Ranking Global de Inovação: Brasil cai pelo terceiro ano consecutivo e acende alerta sobre ambiente institucional

Para ganhar o mundo, Flávio Codeço voltou para casa. Pesquisador em três continentes, professor da FGV e fundador da Kwar-AI, ele mostra que atravessar o oceano é só um dos caminhos da internacionalização. E talvez nem o mais curto.



Esta coluna nasceu para falar de internacionalização, e eu a escrevo de Coimbra, o que já diz alguma coisa sobre o caminho que escolhi: fazer as malas, atravessar o Atlântico, aprender a gramática de negócio de outro continente. É o roteiro mais contado, e por isso mesmo corre o risco de parecer o único. Há brasileiros que ganharam o mundo sem sair de casa, outros que saíram e nunca mais olharam para trás, e há os que fizeram a viagem completa: foram, aprenderam o que só se aprende longe e voltaram trazendo o mundo na bagagem.



Flávio Codeço é desse terceiro tipo.



Mestre em engenharia biomédica pela UFRJ, doutor em biologia quantitativa pela Universidade do Texas, colaborador científico em Genebra e professor da Fundação Getulio Vargas há mais de uma década, ele trabalhou em três continentes, o que lhe deu, nas palavras dele, "uma perspectiva interessante sobre diferentes culturas de gestão de ciência e negócios". Hoje lidera pesquisa em epidemiologia matemática financiada pelo Wellcome Trust e comanda, com a cofundadora Joyce Figueiró, a Kwar-AI, empresa de inteligência artificial aplicada à saúde cujo produto principal, o EpidBot, é o motivo desta coluna.



Flávio foi o primeiro a aceitar responder a uma entrevista minha para este espaço, e respondeu com uma generosidade que me obriga a fazer mais do que transcrever. O que segue é a história que as respostas dele contam.



<h2 class="wp-block-heading">Três casas, e nenhuma bastava</h2>



A primeira lição da trajetória de Flávio é sobre o desenho organizacional, e interessa a qualquer gestor, de jaleco ou não.



A academia foi a primeira casa. "A pesquisa científica e a orientação de alunos nos dão a oportunidade de estar sempre na crista da onda no tocante à tecnologia e aos métodos analíticos", diz ele. "Contudo, o ambiente acadêmico é escasso em recursos para inovação." Quem quer inovar com mais relevância precisa buscar outras formas de organização e financiamento.



A segunda foi a The GRAPH Network, criada em Genebra durante a pandemia para dar apoio ágil a países africanos que precisavam responder à covid sem ter a massa crítica de epidemiologistas de alto nível. Financiada pela OMS, funcionava como "uma espécie de cooperativa" entre colegas. Funcionou enquanto durou a emergência. Passada a pandemia, o financiamento se dispersou, e o foco foi junto.



De volta ao Brasil, Flávio fez um balanço que muita gente adia a vida inteira: nenhum dos dois modelos lhe dava "a agilidade e o alcance" que queria na área tecnológica. Foi quando Joyce Figueiró, sua ex-orientanda de mestrado, o procurou para o doutorado. As conversas foram parar na IA aplicada, os dois perceberam que as aptidões de um completavam as do outro, e decidiram montar uma empresa "para realizar a IA como gostaríamos que existisse". O nome, conta ele, vem do tupi para o sol.



O detalhe que me parece mais importante é o que ele não fez. Não largou a universidade para virar empresário, como manda o roteiro do herói de startup. Continua professor, continua pesquisador, continua com o grupo financiado pelo Wellcome, e deixa cada estrutura fazer o que sabe fazer melhor. "Cada ambiente de trabalho em que transito apresenta gargalos distintos", diz. "Precisamos saber retirar de cada um o que tem para dar, evitando assim muita frustração." Não é um pivô. É uma carteira.



E a troca corre nos dois sentidos. "A empresa já nasceu com a ambição da pesquisa de estar sempre na ponta, e a pesquisa está aprendendo com a empresa a ser mais relevante para a sociedade." Ele vai além: "A Kwar-AI está modificando a forma como conduzo meu programa de pesquisa."



<h2 class="wp-block-heading">Do artigo à mão de quem precisa decidir</h2>



O Mosqlimate, projeto que integra dados climáticos e epidemiológicos para prever doenças transmitidas por mosquitos, mostra os limites do modelo acadêmico mesmo quando ele dá certo. O projeto conquistou parcerias com setores estratégicos do governo federal, depois de muito esforço para afinar a conversa entre pesquisadores e tomadores de decisão. "Mas conseguimos", diz Flávio. E emenda, com uma franqueza rara em quem vive de publicar: "Mas projetos acadêmicos não impactam diretamente a vida das pessoas."



O EpidBot nasce desse incômodo. E aqui preciso confessar um erro meu. Na entrevista, perguntei qual era a diferença entre treinar um modelo com dados brasileiros de saúde, o chamado fine-tuning, e simplesmente traduzir o comando para o português. "Boa pergunta", respondeu ele, antes de me corrigir com elegância: "O EpidBot não é baseado em fine-tuning."



O EpidBot é o que se chama de sistema agêntico. Para o leitor não técnico, a imagem que me ocorre é a de um maestro. Um grande modelo de linguagem não toca os instrumentos, rege: decide que ferramenta analítica usar, busca os dados certos em dezenas de bases públicas de saúde e áreas correlatas, consulta a literatura científica "de forma rigorosa, analisando o conteúdo de cada fonte antes de usá-la ou citá-la" e, quando falta a ferramenta adequada, escreve uma sob demanda.



E aprende. Parte de uma base documental curada pela Kwar-AI, identifica lacunas no próprio conhecimento e as preenche sozinho. Guarda o que deu certo como uma espécie de receita. "Cada vez que um usuário pede uma análise parecida com uma que ele já realizou, ele parte da receita executada com sucesso e reflete sobre como poderia melhorá-la."



A diferença para um chatbot genérico, resume Flávio, está no rigor e na profundidade da análise. Num teste comparativo preliminar desenvolvido pela própria equipe e aberto no GitHub, o EpiBench, o EpidBot superou com folga, segundo ele, modelos de ponta como o Claude Opus 4 e o GPT-4o. A lição de gestão vale além da saúde: o modelo de linguagem qualquer um aluga; o valor está no que se constrói em volta dele.



<h2 class="wp-block-heading">O brilho nos olhos</h2>



Perguntei o que os usuários fizeram com o produto que a equipe não tinha previsto. A resposta começa por uma palavra que qualquer um que venda tecnologia deveria tatuar no braço: confiança. "Quando se cria uma ferramenta generativa, mas dotada de rigor científico, leva tempo para as pessoas descobrirem que podem confiar nela."



Quando descobrem, as cenas se multiplicam. Uma epidemiologista explorou em poucos minutos a relação entre clima e risco de infarto agudo do miocárdio e descobriu que o risco não sobe só no verão, sobe também no inverno, por mecanismos diferentes, que o EpidBot explicou citando a literatura. Flávio lembra do "brilho nos olhos" dela. Uma diretora de hospital viu a ferramenta descrever, em minutos, os gargalos do seu atendimento ambulatorial. Com a OMS, a Kwar-AI colabora para "costurar" dados fragmentados de regiões que enfrentam emergências sanitárias.



E há a surpresa que ele guardou para o fim: "A maior surpresa talvez tenha sido ver o EpidBot desempenhar o papel de coorientador dos meus alunos." O professor que fundou uma empresa porque a academia não bastava viu a empresa voltar para dentro da sala de aula.



<h2 class="wp-block-heading">Muito com pouco, por escolha</h2>



Num ecossistema que mede sucesso pelo tamanho da rodada, a Kwar-AI não tem capital de risco, e Flávio explica a decisão sem rodeios: "Não queremos apenas pagar as contas, queremos desenvolver algo completamente original e com a nossa cara. Quantas empresas de tecnologia hoje são barrigas de aluguel para as big techs? Não é isso que buscamos. Fazemos muito com pouco."



O muito com pouco tem método. A empresa escolheu um nicho em que pudesse fazer diferença sem orçamento bilionário, disputa editais de fomento a startups de tecnologia, "ainda escassos, mas valiosos", e montou um modelo que funciona em B2C, B2B, B2G e B2B2G para esticar a receita. A meta de curto prazo é ser o principal provedor de IA para a saúde no Brasil; a de longo, expandir para outras áreas. E há uma vantagem que dinheiro nenhum compra: "Por estar na FGV, estou sentado em um poço de talentos invejado por qualquer empresa de tecnologia." Muitos alunos estagiam na Kwar-AI, às vezes "só pelo frisson da inovação em IA".



Desses alunos, vários hoje à frente de empresas de tecnologia bem-sucedidas, ele diz ter aprendido uma lição que serve para qualquer fundador: "crescer organicamente e entender a minha contribuição, em vez de perseguir oportunidades efêmeras".



<h2 class="wp-block-heading">Aplaudido lá fora, desconfiado aqui</h2>



Perguntei onde mais doem as asas cortadas do empreendedor brasileiro. A resposta tem camadas: o atrito burocrático, que vira custo; a infraestrutura computacional, mais cara aqui do que nos países da OCDE ou da Asean. Talento, não. O que dói de verdade é outra coisa: "Temos muita dificuldade de vender no Brasil, que ainda tem a mentalidade de que as soluções das big techs são, por definição, melhores. Somos mais admirados e elogiados por nossos parceiros da OMS do que por aqui."



Para descrever o que o Sul Global tem de melhor, Flávio lembra a canção de Chico Buarque e Ruy Guerra que Ney Matogrosso imortalizou, Não Existe Pecado ao Sul do Equador: "Não partimos de padrões engessados e visões de mundo desgastadas. Temos coragem de inovar das maneiras mais inusitadas. Não esperamos pela bênção dos poderes estabelecidos." A trajetória dele prova a frase, mas a frase tem um avesso incômodo: o mesmo país que produz essa ousadia na hora de criar ainda espera a bênção de fora na hora de comprar. A audácia sobra na bancada e falta no departamento de compras.



Soberania digital, para Flávio, é antes de tudo arquitetura. "Todos os componentes da nossa tecnologia visam resistir ao neocolonialismo digital e defender o direito dos nossos usuários ao controle total dos seus dados." Na prática, isso significa uma estrutura modular, pronta para trocar qualquer componente "sem maiores dores de cabeça", e uma conta que desmonta um mito: "A nuvem americana é a mais cara de todas." Em tokens de IA, lembra, modelos chineses chegam a custar ordens de grandeza menos. Diversificar fornecedores, que parece decisão geopolítica, é para ele uma decisão fácil de planilha.



<h2 class="wp-block-heading">Plantar a bandeira</h2>



Pedi que imaginasse a Kwar-AI daqui a cinco anos. Ele não falou de faturamento nem de valuation. Falou em "moldar a forma como a IA entrou na cadeia produtiva nacional", e completou com uma frase que resume a empresa melhor que qualquer pitch: "Não queremos ser revendedores, queremos ser desbravadores."



Volto então ao começo. Há quem se internacionalize atravessando o oceano, como tento fazer daqui de Coimbra. Flávio fez o caminho inteiro: Texas, Genebra, a África da pandemia, e de volta ao Brasil, de onde hoje colabora com a OMS e mede forças com os maiores modelos do mundo. Internacionalizar, no caso dele, foi menos mudar de endereço do que mudar de escala.



Perguntei, por fim, o que diria a um pesquisador brasileiro com um problema real na mão, parado na mesma encruzilhada em que ele e Joyce estiveram. A resposta serve para qualquer um de nós: "Não foque em como as coisas são hoje. Imagine como gostaria que fossem e desenvolva sua solução com essa visão. Quem constrói o futuro tem a chance de plantar sua bandeira antes que o presente o alcance."



A dele já está fincada. Ao sul do Equador.



Para conhecer o EpidBot: <a href="https://epidbot.kwar-ai.com.br">epidbot.kwar-ai.com.br</a>

Atravessar o oceano é só um dos caminhos da internacionalização: entrevista com Flávio Codeço

Empreender não significa apenas possuir capital, uma ideia ou disposição para assumir riscos. Significa tomar decisões dentro de um ambiente institucional cujas regras podem reduzir incertezas, elevar custos, proteger investimentos ou, quando mal calibradas, transformar a própria regulação em barreira à entrada no mercado. Por isso, liberdade para empreender não pode ser examinada apenas como ausência de proibições: ela também depende da qualidade do ambiente regulatório.Para administradores e empresários, a questão é concreta. Uma regra pouco previsível altera o custo de investimento; uma autorização excessivamente complexa retarda a entrada de concorrentes; uma obrigação de compliance mal dimensionada consome recursos; uma regulação tecnicamente adequada, por outro lado, pode reduzir riscos sistêmicos e aumentar a confiança de consumidores, investidores e parceiros comerciais.A Constituição brasileira não estabelece uma oposição simples entre Estado regulador e livre iniciativa. O art. 170 estrutura a ordem econômica simultaneamente sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, submetendo-a também à propriedade privada, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e outros objetivos constitucionais. Seu parágrafo único assegura o livre exercício de qualquer atividade econômica, ressalvadas as hipóteses previstas em lei.O ambiente regulatório como variável de gestãoA regulação possui uma função econômica legítima: corrigir falhas de mercado, proteger direitos, reduzir riscos e estabelecer padrões mínimos de funcionamento. O problema administrativo começa quando a quantidade ou a complexidade das regras deixa de guardar relação razoável com os riscos que pretende controlar.A Lei nº 13.874/2019, conhecida como Lei da Liberdade Econômica, incorporou ao ordenamento brasileiro princípios como a liberdade no exercício de atividades econômicas, a boa-fé do particular perante o Poder Público e a intervenção subsidiária e excepcional do Estado sobre atividades econômicas. A mesma legislação estabeleceu a análise de impacto regulatório para determinadas propostas normativas federais de interesse geral de agentes econômicos ou usuários de serviços públicos.A lógica é particularmente relevante para a Administração: uma norma também possui custo de implementação. Esse custo pode aparecer em horas de trabalho, contratação de especialistas, sistemas, controles internos, licenças, auditorias, adaptações tecnológicas, contingências jurídicas e perda de velocidade decisória.A economia comportamental acrescenta uma dimensão importante. Quando o ambiente normativo se torna excessivamente complexo, o administrador passa a decidir sob maior carga de incerteza e informação. A questão deixa de ser simplesmente "qual negócio é economicamente viável?" e passa a incluir "qual negócio consigo juridicamente operar com segurança previsível?". A segunda pergunta pode alterar completamente a primeira.Tese, antítese e síntese: regular sem sufocarA tese liberal sustenta que menores barreiras à entrada favorecem empreendedorismo, concorrência, inovação e dinamismo econômico. A própria OCDE identifica relações entre regulação pró-competitiva, inovação, produtividade, investimento e emprego, enquanto sua análise sobre o Brasil aponta que determinadas barreiras regulatórias podem dificultar a entrada de empresas e restringir a concorrência.A antítese, entretanto, impede uma conclusão simplista: desregulamentar não significa automaticamente melhorar o mercado. Empresas podem gerar externalidades, consumidores podem possuir informação assimétrica, trabalhadores podem estar em posição contratual vulnerável e determinadas atividades podem produzir riscos ambientais, financeiros, sanitários ou tecnológicos que o mercado isoladamente não internaliza.O próprio STF tem reiterado que a livre iniciativa não constitui um espaço imune à regulação. Em sua jurisprudência, admite restrições quando relacionadas à proteção de bens constitucionalmente relevantes e submetidas a critérios de adequação, razoabilidade e proporcionalidade. Também registra que a livre iniciativa não é um fim em si mesma e deve conviver com outros valores constitucionais, como a proteção ambiental.A síntese, portanto, não está em escolher entre "mais Estado" ou "menos Estado". Está em construir regulação proporcional ao risco, previsível para o agente econômico e suficientemente flexível para não impedir inovação legítima.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A liberdade econômica não desaparece quando o Estado regula; ela se deteriora quando o custo da regulação deixa de guardar proporção com o risco que a norma pretende administrar.”O que isso significa para administradoresUm ambiente regulatório relevante para a gestão deve ser analisado por pelo menos cinco dimensões:- Previsibilidade: a empresa consegue compreender antecipadamente as regras aplicáveis?- Custo regulatório: o cumprimento da norma consome recursos proporcionais ao risco enfrentado?- Entrada no mercado: licenças e autorizações criam proteção legítima ou barreiras desnecessárias?- Segurança jurídica: interpretações administrativas e judiciais apresentam estabilidade suficiente para orientar investimentos?- Capacidade de adaptação: a regulação acompanha mudanças tecnológicas e novos modelos de negócio?O Banco Mundial, por meio do Business Ready (B-READY), passou a avaliar o ambiente empresarial a partir de três dimensões relacionadas: estrutura regulatória, serviços públicos e eficiência operacional, procurando distinguir aquilo que existe formalmente na legislação daquilo que efetivamente acontece na prática.Essa distinção é crucial. Uma empresa pode operar em um país com legislação aparentemente favorável ao empreendedorismo e, ainda assim, enfrentar procedimentos lentos, exigências fragmentadas ou baixa previsibilidade administrativa.Riscos jurídicos e administrativosPara uma organização, o ambiente regulatório inadequado pode produzir quatro efeitos simultâneos: aumentar custos, retardar decisões, elevar exposição a sanções e desestimular investimentos de longo prazo.Isso não significa que toda obrigação regulatória represente entrave. A LGPD, por exemplo, impõe deveres relacionados à proteção de dados pessoais, mas a própria ANPD estabeleceu regras específicas para agentes de tratamento de pequeno porte, incluindo determinadas flexibilizações e procedimentos simplificados, sem afastar os princípios e demais obrigações fundamentais da legislação.A experiência regulatória brasileira demonstra, portanto, que proporcionalidade também pode significar diferenciação. Empresas pequenas e grandes podem estar submetidas ao mesmo objetivo jurídico, mas não necessariamente precisam cumprir todas as obrigações pela mesma arquitetura operacional.Inovação e sandbox regulatórioA inovação torna ainda mais evidente o problema. Modelos de negócio que não existiam quando determinada norma foi criada podem não se encaixar adequadamente em categorias jurídicas tradicionais.O Marco Legal das Startups e do Empreendedorismo Inovador reconheceu essa dificuldade ao disciplinar o chamado sandbox regulatório, ambiente experimental no qual determinadas normas sob competência regulatória podem ter sua incidência afastada temporariamente para permitir o teste de modelos inovadores dentro de critérios e limites previamente definidos.O instituto revela uma transformação importante na própria racionalidade regulatória: em determinados setores, o Estado não precisa escolher entre proibir uma inovação desconhecida e liberar integralmente uma atividade potencialmente arriscada. Pode criar condições controladas para aprender antes de regular definitivamente.Comparação internacional: o problema não é apenas brasileiroA OCDE utiliza a análise de impacto regulatório como instrumento para examinar efeitos positivos e negativos de alternativas normativas antes da adoção de determinadas regras. Seu trabalho sobre competitividade destaca que os impactos regulatórios podem alcançar custos empresariais, inovação e competitividade internacional.O modelo comparado é relevante menos por oferecer uma fórmula estrangeira pronta e mais por evidenciar uma premissa: regular também é decidir sobre alocação de custos econômicos.A pergunta tecnicamente adequada, portanto, não é apenas "a norma protege algum interesse público?". É também: "qual problema ela pretende resolver, quais alternativas existem, quem suportará seus custos, quais benefícios produzirá e como será possível verificar posteriormente se funcionou?".Aplicação prática: uma empresa diante de uma nova exigênciaImagine-se uma empresa de tecnologia que pretende lançar um serviço baseado em inteligência artificial. Antes de investir, sua administração deveria mapear:1. quais normas já incidem sobre o modelo de negócio;2. quais autorizações são realmente necessárias;3. quais direitos de consumidores, trabalhadores ou titulares de dados podem ser afetados;4. quais riscos justificam controles específicos;5. quais custos de conformidade devem entrar no plano financeiro;6. quais mudanças regulatórias podem alterar a viabilidade econômica do projeto.Esse procedimento transforma o Direito de uma função reativa, acionada depois do problema, em componente da estratégia empresarial.A regulação como variável de governançaA principal consequência administrativa é que assuntos regulatórios não deveriam permanecer isolados no departamento jurídico. Conselhos, executivos, compliance, tecnologia, finanças, operações e gestão de riscos precisam compreender como alterações normativas modificam decisões empresariais.Uma organização madura não pergunta apenas se determinada conduta é lícita. Pergunta também qual é o risco regulatório, qual é o custo da conformidade, qual é a estabilidade da interpretação administrativa, quais cenários podem alterar o investimento e quais controles são economicamente justificáveis.É nessa passagem que a liberdade para empreender deixa de ser apenas uma categoria constitucional e se transforma em variável de governança.Síntese: liberdade empresarial exige qualidade institucionalA verdadeira questão não é saber se empresas precisam de regulação. Mercados contemporâneos dependem de regras. A questão decisiva é saber como regular sem destruir a capacidade de empreender, inovar, investir e competir.O ambiente regulatório eficiente não é aquele que simplesmente elimina normas, nem aquele que multiplica controles. É aquele capaz de relacionar risco, finalidade pública, custo de conformidade, previsibilidade e proporcionalidade.Para administradores, essa perspectiva produz uma mudança estratégica: a qualidade regulatória passa a integrar a própria análise de investimento. Para o Estado, significa reconhecer que cada exigência imposta ao setor privado também interfere na estrutura de incentivos do mercado.A liberdade para empreender, em última análise, não depende somente de permitir que uma empresa exista. Depende de construir um ambiente institucional no qual seja possível entrar, investir, inovar, contratar, competir e crescer sob regras compreensíveis, proporcionais e suficientemente previsíveis.É nesse ponto que Direito e Administração convergem: a boa regulação não elimina o risco empresarial, mas procura impedir que a própria estrutura regulatória se torne um risco desproporcional à atividade que pretende ordenar.

O que La Casa de Papel pode te ensinar sobre Planejamento

Melissa Faust

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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