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O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados



Assumir novamente o comando de uma empresa que eu mesmo fundei há 43 anos foi como voltar para casa e perceber que, embora os móveis sejam os mesmos, as pessoas e os hábitos mudaram. Até dezembro passado, tínhamos um presidente executivo, mas o crescimento estava abaixo do que eu considerava satisfatório. Então decidi reassumir a função de CEO para liderar um verdadeiro turnaround.



O primeiro ano tem sido de reencontro. Passei boa parte dele ouvindo, observando e reestruturando. Revi processos, substituí lideranças, redesenhei a estratégia e acho que voltei a colocar a empresa nos trilhos. Foi um ano de reconstrução — e, como todo processo de reconstrução, exigiu paciência, humildade e energia.



Mas daqui a pouco começa o segundo ano. E ele é, sem dúvida, o mais decisivo.



<h3 class="wp-block-heading">O ano da prova</h3>



O primeiro ano de um CEO é, de certa forma, um ano de indulgência. As pessoas esperam ajustes, mas aceitam a curva de aprendizado e entendem que nem tudo ficará pronto de imediato. Já o segundo ano não oferece essa tolerância.



É quando as promessas viram cobranças. Os planos precisam virar resultados e a liderança precisa provar-se.



O segundo ano é o mais perigoso para um CEO porque é o momento em que a fase da transição termina e começa a da entrega. Quando a retórica precisa virar prática, a equipe precisa mostrar desempenho e a cultura precisa dar sinais de mudança real.


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<h3 class="wp-block-heading">O desafio da entrega</h3>



Na Nasajon, 2025 foi um ano de construção: redesenhei a estrutura, formei o conselho consultivo, ajustei a liderança e alinhei a cultura com o propósito que nos trouxe até aqui. Mas 2026 será o ano em que precisarei provar que as apostas estavam certas.



Será a hora de mostrar que o novo modelo comercial funciona, que a cultura de alta performance é possível, mesmo num ambiente remoto, e que inovação e rentabilidade podem caminhar juntas.



Mais do que isso, será a hora de manter o ritmo — porque é justamente no segundo ano que muitos líderes reduzem a intensidade, exaustos do primeiro ciclo. Eu escolhi o contrário: acelerar.



<h3 class="wp-block-heading">O que aprendi até aqui</h3>



Depois de tantos anos como empreendedor, percebi que reassumir o papel de CEO é bem diferente de fundar uma empresa. Quando fundamos, o entusiasmo e o improviso nos empurram. Quando voltamos, é a experiência e a lucidez que nos guiam. Essa lucidez mostra que, no segundo ano, algumas coisas são vitais:



<ol class="wp-block-list">
<li>Recontratar o alinhamento com o conselho e a diretoria. O que parecia claro no início parece ter mudado. Foi preciso alinhar expectativas e métricas novamente. </li>



<li>Comunicar o progresso. Mesmo que os resultados ainda não sejam visíveis, é essencial mostrar movimento, disciplina e direção. Além das reuniões semanais de atualização com gestores, eu estabeleci mecanismos de comunicação com todos os colaboradores, entre os quais destaco o &#8220;Fale com o Presidente&#8221; e o encontro mensal ao vivo com todos para fazer comunicados e responder perguntas. </li>



<li>Cuidar da equipe de liderança. O time certo não é apenas o mais competente, mas sim o mais alinhado ao propósito e ao momento. No último ano, tive que tomar decisões difíceis e o fiz com o respeito e o cuidado que relacionamentos de décadas demandavam. É preciso ter a consciência de que, às vezes, é preciso mudar pessoas-chave para adaptar a empresa aos novos tempos. </li>



<li>Ter um “gabinete de conselheiros”. Mentores, pares e amigos que falem a verdade — especialmente quando o entusiasmo diminui e o isolamento cresce. </li>



<li>Preservar energia. Liderar um turnaround é uma maratona disfarçada de sprint. No momento em que escrevo estas linhas, vim passar uma temporada de alguns meses na Europa para mudar a minha rotina e recarregar baterias, enquanto dirijo a empresa &#8211; privilégio do modelo 100% remoto que adotamos desde a pandemia.</li>
</ol>



<h3 class="wp-block-heading">De sobrevivência a legado</h3>



O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados. E é aí que um CEO — novo ou veterano — se define: não por sobreviver à pressão, mas por transformar o momento mais desafiador em alicerce para o futuro.



Meu objetivo, neste segundo ano, é simples: fazer a Nasajon voltar a crescer de forma consistente, sustentável e admirável.



Não apenas para provar que as apostas estavam certas, mas para criar as condições de um legado duradouro — que vá muito além do software.



Claudio NasajonFundador e CEO da <a href="https://www.nasajon.com.br/?utm_source=artigo-portal-administradores&amp;utm_campaig=O-segundo-ano-da-presidencia">Nasajon</a>.

O segundo ano da presidência é o mais desafiador

O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados

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Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses



O cenário de inovação no Brasil está cada vez mais aquecido, com empresas nacionais que não apenas competem, mas também se destacam em setores dominados por gigantes globais.&nbsp;



No mercado de inteligência artificial, esse movimento é particularmente visível com empresas emergentes que têm alcançado marcos impressionantes, provando que o talento e a capacidade de execução brasileiros são de classe mundial.



Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses (sem investimento externo). O Adapta Summit 2025, que segundo eles é o maior evento de IA generativa da América Latina, teve os seus 6.500 ingressos esgotados com dois meses de antecedência. Mais impressionante é que a demanda foi inteiramente orgânica, impulsionada por uma base de 80 mil clientes, feito raríssimo no mercado de eventos corporativos no Brasil, no qual esgotamentos antecipados são geralmente reservados para shows e eventos de entretenimento. O evento da Adapta conta com palestrantes de renome internacional, como Nathan Labenz (ex-OpenAI) e executivos de gigantes como NVIDIA, Microsoft, Google, HubSpot e Dell, mostrando que a empresa tem credibilidade para atrair os principais nomes do setor.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento da inovação brasileira</h2>



Embora a Adapta seja um exemplo notável de crescimento acelerado e autossustentável, não é um caso isolado. Ele reflete um ecossistema de startups que vem amadurecendo rapidamente no Brasil. Outras startups, tanto novas quanto já estabelecidas, também estão deixando sua marca no mercado de tecnologia brasileiro.



A Unico, por exemplo, é um nome forte no segmento de identidade digital. A empresa se tornou um unicórnio em 2021, alcançando uma avaliação de mais de US$ 1 bilhão com soluções focadas em biometria facial e assinatura eletrônica. A Unico cresceu exponencialmente, tornando-se uma peça-chave para a digitalização segura de diversos setores, do financeiro ao varejo.



Outro caso de destaque é o da Contabilizei, que revolucionou o mercado de contabilidade no país oferecendo serviços de contabilidade online com preços acessíveis e alta tecnologia. A empresa democratizou o acesso a serviços que antes eram complexos e caros para pequenas e médias empresas. Com uma plataforma intuitiva e um modelo de negócios escalável, a Contabilizei conquistou uma base de clientes robusta e se consolidou como uma das líderes em seu segmento.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas já estabelecidas também inovam</h2>



Startups não são os únicos motores de inovação. Empresas já estabelecidas também têm se atualizado, lançado novos produtos e serviços e modernizado seus processos para acompanhar a evolução acelerada do mercado.



Um exemplo disso é a Nasajon, que há mais de 40 anos atua no mercado de software de gestão empresarial (ERP). A empresa demonstra que a inovação não é exclusividade das startups, mas uma necessidade constante para quem quer se manter relevante. A Nasajon investiu em inteligência artificial para criar a ANA, um sistema autônomo de folha de pagamento que simplifica processos e otimiza o tempo de contadores e gestores de RH. A ANA funciona como uma assistente virtual que automatiza tarefas complexas e repetitivas, liberando os profissionais para se dedicarem a atividades mais estratégicas, o que evidencia como a IA pode transformar setores tradicionais.



Para mostrar o alcance da inovação brasileira para além do setor financeiro e de gestão, a Loggi se destaca no mercado de logística. A empresa nasceu com o propósito de otimizar entregas, conectando negócios e pessoas por meio de uma plataforma tecnológica. Com uma rede de entregadores e um sistema inteligente de roteirização, a Loggi cresceu exponencialmente, tornando-se um pilar fundamental para o comércio eletrônico no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">O Brasil como polo de inovação</h2>



O sucesso da Adapta, o pioneirismo da Nasajon, a disrupção da Contabilizei e a eficiência da Loggi são mais do que casos isolados. Juntos, eles formam um retrato de um país que se consolida como um polo de inovação. Esses exemplos mostram que, seja por meio de um crescimento acelerado e orgânico, seja pela aplicação de tecnologia em setores tradicionais ou até pela criação de soluções que resolvem problemas logísticos em um país de dimensões continentais, a capacidade de resolver problemas locais com tecnologia de ponta e a resiliência para crescer em um ambiente desafiador são as marcas registradas dessa nova geração de empresas brasileiras. O mercado de IA, em particular, está em plena ebulição, com empresas nacionais conseguindo competir de igual para igual com atores internacionais, construindo um futuro de tecnologia e inovação com DNA brasileiro.

A IA tem mudado o jogo das empresas no Brasil

Se eu puder deixar uma dica: não trate a IA como um projeto de tecnologia. Trate como um projeto de negócios



Você já se pegou pensando se vale a pena investir em inteligência artificial na sua empresa — e, se sim, por onde começar?



Eu me fiz essa pergunta quando percebi que vários concorrentes estavam anunciando soluções com IA e os clientes começaram a perguntar se nós também tínhamos. Naquele momento, o impulso era correr e comprar alguma ferramenta pronta, daquelas que prometem “IA com um clique”. Mas resolvi dar um passo atrás.



Como empresário de uma empresa de software de gestão (a <a href="https://www.nasajon.com.br/?utm_source=artigo+Claudio&amp;utm_medium=Portal+Administradores&amp;utm_campaign=Como+decidi+investir+em+ia" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Nasajon</a> tem hoje cerca de 250 funcionários e dezenas de milhares de usuários), eu sei que a tentação de buscar atalhos é grande. Mas nem sempre o caminho mais rápido é o melhor.



Foi aí que decidi aplicar uma lógica parecida com o SPIN Selling — aquela metodologia que ajuda a entender a real necessidade do cliente antes de vender qualquer coisa — só que, neste caso, o “cliente” era a minha própria empresa.



Situação. A gente já usava IA de forma pontual — em ferramentas de terceiros para análise de dados ou para sugerir conteúdos em campanhas. Mas nada integrado ao nosso negócio principal. E, sendo bem sincero, a equipe de desenvolvimento estava ocupada com as&nbsp; infinitas demandas do dia a dia. Ou seja: sabíamos que a IA era importante, mas ela ainda não fazia parte da estratégia central.



Problema. Comecei a notar que estávamos perdendo oportunidades. Um exemplo prático: nosso módulo de atendimento técnico tinha dezenas de chamados repetitivos por semana, com perguntas que poderiam ser respondidas automaticamente se tivéssemos um bom assistente de IA. Só que, em vez de resolver rápido, o time gastava horas com tarefas manuais, e o cliente ficava esperando.



Implicação. Isso gerava dois impactos diretos. Primeiro, sobrecarga da equipe — e, convenhamos, ninguém gosta de ficar respondendo “como gerar o relatório XYZ” dez vezes por dia. Segundo, queda na percepção de valor por parte do cliente. Afinal, se o concorrente responde em segundos e a gente demora horas, a comparação é inevitável. E isso afeta a retenção e a imagem da empresa.



Necessidade de solução. Foi aí que caiu a ficha. A pergunta não era “vamos usar IA?”, mas sim: “o que vale a pena construir, o que devemos comprar, o que faz sentido mesclar e onde devemos nos associar com alguém?”. Esse foi o ponto de virada.



Na prática, dividimos nossa análise em quatro caminhos possíveis, que hoje eu vejo como um modelo para qualquer empresa que queira investir em IA:



<ol class="wp-block-list">
<li>Construir. Decidimos construir internamente nosso próprio assistente de suporte técnico, porque essa é uma área crítica, que afeta diretamente a experiência do cliente e onde temos dados exclusivos. Faz sentido criar uma IA sob medida, que conheça os nossos produtos a fundo. Para isso, montamos um time pequeno, com gente de produto, suporte e desenvolvimento, e definimos métricas claras de sucesso (redução de chamados manuais, tempo médio de resposta, NPS do atendimento etc.). A previsão é que em 12 meses ele esteja 100% integrado ao sistema. </li>



<li>Comprar. Para áreas onde o diferencial não está no “como”, mas na “execução”, como análise de sentimentos em redes sociais, preferimos comprar soluções prontas. Avaliamos vários fornecedores e contratamos uma API já treinada, que faz isso melhor e mais rápido do que a gente conseguiria fazer sozinho. </li>



<li>Mesclar. Em alguns módulos — como o de precificação dinâmica para serviços recorrentes — decidimos usar modelos prontos, mas adaptando com os nossos próprios dados. Ou seja: usamos a IA de fora, mas temperamos com o nosso molho. </li>



<li>Parcerias. E aqui vem um ponto importante. Ao invés de tentar dominar tudo, buscamos parceiros estratégicos. Um exemplo foi o acordo com uma empresa de IA especializada em telefonia. Eles trouxeram a expertise técnica e nós trouxemos os dados. Juntos, criamos um modelo que prevê com mais de 60% de acerto o tipo de atendimento e a solução necessária para cada cliente, reduzindo o nosso próprio tempo de análise diagnóstica.</li>
</ol>



A grande lição que eu tiro disso tudo é que investir em IA não é sobre gastar mais, é sobre investir com inteligência. Construir do zero pode ser ótimo quando se trata de diferenciação estratégica, mas é caro e exige tempo. Comprar pode ser ágil, mas nem sempre entrega o que você precisa. E o mais importante: nenhuma dessas decisões deve ser tomada com base só no custo inicial. O que vale é o impacto no negócio, a escalabilidade, a flexibilidade e, claro, o quanto aquilo te aproxima do que o seu cliente realmente valoriza.



Se eu puder deixar uma dica, é essa: não trate a IA como um projeto de tecnologia. Trate como um projeto de negócios. E use a mesma lógica que você usaria para lançar um novo produto ou entrar num novo mercado: analise, priorize, monte time, defina metas e execute com método.



Esse movimento está mudando a forma como eu vejo o futuro da empresa. E talvez possa mudar o rumo da sua também.

Como decidi investir em inteligência artificial na minha empresa

Liderança não é sobre ter seguidores e sim sobre inspirar os outros a se tornarem líderes também



A primeira vez que precisei liderar uma equipe, eu achei que bastava fazer um discurso inspirador e falar com confiança. Achei que, se eu transmitisse segurança e usasse palavras bonitas, as pessoas me seguiriam naturalmente. Ledo engano.



Às vezes, o time até fazia o que eu mandava, mas sem entusiasmo; a energia não fluía. Eu tentava empolgar, mas sentia que algo estava faltando.



Aí comecei a conversar com líderes que eu admirava e com o tempo percebi que liderança inspiradora não tem nada a ver com carisma ou com frases bonitas.



O segredo da liderança inspiradora está em três papéis fundamentais do líder: comunicar uma visão clara, dar o exemplo e servir de guia. Sem isso, você pode até ter seguidores, mas não terá um time comprometido e apaixonado pelo que faz.



<h2 class="wp-block-heading">O problema (um erro que muita gente comete)</h2>



Um erro que muita gente comete é achar que basta fazer um bom discurso, mas o fato é que, por mais bonitas ou impactantes que sejam, as palavras sozinhas não constroem times fortes.



Se a liderança não estiver ancorada numa visão clara, em ações exemplares e numa atitude de mentoria, a equipe pode até seguir ordens, mas dificilmente assumirá um compromisso genuíno com os objetivos.



O resultado tende a ser um time desmotivado e um desempenho abaixo do que poderia ter com pequenas mudanças na forma como essas ordens são passadas.



<h2 class="wp-block-heading">A solução (os 3 pilares da liderança inspiradora)</h2>



Pensa na pessoa que mais te inspirou. Pode ter sido um chefe, um professor ou até um amigo. O que fazia essa pessoa especial?



Eu acho que provavelmente ela incorporava três qualidades :



A primeira é a habilidade de comunicar uma visão clara do seu propósito.



Grandes líderes dão sentido ao trabalho, conectam o time a um propósito maior.



Às vezes, pequenas diferenças trazem grandes mudanças. Em vez de dizer "deixe os clientes felizes", diga "faça os nossos clientes sorrirem".



A segunda é servir de exemplo.



Você não deveria esperar que a sua equipe se esforce, se você não faz o mesmo.



Cansei de ver empresários que exigem integridade e honestidade dos funcionários, enquanto sonegam impostos ou corrompem funcionários públicos para obter benefícios ilícitos.



Pessoas seguem quem age com coerência, com coragem, com paixão, com integridade. Essa coisa de "faça o que eu digo, não o que eu faço" nunca funcionou muito bem. Muito melhor é mostrar em vez de falar. Liderar pelo exemplo.



E a terceira é agir como guia.



Ouvir, delegar e reconhecer os esforços da equipe para construir um ambiente de confiança. Às vezes, um simples comentário pode mudar o dia de alguém e reforçar o sentimento de pertencimento. Um simples "bom trabalho, Fulano" pode ser suficiente para gerar o entusiasmo necessário para aquela milha extra.



<h2 class="wp-block-heading">Um exercício prático</h2>



Vou sugerir a você um exercício prático, simples e rápido, para ilustrar essa questão.



Escolha alguém da sua equipe com quem você não esteja 100% contente e tente enxergar o mundo pelos olhos dessa pessoa. Tente conhecer o seu contexto.



O que a motiva?



Que desafios ela enfrenta no momento?



Às vezes, simplesmente conhecer a realidade que essa pessoa vive naquele momento, é suficiente para mudar a nossa opinião sobre ela e o nosso estado de espírito.



Quantas vezes estive irritado com alguém e ao saber que essa pessoa passou por uma tragédia pessoal recente a minha irritação se transformou instantaneamente em compaixão, consideração, até mesmo respeito pela resiliência que ela apresentava?



Colocar-se no lugar do outro, tentar entender o seu contexto é um exercício simples de empatia, mas que pode ter um impacto profundo na sua forma de liderar e nos resultados do seu time.



<h2 class="wp-block-heading">A fórmula para o sucesso</h2>



A minha fórmula para uma liderança inspiradora é muito simples:



LIVE - Liderança é igual a Inspiração, Valorização e Exemplo.



Comunico meu propósito de forma simples e frequente para inspirar.



Delego e reconheço os esforços do meu time em cada possível oportunidade.



E vivo os valores que defendo. Mostrar é mais poderoso do que falar.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão (agora é com você)</h2>



Ou, dito de outra forma, para ser um liderança inspiradora, pergunte-se:



<ul class="wp-block-list">
<li>Tenho comunicado de forma clara e consistente meu propósito?</li>



<li>Tenho sido um exemplo vivo daquilo que declaro defender?</li>



<li>O que mais posso fazer para apoiar a minha equipe?</li>
</ul>



Liderança não é sobre ter seguidores e sim sobre inspirar os outros a se tornarem líderes também.

Os pilares da liderança inspiradora: 3 papéis que transformam equipes

O futuro da carreira em manutenção é brilhante — mas exige preparo, visão e atitude



A manutenção nunca foi apenas sobre consertar. É sobre manter o mundo em movimento.



Mas o cenário mudou. Hoje, a manutenção deixou de ser apenas a base operacional das empresas e passou a ocupar espaço nas decisões estratégicas. O profissional de manutenção do futuro será também um gestor de ativos, um líder de pessoas e um pensador do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">De executores a estrategistas</h2>



Por muito tempo, a carreira na manutenção seguia um roteiro previsível: o técnico virava encarregado, depois supervisor e, quem sabe, gerente.



Hoje, a evolução profissional passa por novas competências:



&nbsp;* Entender dados e tecnologia.



&nbsp;* Pensar em eficiência e sustentabilidade.



&nbsp;* Compreender como o trabalho técnico impacta o cliente e o resultado da empresa.



&nbsp;* Saber liderar equipes diversas e multiculturais.



A manutenção deixou de ser um fim em si e passou a ser um meio para resultados maiores: redução de custos, aumento da produtividade e diferenciação de marca.





<h2 class="wp-block-heading">O profissional do futuro: multifuncional e global</h2>



Nos últimos anos, vi crescer uma nova geração de profissionais de manutenção: curiosos, conectados e dispostos a aprender sobre tudo — de sistemas prediais a inteligência artificial.



Esse novo perfil mistura técnica, gestão e propósito, e está pronto para atuar em qualquer parte do mundo.



A globalização abriu portas, mas também elevou o padrão:



&nbsp;* O inglês técnico já não é diferencial, é requisito.



&nbsp;* O domínio de ferramentas digitais virou rotina.



&nbsp;* A visão de negócios passou a ser essencial.



Quem souber unir tudo isso se tornará indispensável — o elo entre a operação e a estratégia corporativa.



<h2 class="wp-block-heading">A liderança como acelerador de carreiras</h2>



Nenhum profissional cresce sozinho.Eu mesmo só avancei porque tive líderes que me desafiaram, ensinaram e acreditaram em mim.E é isso que falta em muitas estruturas: líderes que enxerguem o potencial de seus técnicos e invistam em formar novas lideranças.



Um líder de manutenção hoje precisa entender que o seu maior legado não é um equipamento funcionando, mas uma equipe evoluindo.



A liderança de alto impacto é aquela que:



&nbsp;* Ensina a resolver, não apenas a executar.



&nbsp;* Transforma erros em aprendizados.



&nbsp;* Constrói cultura e propósito em torno do trabalho técnico.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências que vão redefinir a profissão</h2>



O futuro da carreira em manutenção já começou — e está sendo moldado por forças que vão muito além do chão de fábrica:



Manutenção 5.0 e IA preditiva: decisões tomadas com base em dados e algoritmos que aprendem com o histórico das máquinas.



Sustentabilidade e ESG: manutenção conectada à eficiência energética, à economia circular e à responsabilidade ambiental.



Globalização da mão de obra técnica: profissionais atuando remotamente ou em projetos internacionais, com padrões de excelência globais.



Valorização do humano: em meio a tanta automação, serão as pessoas — e sua capacidade de pensar, criar e liderar — o verdadeiro diferencial competitivo.



<h2 class="wp-block-heading">Do chão de fábrica à sala da diretoria</h2>



Em breve, não haverá separação entre manutenção e estratégia.



E o técnico que hoje realiza preventivas e corretivas será o mesmo que amanhã vai:



Participar da implantação de sistemas inteligentes;



Conduzir projetos de eficiência energética;



Representar a empresa em auditorias internacionais;



Contribuir com decisões de alto nível sobre sustentabilidade e inovação.



A manutenção será a base da inteligência corporativa, e os profissionais da área, os novos protagonistas da indústria moderna.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o futuro pertence a quem evolui</h2>



O futuro da carreira em manutenção é brilhante — mas exige preparo, visão e atitude. É um futuro para quem quer mais do que um cargo: quer deixar legado, desenvolver pessoas e transformar operações em vantagem competitiva.



Se antes a pergunta era “como consertar?”, hoje é “como transformar?”.



✨ Próximo passo: uma nova conversa sobre o papel do líder mentor. Na próxima pauta, vamos falar sobre como o gestor de manutenção pode se tornar um mentor de carreiras técnicas, multiplicando conhecimento e preparando sucessores.

O futuro da carreira em manutenção: do chão de fábrica ao nível estratégico

Se uma empresa ainda não tem o costume de promover lideranças femininas, significa que há um comportamento recorrente que necessita ser ressignificado



Inúmeras pesquisas têm demonstrado uma crescente correlação entre os esforços na busca pelo crescimento da diversidade e o aumento da performance financeira das empresas.



Isso quer dizer que, quanto maiores e melhores forem as estratégias de inclusão, maior vantagem competitiva uma empresa terá.



Se essas conclusões parecem factíveis à compreensão da maioria, o “como” fazer é sempre mais desafiador, afinal, cada empresa tem os seus valores e a sua cultura e não há uma solução única aplicável quando o assunto é diversidade, equidade e inclusão.



A propósito, a ênfase aqui estará centrada na diversidade de gênero, sobretudo em estratégias práticas para potencializar mais lideranças femininas.





<h2 class="wp-block-heading">Recrutamento inclusivo </h2>



O processo de atração e seleção de talentos deve ser intencional. Em virtude disso, é necessário que esse processo seja feito com definição de critérios objetivos e um claro direcionamento acerca do resultado a ser alcançado. Ter essa visão mais propositiva tende a diminuir os vieses inconscientes e a aumentar a diversidade das equipes.&nbsp;



Um recrutamento inclusivo em prol de mais lideranças femininas não pode ser visto como uma “ajuda”. Pelo contrário: é na promoção de mais lideranças femininas que as empresas terão novos olhares sobre velhos problemas e novas perspectivas acerca de soluções vistas como consensuais.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Cultura organizacional inclusiva: </h2>



Se uma empresa ainda não tem o costume de promover lideranças femininas, significa que há um comportamento recorrente que necessita ser ressignificado. Transformação cultural não é algo simples de ser feito, mas, muito mais desafiador são os resultados negativos que os comportamentos impõem.&nbsp;



Sendo assim, vale a pena realizar às mudanças necessárias, mas não de forma abrupta. Se não há diversidade de gênero nos cargos de liderança, concentre-se nessa mudança, porque a tendência é que essa nova prática ocorra também nas equipes.&nbsp;



Promover uma cultura que valorize a diversidade e a inclusão, garantindo que todas as vozes sejam ouvidas e respeitadas.



<h2 class="wp-block-heading">Combate ao assédio e às microagressões</h2>



O fato de termos mais lideranças femininas não necessariamente elimina situações de assédio ou microagressões.&nbsp;



Assédio é um comportamento insistente e inconveniente que visa causar desconforto, humilhação, intimidação ou perseguição a uma pessoa ou a um grupo específico. Já as microagressões, são comportamentos ou comentários sutis, muitas vezes inconscientes, que transmitem preconceitos ou estereótipos negativos sobre grupos marginalizados



Uma liderança feminina pode sofrer assédio e microagressões de seus próprios pares, muitos insatisfeitos com a sua promoção. Além disso, pode sofrer o mesmo de seus liderados que, desconsiderando a sua competência, podem desvalorizá-la pelo simples fato de ser mulher.



Infelizmente, essas atitudes absurdas ainda ocorrem com bastante frequência, demandando das empresas esforços direcionados para que essa realidade seja modificada.&nbsp;

Liderança feminina: potencialize mulheres em posições de gestão

As empresas estão ávidas por líderes e funcionários que pensam por si próprios, sem esperar que alguém os mande fazer algo



Iniciativa é a habilidade de acessar e iniciar coisas de forma independente, através de abordagem proativa e pela atitude persistente em superar obstáculos para atingir objetivos. Iniciativa é uma atitude imprescindível no ambiente de trabalho. As empresas estão ávidas por líderes e funcionários que pensam por si próprios, sem esperar que alguém os mande fazer algo. Este tipo de ousadia e flexibilidade é o que faz equipes e organizações crescerem, inovarem, e superarem competidores.



Preencha o questionário e avalie o seu grau de iniciativa. Para cada afirmação atribua nota de 1 a 5 conforme critério: 5 – Sempre, 4 - Na maioria das vezes, 3 - Às vezes, 2 - Poucas vezes, 1 - Nunca



1. Quando encontro uma pessoa que eu gostaria de conhecer pessoalmente, vou ao encontro dela e me apresento. ______



2. Costumo assumir o controle da minha vida, em vez de a vida assumir o controle sobre mim. ______



3. Quando estou numa reunião, ou num grupo de discussão, participo ativamente do debate, em vez de ser mero observador. ______



4. Quando enfrento obstáculos, atuo com firmeza e perseverança, até superá-los. ______



5. Gosto de inovar e colocar em prática ideias criativas. ______



6. Quando tenho um mal-entendido com alguém, tomo a iniciativa de conversar com a pessoa e resolver a questão da melhor maneira. ______



7. Quando, no meu setor de trabalho algo precisa ser feito, eu sou o primeiro a tomar iniciativa. ______



8. Quando surge uma crise atuo com determinação, e não aguardo que outros a resolvam, ou que ela se resolva por si. ______



9. Procuro manter-me sempre bem informado, e prever problemas antes que eles aconteçam, e ajo previamente no sentido de evitá-los. ______&nbsp;



10. Quando na vizinhança tem um novo morador, vou ao encontro dele para desejar-lhe boas vindas. ______



11. Ajo no sentido de promover um ambiente de coleguismo e confiança na equipe onde trabalho. _____



12. Quando inicio um novo projeto, tenho por hábito agir prontamente, sem precisar que alguém me empurre, ou me cobre por resultados. ______



13. Quando vejo uma pessoa idosa tentando cruzar a rua sem sucesso, me ofereço imediatamente para ajudar a atravessá-la. ______



14. Tendo a aprender e enxergar novas possibilidades com os problemas que surgem, e não hesito em aplicar novos métodos para resolvê-los, se eles se mostram eficazes. ______



15. Percebo mudanças de cenários antecipadamente, e ajusto as atividades e planos de trabalho da minha área levando em conta futuras etapas. _____



&nbsp;



TOTAL DE PONTOS______



AVALIAÇÃO



61 a 75 pontos



Você tem grande iniciativa e imprime um forte ritmo nas coisas em que se envolve. Geralmente atinge os objetivos que se propõe alcançar e, direta ou indiretamente, lidera e inspira outros com seu exemplo. Você tende a ter controle sobre sua vida, e não deixa que a vida tenha controle sobre você.



46 a 60 pontos



Você vai bem. Tem boa iniciativa e na maioria das vezes leva a bom termo seus empreendimentos, sejam quais forem. Você se envolve e compromete-se com o que faz embora, às vezes, poderia dar um pouco mais de si. É uma questão de você se motivar, ou de se empenhar um pouco mais nesse sentido. Pode melhorar.



31 a 45 pontos



Sua iniciativa é “condicional”, isto é, faz as coisas e se compromete com elas desde que você esteja convencido da necessidade, ou tenha um motivo para se empenhar ou, então, que possa lhe trazer alguma vantagem. Você necessita utilizar mais sua iniciativa adotando comportamentos específicos para desenvolver as aptidões que já possui. Analise suas respostas às vezes, poucas vezes e nunca, no teste. É onde precisa melhorar.



Abaixo de 31 pontos



Sua iniciativa é baixa. Se quiser realizar mais em sua vida, terá que desenvolver essa competência, pois será de grande utilidade em todas as áreas em que atuar, seja pessoal ou profissional. Procure superar seus limites e vivenciar mais experiências que contribuam para que você possa exercitar a iniciativa, e colocar em prática novas habilidades, e assim aumentar sua autoconfiança e assertividade. Analise suas respostas às vezes, poucas vezes e nunca, no teste. É onde você precisa melhorar.



Texto extraído e condensado do ebook <a href="https://amzn.to/42rvvsX" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“Liderança Para Quem Tem Pressa”</a>, de Ernesto Artur Berg, publicado pela Amazon Kindle, disponível por R$ 11,90.

O segundo ano da presidência é o mais desafiador

Claudio Nasajon

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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Sobre o autor

Claudio Nasajon

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