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O seis pontos do sistema de gestão Amazon
Quais os segredos da Amazon, a gigante de 1 trilhão de dólares?
No livro &#8220;O Sistema Amazon&#8221;, os autores Ram Charam e Júlia Yang destacam seis pontos, que nortearam a empresa desde os primórdios com o fundador Jeff Bezos até os dias de hoje:
1: Obsessão pelo cliente 2: Régua alta para talento 3: Sistema gerido por dados&nbsp; 4: Máquina de inovação 5: Decisões em alta velocidade e de alta qualidade 6: Sempre Dia 1
O livro é simples e direto, e os fundamentos são bem claros. Segue um resumo:
Fundamento 1: Obsessão pelo cliente
Clientes são o ativo mais valioso da Amazon. São a peça central do Flywheel, o ciclo virtuoso da empresa.
Pensamento de longo prazo: a Amazon se preocupa com o que pode garantir competitividade a longo prazo, ao invés de lucratividade ou reações de Wall Street a curto prazo.
Isso envolve escala e velocidade. Escala para diluir custos. Velocidade para aproveitar oportunidades e garantir a vantagem dos que chegam primeiro.
Fundamento 2: Régua alta de exigência do talento
A decisão mais importante da Amazon é contratar a pessoa certa.
Qual o perfil? A Amazon procura construtores que se comportem como proprietários.
Construtores são pessoas curiosas, exploradoras. Gostam de inventar.
Os Proprietários agem em nome da empresa, não do próprio time.
Ações: contratar os melhores; frugalidade; entendimento profundo dos problemas; firmeza em discordar e se comprometer; e entregar resultados.
É o mecanismo autorreforçador em ação: padrões consistentes e altos patamares de talento levam a capacidades cada vez mais elevadas.
&nbsp;
Fundamento 3: sistema gerido por dados e métricas geradas por IA
&#8220;Em Deus nós confiamos; todos os outros devem trazer dados&#8221; &#8211; Edward Deming.
O sistema de gestão tem métricas muito bem definidas, com tarefas profundamente detalhadas para cada gestor. Há centenas de métricas, calculadas automaticamente. E muita automação, como bots que buscam fontes diversas.
Há transparência de dados, de ponta a ponta, intersilos e intercamadas. Não há silos, comuns a diversas organizações (como dados somente do comercial, outros somente da logística).
Fundamento 4: máquina de invenções inovadoras
Há duas formas de ampliar um negócio. Fazer um inventário do que você faz bem e ampliar suas possibilidades.
Desde o começo das atividades até hoje, a companhia não tem medo de arriscar. Para inovar, é preciso dar um passo além e seguir caminhando para frente em alta velocidade. Alguns passos para isso são buscar ideias do mundo todo, ter diferenciação, ter um time forte, etc&#8230;
O Kindle, o AWS e o Amazon Prime foram inovações que desafiaram a lógica financeira do retorno dos investimentos, mas se mostraram ótimos a longo prazo.
Arriscar também implica errar de tempos em tempos. A Amazon também abandona diversos projetos, como o Auctions (site de leilões), portal de busca, e tantos outros.
Como diz Reed Hastings, da Netflix: &#8220;Nós deveríamos ter o nível mais alto de cancelamento de produções do mundo todo&#8221;.
Fundamento 5: decisões em alta velocidade e de alta qualidade
Na maioria das empresas, as decisões são lentas.
Na Amazon, as decisões são de alta velocidade e qualidade.
Há decisões do tipo 1 (importantes, irreversíveis, estruturais), que devem continuar a ser lentas e bem pensadas de todos os ângulos. E há decisões do tipo 2, que são reversíveis. Estas podem ser delegadas a pequenos grupos de bom juízo.
A regra dos 70%. A maioria das decisões deve ser tomada com cerca de 70% das informações. Menos do que isso, corre-se o risco de precipitação, mais do que isso, perder tempo e esforço demais para conseguir a informação.
Desafie o pensamento de manada. A harmonia é superestimada. A verdade vem à tona quando ideias são chocadas uma contra as outras, às vezes com violência.
Fundamento 6: cultura do eterno dia 1
É preciso trabalhar como se todos os dias fossem o dia 1. O dia 2 é o da irrelevância. Seguido por declínio excruciante e doloroso. Seguido por morte.
Obsessão pelo cliente e pensamento do Dia 1 são os motores gêmeos ligados do sistema de gestão Amazon. É sempre Dia 1, não importa o quão grande a Amazon fique.
&#8220;Queremos lutar contra a entropia. A barra deve subir continuamente.&#8221; &#8211; Jeff Bezos &nbsp;

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Serendipidade significa encontrar algo valioso ou inesperado enquanto buscamos outra coisa. Há inúmeros exemplos disso na história, como o caso da descoberta da penicilina por Alexander Fleming.O termo vem do conto "Os Três Príncipes de Serendipe", que através de sua curiosidade aguçada, faziam descobertas aleatórias ao longo de seu caminho. Essas descobertas eram a solução para problemas impensandos.O reino de Serendipe é como os antigos persas referiam-se ao Sri Lanka, atual Ceilão. Há diversas citações ao reino de Serendipe nos contos das 1001 noites.Dicas para maximizar a serendipidade em sua vida:- Esteja aberto a novas experiências - Converse com pessoas diferentes. Nunca almoce sozinho- Curiosidade. Por que algo funciona ou não?- Seja um bom observador. Esteja atento ao que está ao seu redor Por fim, tenha tempo livre, desalocado, para poder pensar."O acaso favorece a mente preparada" - Louis Pasteur"Criatividade é a arte de conectar ideias" - Steve Jobs &nbsp;

Como maximizar a serendipidade?

&nbsp;Como assim, não é o chefe que te gerencia? Sim, porém, 1) o chefe é um ser humano como qualquer outro, com seus vieses e defeitos, não é o super-homem (ninguém é); 2) O seu chefe também tem chefe, que também tem chefe – e, se não tiver, pior ainda, porque será quem menos manda: quem manda de verdade é o mercado e clientes. Por isso, toda boa contribuição é necessária.Podemos tornar o trabalho do chefe mais efetivo para ele e para nós mesmo. Abaixo, alguns insights do grande Peter Drucker, o pai da Administração:– Faça uma “lista de chefes”, que inclui chefes formais e informais.– Ajudar o chefe a performar. Não há duas pessoas com as mesmas habilidades. A tarefa do liderado não é reeducar o chefe, mas permitir que ele performe o máximo de si e do time, como um todo. Um time com grande performance deve maximizar o ponto forte dos integrantes, e tornar os pontos fracos irrelevantes.– Pergunte por direcionamento. “O que posso fazer para o time?”.&nbsp;“O que posso fazer para ajudar no seu trabalho?”.– Comunique-se com clareza. Alguém numa posição de liderança tem muitas demandas e provavelmente não tem tempo para decifrar mensagens confusas. Por isso, é importante ser claro e preciso na comunicação, tanto em relação aos resultados quanto às necessidades de suporte e recursos.– Mantenha o chefe informado. Nunca o colocar numa situação de surpresas. Quais os riscos? O que você ou outros participantes vão fazer? O que ele pode fazer para ajudar?– Nunca subestime o seu chefe.Por minha experiência própria, até mesmo os Brigadeiros da Aeronáutica são abertos a objeções do 1o Tenente, contanto que tenha embasamento técnico, racional, e que seja respeitoso (como devemos ser com todos).Peter Drucker não é velho. É clássico. Clássicos são imortais.&nbsp;Texto; &nbsp;Arnaldo Gunzi. &nbsp;

Como domar um leão selvagem – você pode (e deve) gerenciar o seu chefe

<h2>&nbsp;</h2>O Professor Pardal é inventor maluco que projeta soluções complicadíssimas, mirabolantes, ciência de foguete para chegar até a lua. Dá tudo errado. No final das contas é salvo pelo Lampadinha, que faz o óbvio e resolve o problema.&nbsp;<a href="https://ideiasesquecidas.files.wordpress.com/2022/12/prof-pardal-e-lampadinha.png"><img src="https://ideiasesquecidas.files.wordpress.com/2022/12/prof-pardal-e-lampadinha.png?w=1024" alt="" srcset="https://ideiasesquecidas.files.wordpress.com/2022/12/prof-pardal-e-lampadinha.png?w=1024 1024w, https://ideiasesquecidas.files.wordpress.com/2022/12/prof-pardal-e-lampadinha.png?w=150 150w, https://ideiasesquecidas.files.wordpress.com/2022/12/prof-pardal-e-lampadinha.png?w=300 300w, https://ideiasesquecidas.files.wordpress.com/2022/12/prof-pardal-e-lampadinha.png?w=768 768w, https://ideiasesquecidas.files.wordpress.com/2022/12/prof-pardal-e-lampadinha.png 1232w" sizes="100vw"></a>Outro conceito interessante é o da Navalha de Occam. Entre duas soluções que funcionem igualmente, escolha a mais simples. Entre uma rede neural profunda em Python, Keras e TensorFlow rodando na nuvem versus uma planilha de Excel tosca com meia dúzia de fórmulas, é provável que o cliente use mesmo é o Excel!Note que é difícil projetar soluções simples e funcionais. Steve Jobs sabiamente dizia: “A simplicidade é a maior das sofisticações”.Seja o Lampadinha, não o Professor Pardal.

A síndrome de Professor Pardal

Ideias não devem permanecer apenas no papel. É preciso acreditar, colocar os projetos em prática e deixar de lado a palavra “crise”



Sempre que surgem novos lançamentos tecnológicos — como celulares, tablets e outros dispositivos — muitas pessoas passam a refletir sobre a rapidez com que o tempo está passando e como tudo se torna ultrapassado em pouco tempo.



Parece que foi ontem o lançamento do primeiro celular com câmera fotográfica. O avanço da tecnologia acontece de forma tão acelerada que a sensação é de que o tempo está cada vez mais curto.



Tudo isso ocorre porque estudiosos e grandes nomes da tecnologia buscam constantemente novas formas de melhorar e facilitar a vida das pessoas.



Mas o que muitos não percebem é que qualquer pessoa também pode se tornar um inovador.



Quem possui uma ideia, um sonho ou um objetivo que sempre desejou colocar em prática deve saber que isso é possível. Com a enorme quantidade de informações disponíveis atualmente, tudo se tornou mais acessível.



A sociedade vive na era da informação e da inovação. Crianças de dois ou três anos já sabem o que é um smartphone e aprendem rapidamente a utilizar tablets e outras tecnologias. Ou seja, desde cedo, essa nova geração já demonstra grande facilidade com o mundo tecnológico.



Por isso, é importante deixar uma mensagem de incentivo: ideias não devem permanecer apenas no papel. É preciso acreditar, colocar os projetos em prática e deixar de lado a palavra “crise”.



Uma boa dica é tirar o “S” da palavra “crise”, transformando-a em “crie”. Porque é através da criação, da inovação e da coragem de começar que surgem grandes oportunidades.

O Tempo da Inovação: Transforme Ideias em Realidade

Relatório geral da Justiça do Trabalho consolida alta de 4 anos em processos e acende alerta para os riscos de instabilidade jurídica e impactos na economia



O sistema de proteção ao trabalho é um dos pilares de qualquer sociedade democrática. Garantir direitos, coibir abusos e equilibrar a relação entre capital e trabalho são funções essenciais do Estado. O problema começa quando esse sistema, em vez de produzir segurança jurídica e estabilidade, passa a gerar um contencioso excessivo e estruturalmente desequilibrado.&nbsp;



Nesse contexto, o volume de processos trabalhistas no Brasil é reflexo de uma perspectiva que, no limite, afeta a geração de empregos, principal base para uma real proteção social em uma economia de mercado.&nbsp;



Ainda em 2017, ficou célebre o pronunciamento do então ministro do Supremo Tribunal Federal, Luís Roberto Barroso, que afirmou que “o Brasil, com 2% da população mundial, gera mais ações trabalhistas do que os outros 98% do mundo”. Passados quase dez anos da fala e da implementação da Reforma Trabalhista (Lei 13.467), o quadro crítico persiste.



Segundo o próprio Relatório Geral da Justiça do Trabalho, por exemplo, apenas em 2024 foram julgados mais de 4 milhões de processos trabalhistas no país, um crescimento de 14,3% em relação a 2023.&nbsp;



A série histórica revela ainda que, após a pandemia, o volume de julgamentos voltou a crescer de forma contínua por quatro anos consecutivos, indicando que não se trata de um pico conjuntural, mas da retomada de uma tendência estrutural. A produtividade do Judiciário aumentou, mas o estoque de conflitos segue elevado, retroalimentando e encarecendo o sistema.



Esse cenário de excessos fica ainda mais evidente quando a realidade brasileira é comparada a de outros países.&nbsp;



Dados do Observatório do Custo Brasil mostram, nesse sentido, que o país lidera, de forma isolada, o número de processos trabalhistas por milhão de habitantes: enquanto a média da OCDE gira em torno de 3.486 processos por milhão, o Brasil ultrapassa a marca de 26.800.&nbsp;



E, mesmo em países europeus com forte tradição de proteção social, os números são significativamente inferiores: a Espanha (país mais próximo do Brasil em número de processos) registra cerca de 10.106 por milhão de habitantes, seguido de Portugal 7.163, Itália 6.653 e Alemanha com 4.648.&nbsp;



Fora da Europa, o contraste é ainda mais acentuado. Na Coreia do Sul, o número de processos é de 6.364 mil – nos Estados Unidos e no Japão, esse indicador é, respectivamente, de apenas 340 e de 29 processos por milhão de habitantes.



Essa assimetria não pode ser explicada apenas por diferenças culturais ou demográficas. Ela aponta para um modelo institucional que estimula a judicialização como regra, e não como exceção. O resultado é um ambiente de elevada insegurança jurídica, no qual empresas têm dificuldade de precificar riscos, planejar investimentos e expandir operações.&nbsp;



Ato contínuo, para o investidor estrangeiro, o contencioso trabalhista brasileiro aparece recorrentemente como um dos principais fatores de cautela ou desistência.



Os impactos sobre o mercado de trabalho são diretos. Diante de um risco jurídico elevado e imprevisível, empresas tendem a reduzir contratações formais, postergar investimentos e direcionar onerosos recursos para estruturas jurídicas. E o custo da incerteza recai, paradoxalmente, sobre o próprio trabalhador, que encontra menos oportunidades, menor dinamismo econômico e maior informalidade.



Em outras palavras: o excesso de litígios consome tempo, recursos financeiros e capital humano que poderiam estar direcionados à inovação, à produtividade e ao crescimento. Em vez de funcionar como um mecanismo de correção pontual de distorções, a Justiça do Trabalho passa a operar como um componente estrutural de custo, com reflexos no PIB, na competitividade e na capacidade do país de atrair capital de longo prazo.



Não por acaso, segundo o próprio Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), a maior parcela do Custo Brasil –&nbsp;que atingiu 1,7 trilhão em 2023 –&nbsp;é composta na empregabilidade do capital humano no país (judicialização trabalhista inclusa), que alcança impressionantes R$ 360 bilhões anuais.&nbsp;&nbsp;



O desafio, portanto, não está na proteção ao trabalhador, mas na forma como ela se materializa no Brasil. Um sistema verdadeiramente protetivo é aquele que reduz conflitos, estimula o cumprimento espontâneo das normas e oferece previsibilidade às relações de trabalho. Quando a judicialização se torna excessiva, ela sinaliza falhas regulatórias, incentivos distorcidos e um desequilíbrio que precisa ser enfrentado com maturidade institucional.



Nesse sentido, a reflexão proposta por Luís Roberto Barroso permanece central: o excesso de proteção formal pode, na prática, produzir efeitos contrários aos desejados. Ao encarecer o emprego, afastar investimentos e restringir a criação de vagas, o sistema acaba prejudicando exatamente quem pretende proteger.&nbsp;



Rever esse modelo não significa retirar direitos, mas construir um ambiente mais racional, eficiente e sustentável para trabalhadores e empresa.

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Hoje é um momento onde ninguém é professor. Na verdade estamos circulando por aqui e por ali atrás de informações que possam adicionar visões consistentes de um futuro que anda em meios a nebulosidade.Quem tá na área entende com clareza que qualquer projeto mercadológico, para que tenha credibilidade e segurança, deve estar preparado para trilhar caminhos de natureza interna, em conjunto com expectativas econômicas.O ato de planejar naturalmente nasce das oportunidades que detectamos nos meios externos, sempre tendo duas variáveis que fazem o um mais um. A primeira é a qualidade do que estamos prospectando e a segunda vem da segurança e clareza conjuntural.A provável sinergia de tudo que estamos projetando dependerá dos macros ambientes para que assegurem o tamanho dos riscos das nossas decisões e atitudes pelas ações a serem seguidas. “Nas gestões passo a passo devemos ter como estimativa a dimensão da água restante de um poço, o que é muito diferente do que não se ter a mínima ideia da sua própria localização”.Quando em situações do tipo imprevisíveis, a lógica necessária de um administrador é a de visualizar as coisas dentro de um horizonte proporcional à segurança do que se pode enxergar, e nesse sentido nossas atenções devem estar muito mais para o curto prazo, deixando os planos futuros nos rabiscos para quando em momentos onde as ressacas comecem a baixar propiciando decisões com maiores seguranças.O hoje vale e pesa muito quando das necessidades de ajustarmos o que somos e o que temos para permanecer sólidos e mais preparados diante dos dias, das semanas seguintes. O grande remédio a ser usado nesse momento é a flexibilidade, ou seja, conseguir montar o seu processo de gestão para que ele possa suportar de forma proporcional ao que temos pela frente. Devemos pensar no como fazer o máximo com menos, devemos incluir nesse menos o que de melhor possa ser usado e aproveitado para maximizar o enxuto competente disponível.No resumo da opera, os valores da criação e inovação se juntam a visão de renovação pela adequação diante de cada situação. A criatividade que pode ser traduzida em inovação na ponta do mercado ficará pela condição da criatividade a ser implantada nos processos internos de gestão, para que as novidades dirigidas aos consumidores sejam formadas por um conjunto de adequações produtivas e condizentes, que garantam retornos que mantenham nossos valores inovadores com as devidas atenções a saúde das respostas econômicas e financeiras diante da realidade do quadro atual.

O seis pontos do sistema de gestão Amazon

Arnaldo Gunzi

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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