Com as fortes e intensas mudanças no mundo capitalista e globalizado, as Pequenas e Médias Empresas (PME) e também, as empresas familiares, começam a admitir a necessidade de buscar estratégias para driblar a concorrência, tendo a reorganização interna como uma forma de diferenciação pelo valor agregado, otimizando os recursos financeiros ou humanos para maximizarem seus resultados em menor tempo e custo operacional. Assim, as empresas para se manterem competitivas buscam nas pessoas, as competências necessárias para a sobrevivência, partindo do princípio de que, o talento humano é o maior diferencial competitivo das organizações. Nesse sentido, a área de Recursos Humanos se faz importante não somente como área burocrática que confecciona a folha de pagamento, como era entendido na fase contábil, uma vez que, o novo RH estratégico não entende pessoas apenas como recursos e sim, como parceiros de negócios, assumindo o papel transformador de staff e de formador tanto de líderes como, gestores e dirigentes das organizações para auxiliarem no todo do planejamento estratégico, buscando as melhores práticas em Gestão de Pessoas e definindo políticas norteadoras para a sucesso individual e coletivo destas, no qual o lucro advém como efeito e consequência para o bem-estar físico e psicológico dos colaboradores. A Metodologia para esse estudo foi a do uso da pesquisa bibliográfica, associada a um estudo de caso tendo uma PME como piloto, em que se realizou um diagnóstico que identificou os pontos fracos, os pontos fortes, para oferecer um plano de ação para implementação do RH estratégico. 1. O papel do RH estratégico para as PME e empresas familiares. Mesmo fazendo parte da elaboração de um plano de negócios, algumas PME, ainda têm dificuldades em enxergar a Gestão de Pessoas (GP), como uma atividade estratégica de negócios e recorrem a área de Recursos Humanos (RH) e seus subsistemas, somente para cumprir o calendário das obrigações burocráticas e trabalhistas como, o fechamento da folha de pagamento e o recolhimento de encargos normalmente feitos pela contabilidade ou observar os acordos sindicais. Hoje, a área de Recursos Humanos tem atuação estratégica apropriando-se de ferramentas em várias áreas de conhecimento para atingirem os objetivos da organização, seja ela uma Grande Empresa, uma PME ou mesmo uma Empresa Familiar. O SEBRAE define uma PME utilizando o critério por número de empregados do IBGE classificando o porte das empresas, tanto para fins bancários como, ações de tecnologia, entre outros onde temos: microempresa com até 9 funcionários, pequenas empresas de 10 a 49 funcionários, médias empresas com até 99 funcionários e grandes empresas com mais de 110 funcionários. O RH nos novos tempos, assume o papel estratégico auxiliando o desenho da estrutura organizacional, atuado como um facilitador entre a empresa e os funcionários, promovendo também a garantia aos direitos e aos deveres de ambas as partes, além de ser um agente de mudanças e um especialista administrativo. Segundo Gil (2001, p. 17), 'Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. ' Diante desta afirmação, percebe-se a importância e a complexidade em lidar com o comportamento individual e coletivo, as necessidades do indivíduo relacionadas com as necessidades corporativas e a expectativa criada durante a relação empresa x funcionário, reforçando o entendimento do funcionário como parceiro de negócio e não mais, sendo uma figura passiva dentro da empresa. Vê-se por tanto uma profunda relação de complementariedade em que um colabora com o outro, fato que realiza uma estratégia mais técnica e eficiente para o bem administrativo do todo da empresa e não apenas a vantagem e sobre posição de uma parte sobre a outra. Neste sentido, onde existirem pessoas desenvolvendo alguma atividade laboral, existirá a necessidade da área de Recursos Humanos, seja ela focada na área burocrática ou como o RH estratégico em atendimento a necessidade mais ampla em Gestão de Pessoas. Para alguns economistas, quando associamos de forma correta os três fatores de produção, que são: a natureza, o capital e o trabalho, teremos como resultado mais capital ou mais riqueza ou ainda, ambos. Assim entendemos como natureza os insumos, o capital como os recursos monetários, tecnológicos e financeiros e o trabalho como sendo o resultado da atuação das pessoas, o três muito fortemente interligados. A evolução da área de Recursos Humanos dividiu-se em cinco fases tendo seu início com a fase Contábil no século XIX e permaneceu até o início da década de 1930. Nesta fase, entendia-se o funcionário apenas como um número, um valor ou um custo a ser declarado pela contabilidade da empresa e após, seguindo-se pela fase Legal percebida entre as décadas de 1930 e 1950, tendo como marco a criação da Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT, por Getúlio Vargas, em que o funcionário passa a ser compreendido como um cidadão com maiores direitos e deveres mais esclarecidos. Neste período além da preocupação para o cumprimento das leis, também foi criado o papel do Chefe de Pessoal, sendo este, responsável por manter os funcionários e a empresa dentro das novas leis. A seguir, surge a fase Tecnicista com maior expressividade entre os anos de 1950 e 1965, período onde o governo do presidente Juscelino Kubistchek implementou no Brasil a indústria automobilística. Neste momento houve uma mudança significativa nos organogramas das empresas e surge o RH e seus subsistemas. Também nesse período a área de Recursos Humanos passou a ser responsável pelo recrutamento e seleção, treinamento de pessoal, pela análise e estudo dos cargos e salários, por manter e controlar higiene e segurança, gerenciar os benefícios sociais e outros. Em 1965, inicia-se a fase Administrativa, no mesmo momento em que ocorria a revolução dos trabalhadores e o surgimento dos movimentos sindicais. Neste contexto ocorreram muitas mudanças na área gerencial, ressurgindo o gerente de pessoal no lugar do gerente de relações industriais, voltado para um lado mais humanista, focado na importância dos indivíduos e das relações entre a empresa e todas as pessoas envolvidas (colaboradores, familiares, etc.) A fase Estratégica se deu na metade da década de 1980 e destacou-se com o surgimento dos primeiros programas de planejamento estratégico ligados ao planejamento estratégico das organizações. Nesta fase surge o Gerente de RH, reconhecido, como parceiro estratégico e como membro da mesa diretora na maioria das organizações. Nas próximas décadas que se seguiram, observam-se grandes mudanças, tanto na administração empresarial geral, como na área de Gestão de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. Mudanças essas impulsionadas pelo novo cenário de globalização cada vez mais ágil, que exige das empresas a obrigatoriedade se tornarem cada vez mais competitivas pela diferenciação na prestação de serviços ou na oferta de novos produtos e também, devido as novas necessidades dos colaboradores que hoje, são vistos como parte fundamental na geração de valor das marcas, produtos e serviços. Para se entender o RH estratégico, se torna necessário ir além da admissão básica de seis processos, que são: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. Entendemos como RH estratégico, a visão de negócio e pela busca constante em se alinhar processos como forma de melhoria constante e melhor entrega de resultados, aprimorando a visão dos processos, desenvolvendo Lideranças, utilizando das ferramentas existentes na Tecnologia da Informação e desenvolvendo uma Comunicação eficiente entre os membros da organização desde o topo até a base da pirâmide organizacional. O RH estratégico atua em duas frentes distintas, tanto na forma estratégica como também, assumindo o papel de consultoria organizacional internamente interagindo junto aos gerentes e contribuindo assim, de forma significativa para a sinergia entre as pessoas, a organização e também na mensuração de resultados. Entende-se como administração estratégica de recursos humanos, a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem. (MARRAS, 2011, p. 253). A partir desse entendimento, pode-se orientar desde a alta gerência até os líderes operacionais sobre a necessidade e a importância de adequação estratégica, como por exemplo: definição de competências dos colaboradores x objetivos organizacionais. O RH também pode ser visto e entendido com outros significados generalistas, tais como: um departamento operacional prestador de serviços para a empresa; o RH como definição das práticas aplicadas e de como a empresa realiza as suas atividades direcionadas à gestão administrativa de pessoal; o RH como profissão envolvendo todos os profissionais da área de Recursos Humanos e seus subsistemas. O RH estratégico pode e deve auxiliar na definição da estrutura organizacional, ampliando sua atuação e não mais como operacional onde, cumpre-se os processos burocráticos determinados em leis e convenções, mas atuando efetivamente na revisão e formulação dos processos de trabalho, na formação de uma cultura ética e positiva, mapeando competências tanto a organizacional como das pessoas, buscando a melhor forma de recompensar, oferendo staff a alta direção evitando as armadilhas, formando e orientando as líderes sobre os modelos das melhores práticas de liderança. Podemos citar ainda outras vantagens em ter o RH como parceiro estratégico, ou seja, o facilitador entre funcionários e empresa, assumindo o papel de represente dos interesses mútuos, intermediando negociações sobre assuntos que podem ser desde aumento salarial ou reinvindicações sobre benefícios e das relações sindicais ou ainda, como especialista administrativo, realizando e revisando processos referentes à área de Recursos Humanos de forma rápida com custo menor e mais eficiente. Desta forma, a otimização dos processos na área de Recursos Humanos incluindo o Departamento Pessoal, tem reflexo tanto nos custos para a empresa como na otimização de tempo. Existem ainda, muitas barreiras e resistência por parte de alguns gestores centralizadores, de visão míope ou com excesso de prudência, os quais, acreditam que, atender a legislação corretamente, agregar pessoas com critérios bem definidos, recompensar os colaboradores com um plano de remuneração consciente e sustentável, monitorar o desempenho e o comportamento dos colaboradores, desenvolver pessoas não apenas na operação da empresa mas também, promovendo o desenvolvimento organizacional e reter os talentos dentro da organização mantendo-os motivados, produtivos de forma eficiente e eficaz, não é importante, como se o RH estratégico desejasse que as empresas e as pessoas ficassem sob a sua e tão somente gestão. Por isso, também se faz importante a comunicação aberta e clara entre as áreas, entre gestores e funcionários com o intuito de evitar especulações paralelas sobre as reais intenções e a atuação do RH. Empresas com a comunicação deficiente, criam um ambiente propício para a desmotivação das pessoas, para a perda do foco organizacional e até mesmo o esquecimento das diretrizes da empresa onde a cultura é fraca ou deficiente. Este ambiente de resistência se faz presente tanto nas PME como nas empresas familiares. Aí um espaço privilegiado para a atuação técnica do RH estratégico. Com o atual cenário mercadológico, o RH estratégico assume o novo papel na Gestão de Recursos Humanos, no qual podemos perceber cinco pontos fundamentais de transformação: Para que se possa mensurar o custo e a viabilidade do RH estratégico na empresa, basta usar um raciocínio simples, dividindo o custo total do RH pela quantidade de colaboradores da empresa. O que empresas familiares e para as PME, equivale a optar pela contratação de uma consultoria externa e especializada em Gestão de Pessoas, para assim, realizar o diagnóstico empresarial sob a luz do RH estratégico e oferecer um plano de ação adequado às necessidades da empresa em curto, médio e longo prazo, favorecendo a viabilidade da implantação das ações como efeitos diretos da consultoria. O consultor deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa-cliente. Este auxílio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem suas decisões com qualidade (OLIVEIRA, 2013, p 5). O mesmo autor também faz uma divisão entre as vantagens e desvantagens da consultoria interna, que adequamos ao nosso raciocínio da seguinte forma: Vantagens Maior conhecimento dos aspectos informais da empresa; Presença diária; Maior acesso a pessoas e grupos da empresa; Participação efetiva na avaliação e controle do processo; Possui poder formal, pois é parte da estrutura hierárquica da empresa. Desvantagens Menor aceitação dos níveis superiores da empresa; Geralmente tem menos experiência; Menor liberdade de dizer e fazer coisas; Normalmente possui menor imparcialidade de atuação, pois tem maior relacionamento pessoal com os colegas. Segundo (Lannini, 1996, p 63) 'Cerca de 80% das 500 maiores empresas dos Estados Unidos adotam a consultoria interna, chegando a uma economia 4 vezes menor em relação à consultoria externa', o que corrobora a proposição da consultoria empresaria como um instrumento funcional para o RH, que o qualifica como uma realidade empresarial adequada a nossos dias. Como se vê a consultoria empresarial tem o poder de se tornar um braço que auxilia o desempenho do RH, não só por ser um plus ao funcionamento deste mas sobre tudo, por lhe oferecer dados, referências e olhares com forte papel de desenvolver a saúde da gestão empresarial. Ainda temos dificuldades para chegar a uma definição comum de empresa familiar. Temos empresas muito pequenas tidas como familiares e de um outro lado, temos empresas imensas, sob o comando acionário de familiares e herdeiros. Ambas têm um fator comum, a personalidade do seu fundador refletida na sua cultura e no modo de interagir com o ambiente e os Stakeholders. Normalmente, as empresas familiares começam suas atividades utilizando a mão de obra familiar e em um segundo momento aparecem os 'empregados de confiança' que, são escolhidos pelas afinidades com o fundador da empresa. De forma que nem sempre estes profissionais são escolhidos por competências ou habilidades como ocorre em processos seletivos tradicionais, mas são escolhidos pelas afinidades e proximidade de valores com o dono da empresa ou de pessoas próximas com poder de influenciar nas decisões corporativas. Com o passar do tempo e com a prosperidade dos negócios, nem sempre estes mesmos 'empregados de confiança' ou os sucessores, se preparam para assumir os cargos de liderança ou para enfrentar as questões gerenciais, o que pode comprometer em muito a saúde dos negócios. Resulta assim que, frente a um mundo globalizado e altamente competitivo, onde a flexibilidade, a excelência na utilização dos conhecimentos técnicos e a inovação, enquanto critérios de sobrevivência, não compreendem neste processo amadorístico a contagem de pontos para a eficiência e sucesso da empresa. Conclusão O objetivo deste artigo foi propor uma nova visão para os modelos de gestão de pessoas e apontar o RH no formato estratégico, como facilitador e conselheiro na escolha das decisões mais acertadas, objetivando resultados proveitosos em ambientes cada vez mais competitivos onde, a cada movimentação das empresas, se faz importante as ações amparadas pela área de Recursos Humanos principalmente, para as empresas que buscam diferenciação pelo valor agregado nos mercados em que atuam. Gerir pessoas, não está unicamente ligado em processar as folhas de pagamento e recolher seus encargos ou ainda, garantir benefícios sociais, mas também está em: aplicar pessoas considerando as suas competências, desenvolver talentos e sucessores, monitorar seu comportamento e recompensar as pessoas de forma estratégica com os princípios da equidade e de forma planejada, entendendo e respeitando as necessidades dos colaboradores e suas complexidades, contribuindo para o crescimento e solidez da empresa, para o desenvolvimento e satisfação dos funcionários e por consequência, a satisfação do cliente final. Com esse olhar, percebe-se a importância dos profissionais com formação dentro da área de conhecimento em Recursos Humanos atuando dentro das empresas sejam elas Grandes corporações, ou PME ou ainda, nas Empresas familiares. Desta forma onde existirem pessoas envolvidas em um processo laboral, existirão ações a serem realizadas e desenvolvidas pela área de Recursos Humanos e seus subsistemas com maior ou menor aplicabilidade, porém, sempre presentes e necessárias, de modo que todos saiam ganhando, sejam os colaboradores seja a empresa e seus proprietários. Referências CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organizações. São Paulo: Campus, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organizações. 4 ed. Barueri, SP: Manole, 2014. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2ª Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007 WERNER, RENÉ A. Família & Negócios: um caminho para o sucesso. Barueri: Manole, 2004 GIL, A.C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2001. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos do Operacional ao Estratégico. 14ª Ed. 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