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Muita gente se pergunta como surgiu a sustentabilidade, a responsabilidade social e a responsabilidade ambiental dentro das empresas. A filantropia, o começo de tudo, é secular. Mais para década de 70 e 80 as empresas começaram a pensar em ações para mitigar impactos ambientais e sociais e iniciou-se então o que conhecemos hoje por responsabilidade social corporativa.
Nos últimos 10 anos a forma das organizações trabalharem as questões socioambientais mudou. É claro que estou falando de um panorama geral e no Brasil isso ainda está muito longe de ser efetivamente praticado. Mas o fato das organizações enxergarem oportunidades nesse meio fez com que a responsabilidade social se transformasse em sustentabilidade e entrasse no discurso e no planejamento estratégico das empresas.

Já escrevi aqui sobre a diferença entre responsabilidade social e sustentabilidade. Além das diferenças, a sustentabilidade corporativa está atrelada ao conceito de desenvolvimento sustentável lançado para o mundo no final dos anos 80, a partir de debates promovidos pela ONU no início da década. Na ocasião, a então primeira-ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland, foi nomeada chefe da Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento.

O objetivo da comissão, um grupo autônomo, era avaliar as questões de meio ambiente e desenvolvimento do planeta, formulando propostas realistas como solução aos problemas encontrados, assegurando que o progresso da humanidade acontecesse sem que a natureza entrasse em colapso. Esses debates acabaram, então, por gerar o famoso Relatório Brundtland ou Our Common Future.

O relatório, apresentado ao mundo em 1987, apontou a incompatibilidade entre o desenvolvimento sustentável e os padrões de produção e consumo vigentes na época. O seu conteúdo já trazia um tom de alerta para que os governantes assumissem a responsabilidade pelos impactos ambientais e as decisões políticas que os originavam. Reparem: há mais de 20 anos já se falavam da irresponsabilidade de produção e consumo.

Citado pela primeira vez no Relatório de Brundtland, o termo desenvolvimento sustentável foi denominado como &#8220;a satisfação das necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades&#8221;. Ainda segundo o relatório, uma série de medidas deveria ser tomada pelos países para a promoção do desenvolvimento sustentável, entre eles:

&#8211; Limitação do crescimento populacional;
&#8211; Garantia de recursos básicos em longo prazo (água, energia, alimentos);
&#8211; Atendimento das necessidades básicas;
&#8211; Preservação da biodiversidade e dos ecossistemas;
&#8211; Controle da urbanização desordenada e integração entre campo e cidades menores.

Assim, o conceito de desenvolvimento sustentável transformou-se em referência para diversas causas sociais e ambientais em todo o mundo, transcendendo sua amplitude política e governamental, atingindo o mundo corporativo. Tendo como foco as premissas do desenvolvimento sustentável, diversas empresas, hoje, utilizam o badalado triple bottom line para condução de seus negócios.

Além da conhecida base econômica, social e ambiental, os pilares da cultura e da política, hoje, também estão inseridos no conceito de sustentabilidade corporativa. A ampliação do tripé tornou-se fundamental, uma vez que, em maior ou menor grau, novos fatores acabam por impactar a cadeia de valores das empresas, independente da área de atuação ou da natureza dos produtos.

Apesar de ainda não ser muito discutido, a importância da política e da cultura para a sustentabilidade é evidente. Quando se fala do aspecto político, estamos falamos da coerência entre o que é esperado e a prática adotada por uma organização, uma determinada sociedade ou mesmo um governo. É meio que a prática alinhada ao discurso. Uma empresa não é sustentável se adota uma política inflexível de negociação com os funcionários ou não acompanha a legislação ambiental vigente, por exemplo.

Já o aspecto cultural se refere a que tipo de sociedade a empresa está inserida, o comportamento, as limitações e suas peculiaridades. Com a globalização, as organizações multinacionais se proliferaram e estão em todos os lugares do mundo. Respeitar as diferenças e características locais é vista como vantagem competitiva e pode, dependendo do caso, até significar a sobrevivência em mercados regionais.

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O surgimento do conceito de desenvolvimento sustentável e a sustentabilidade corporativa

Muita gente se pergunta como surgiu a sustentabilidade, a responsabilidade social e a responsabilidade ambiental dentro das empresas. A filantropia, o começo de tudo, é secular. Mais para década de 70 e 80 as empresas começaram a pensar em ações para mitigar impactos ambientais e sociais e iniciou-se então o que conhecemos hoje por responsabilidade [&hellip;]

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Apesar de hoje muitos terem estendido os Rs a cinco (incluindo o repensar e o reinventar), os clássicos reciclar, reduzir e reutilizar continuam fortes não apenas quando falamos da sustentabilidade no nosso dia-a-dia, mas também dentro das empresas. É claro que todos eles são importantíssimos e, quando praticados, fazem um bem danado ao meio ambiente. Mas é só isso? 
Sempre vou bater na tecla de que a sustentabilidade corporativa é, antes de tudo, um processo de transformação. Têm-se ferramentas, treinamentos, planejamento, métricas, metas e cobranças por resultados. Têm-se o lado estratégico e o lado operacional como qualquer processo de negócio. A diferença é que se as pessoas (principalmente as impactadas) não abraçarem a causa, de nada adiantará o esforço de se implementar projetos da área. 
O que acontece com muitas empresas é que elas acham que se fizerem o óbvio, estarão credenciadas a posarem de sustentáveis. Seja porque utilizam papel reciclado ou, na melhor das hipóteses, porque mitigam seus impactos. Não adianta apenas fazer o óbvio ou fazer o que a lei manda (já ouvi dizer de uma empresa que responsabilidade social é pagar imposto). Sustentabilidade corporativa tem a ver, e muito, com a postura e as opções que se fazem nos negócios. 
Apesar de ainda muito recente no Brasil (agora que estamos no boom da responsabilidade social), a sustentabilidade corporativa aponta a tendência de maior importância para a não geração de impactos do que a sua mitigação. A 3M, por exemplo, desde a década de 90 não investe em tecnologias que geram compostos orgânicos voláteis (VOC), independente do tamanho da oportunidade que se perca. 
Pensando em curto prazo, sim, a 3M perdeu muito dinheiro, já que essa regra interna adiou a melhoria de produtos e o lançamento de novidades. Mas se pensarmos no longo prazo, é possível identificar um custo intangível que se deixou de ter, como monitoramento de novas regras, exposição a novas regulamentações e risco de possíveis multas. Sem contar, é claro, no aumento do valor da marca corporativa ao transmitir para colaboradores, stakeholders e shareholders a imagem sólida de empresa que coloca segurança à frente de qualquer fator, até do lucro. 
De alguns meses para cá, a TIM, que enviava aos clientes contas em papel reciclado, passou a usar papel certificado pelo FSC. Não sei dizer qual a diferença de impacto ambiental entre ambos, e pode ser que eu esteja falando besteira, mas pensemos: ainda que tenha todo um manejo sustentável, o papel certificado advém de árvore que foi derrubada. Já o papel reciclado é transformação de um papel velho em um novo. 
É o mesmo que uma empresa identificar seu rastro de carbono e plantar milhões de árvores (alguém aqui se lembrou da Vale?) achando que isso é sustentabilidade. Plantar árvore é medida paliativa. É claro que deve ser feito, mas não pode ser uma constante do tipo impactou, plantou. Não resolve. 
É preciso criar mecanismos e implementar processos que diminuam o impacto. Nesse caso da TIM, por que não diminuir o tamanho da conta de telefone, por exemplo? Reciclado ou certificado, é menos papel que se utiliza. Ou então, por que não dar aos clientes a opção de ver a conta detalhada na internet e receber em casa apenas a conta resumida? Lembram-se do repensar e do reinventar? É isso. 
Essas questões valem para o nosso dia-a-dia também. Sustentabilidade não é fazer coleta seletiva e gerar um volume imenso de lixo por causa de consumo irresponsável. Não é usar a água com sabão da máquina de lavar para limpar o quintal e deixar a torneira aberta ao escovar os dentes. Não é deixar de usar sacolas plásticas nas idas ao supermercado e continuar consumindo produtos com embalagens que não se degradam com o tempo. Sustentabilidade é se transformar e transformar os que estão em nossa volta. Julianna Antunes é jornalista (com diploma), corredora de alto rendimento físico e baixo rendimento financeiro (ou seja, só gasto!), pós-graduada em responsabilidade social empresarial e terceiro setor, com trabalho focado em sustentabilidade corporativa e green business. E-mail para contato: sustentabilidade@sustentabilidadecorporativa.com Blog: <a href="http://www.sustentabilidadecorporativa.com">www.sustentabilidadecorporativa.com</a> Twitter: <a href="http://www.twitter.com/sustentabilizar">@sustentabilizar</a>

A sustentabilidade e os três (ou cinco) Rs

Quem acompanha esse blog sabe que não sou lá muito fã de relatórios de sustentabilidade. É claro que acho que deve haver uma prestação de contas pública a respeito das ações de sustentabilidade. Mas acho que relatório é nada mais do que isso. Prestação de contas. Ponto.
Acontece que para muitas empresas, o relatório ganhou um protagonismo que, para mim, não faz o menor sentido. Em tese, repito, ele é apenas a prestação de contas daquilo que foi feito. DAQUILO QUE FOI FEITO. Relatório não passa da ponta final de todo um processo de gestão de sustentabilidade. Por que tanto cuidado com o final se o meio e o início são, simplesmente, relegados a um segundo plano?
Sinceramente acho que pouco deveria importar a metodologia de coleta de dados (sério, isso é simples demais para a montanha de dificuldade que as empresas dizem ter nessa ação) ou em qual versão GRI o relatório é baseado. Mais sinceramente ainda, é um documento que pouca gente lê. Sem contar que a forma como os indicadores são reportados hoje não despertam nenhum interesse do mercado financeiro.
Conheço empresas que cobram R$ 200.000,00 (e muitas vezes até mais) para escrever um relatório.ESCREVER. Conheço empresas que mal fazem sustentabilidade e criaram uma gerência de GRI. GERÊNCIA. Com direito a analistas e suporte de consultoria. Conheço universidade que criou linha de pesquisa de mestrado/doutorado para GRI. Imaginem, sofrer que nem um cão num mestrado para no final escrever uma dissertação sobre a importância de relatar o que as empresas fingem que fazem para um mercado que finge que acredita.
E aí pergunto: para que tanto investimento, não apenas financeiro, mas principalmente de tempo, de esforço, de estratégia corporativa para um mero relatório de sustentabilidade? Será que ele é mais importante do que colocar em prática a sustentabilidade dentro de uma empresa?
Não, não é!
O que acontece é que preocupadas basicamente com reputação e de olho no que seus pares fazem, as empresas investem na construção de relatórios que beiram a ficção. Sim, porque o que se tem hoje são relatórios que contam uma história onde acidentes não acontecem, onde conflitos sociais são problemas de fácil solução, onde fauna e flora não são impactadas pelas operações industriais, onde as emissões não contribuem para as mudanças climáticas e, principalmente, onde as externalidades são apenas externalidades.
E com um monte de livros de ficção (sim, relatórios com mais de 80 páginas em tamanho A4 são livros, convenhamos!) publicados anualmente, as empresas vão fingindo que fazem sustentabilidade. Não, elas não fazem. Muito longe disso. Inclusive empresas com relatórios impecáveis são verdadeiramente insustentáveis.
Acho que está na hora de sairmos da fase de enrolação e amadurecermos de fato a sustentabilidade dentro das empresas. O ano de 2013 foi particularmente ruim para quem é da área, seja pelas muitas demissões, seja (para quem trabalha com consultoria) pela falta de projetos estratégicos (sempre aquele basicão de condicionantes ambientais/sociais) e seja, principalmente, pela (falta de) profundidade do discurso de sustentabilidade corporativa. O fato é que, passado o oba-oba da Rio+20, nós regredimos. E regredimos feio.
Mas como não costumo desistir no meio do caminho e muito menos me entregar ao que é mais fácil, proponho, aproveitando que 2014 ainda está no início: que tal pararmos de pensar um pouquinho em relatórios, GRIs, G4 e afins e começarmos a praticar sustentabilidade corporativa de gente grande?

Por que as empresas dão tanto valor aos relatórios de sustentabilidade?

Mais do que responder a essa pergunta, o post é uma tentativa de saber através dos leitores, qual seria a visão dos acadêmicos brasileiros quando o assunto é sustentabilidade corporativa. Porque a resposta que eu posso dar é relativamente limitada e se resume à minha (in)experiência.
Vou contar a vocês uma história. Ela aconteceu em 2013. Hoje ela me gera boas risadas, mas, confesso, por algum tempo não achei graça nenhuma. Não sou uma pessoa com perfil de academia. Tenho uma visão muito pragmática das coisas e gosto da busca pelo resultado que o mercado tanto prega.
Durante muito tempo apenas graduação e MBA foram plenamente suficientes para o que eu fazia e pelo tanto que gosto de estudar. Acontece que de 2011 para cá fui entrando num nível de detalhamento de sustentabilidade que passou a demandar conhecimentos bem mais específicos do que existia em qualquer pós lato sensu do mercado.
Pausa: sejamos sinceros, somos muito mal servidos de pós graduação em sustentabilidade no Brasil!!!
Então, entrando num alto detalhamento de sustentabilidade e me faltando embasamento teórico, comecei a pensar com mais carinho na possibilidade de fazer um mestrado. Tinha algumas restrições e a principal delas era em relação à mobilidade; tinha de ser no Rio de Janeiro. Pesquisei, pesquisei, pesquisei e vi que na COPPE (escola de engenharia da UFRJ), dentro do programa de engenharia de produção tinha uma linha de pesquisa voltada para engenharia de sustentabilidade.
Pensei: é isso! Comecei a estudar para a prova (entende-se: li um livro de 700 páginas falando de uma engenharia de produção da década de 70 e com a qual não concordava com quase nada) e nesse mês e meio de leitura, eu, uma pessoa totalmente de mercado, comecei a ter uma prévia do que seria a academia.
Para começar, ao me aprofundar no que seria a linha de pesquisa de engenharia de sustentabilidade, percebi que nada mais era que GRI. Que estava dentro do que eles chamam de avaliação de projetos industriais e tecnológicos, que estava dentro de engenharia de produção. Imaginem a minha cara. Relatorio de sustentabilidade. Projetos industriais e tecnológicos. Engenharia. De produção.
Lendo algumas dissertações dessa linha de pesquisa, a maioria era falando da importância dos relatórios de sustentabilidade para as empresas. Imaginem a minha cara. Não questionarei o valor de uma dissertação como essa, mas não, definitivamente não era esse o caminho que queria seguir.
O processo seletivo para o mestrado em engenharia de produção da UFRJ é um tanto quanto obscuro. E não, isso não é choro de perdedor. Para fazer a inscrição, vc tem de escolher entre três linhas: gestão da inovação, avaliação de projetos blá blá blá e pesquisa operacional. Além disso, vc tem de escrever um, sei lá como chama, pré-projeto para os professores avaliarem o tipo de pesquisa que você quer fazer e entregar a documentação pedida. O primeiro ponto começa aí: e se você mudar de ideia do momento da inscrição até quando, efetivamente, tiver de começar a escrever a dissertação?
Pois bem, uma vez inscrito, vc faz uma prova sobre o livro de 700 páginas que fala de uma engenharia de produção da década de 70 que não faz mais sentido nos dias de hoje e uma prova de inglês. Passou nessa prova, vc não tem mais controle algum sobre o processo. A obscuridade acontece porque não tem entrevista, ninguém do departamento conversa com você sobre o seu pré-projeto, e sabe-se lá o que está sendo avaliado.
Mesmo sabendo que a chamada engenharia de sustentabilidade estava dentro de APIT, escolhi gestão da inovação com base na seguinte descrição, tirada do próprio site do programa:
5 - Inovações e Mudanças Organizacionais Busca estudar as condições de introdução de inovações tecnológicas e mudanças organizacionais, sistematizando as estratégias de gestão associadas a tal processo.
Achei que essa linha tinha tudo a ver com a minha proposta, que é o de remodelagem de negócios a partir dos grandes impactos de sustentabilidade nas empresas. No caso específico, a partir do impacto da logística reversa no setor de mineração. Resumindo: não fui selecionada.
Ok, certamente deveria ter propostas mais interessantes que a minha. Mas queria uma justificativa. E por isso recorri da decisão. E aí veio o problema: a justificativa é que a escola de engenharia de produção da UFRJ não identificou aspectos de inovação na minha proposta e mais um monte de blá blá blá eufemistico para simplesmente dizer: não, não tem nenhum professor aqui que queira orientar a sua pesquisa. Preferimos falar das obviedades e continuar com o abismo de sempre entre academia e mercado.
Deixem isso bem claro em suas mentes: remodelagem de negócios NÃO é inovação. Logística reversa NÃO é engenharia de sustentabilidade. Infelizmente não posso dizer para vocês o que é inovação, já que o que imaginava que era, não é. Mas pelo menos sei dizer o que é a tal de engenharia de sustentabilidade. É relatório de sustentabilidade. Entendem? Engenharia. GRI. Tudo a ver!
Tem como não achar a história uma graça?
Mas enfim, piadas à parte, pergunto para vocês, de outras cidades, de outras universidades: o que, afinal, a academia pensa sobre sustentabilidade corporativa?

O que a academia pensa sobre sustentabilidade nas empresas

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Por que o "old school" está vencendo a revolução digital dos negócios?

A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade



<h2 class="wp-block-heading">Operação: reflexo direto do contrato</h2>



Na vivência diária da gestão de serviços contínuos, um ponto se torna evidente: a operação reflete exatamente aquilo que o contrato exige, mede e acompanha. A qualidade entregue no dia a dia não nasce da improvisação, mas da forma como o contrato foi estruturado, monitorado e gerido ao longo de todo o seu ciclo.



<h2 class="wp-block-heading">O que caracteriza contratos maduros</h2>



Contratos maduros vão além da simples formalização. Eles definem escopo e níveis de serviço com clareza, estabelecem indicadores alinhados à realidade operacional, preveem mecanismos de correção (não apenas penalidades) e criam rituais consistentes de acompanhamento e análise de desempenho. Esse conjunto dá sustentação à qualidade e reduz a dependência de esforços individuais.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos da presença (ou ausência) de estrutura</h2>



Quando esses elementos estão presentes, o serviço flui com previsibilidade, estabilidade e capacidade de resposta. Quando não existem, a qualidade passa a depender exclusivamente do empenho das equipes envolvidas, tornando-se frágil, pouco escalável e insustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de contratos e governança operacional</h2>



O mercado tem reforçado essa lógica ao apontar a gestão de contratos como um dos principais pilares da governança operacional. Organizações que adotam práticas estruturadas, como padronização de modelos, centralização de contratos e definição clara de responsabilidades, ampliam a visibilidade sobre obrigações, prazos, indicadores e riscos, transformando o contrato em um instrumento ativo de gestão e não apenas em um documento formal.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, dados e melhoria contínua</h2>



Além disso, a definição de indicadores claros e rastreáveis, acompanhados por rotinas de análise e acompanhamento, permite antecipar desvios, orientar decisões com base em dados e promover a melhoria contínua. Estudos de mercado indicam que empresas com maior maturidade na gestão contratual alcançam ganhos relevantes de eficiência administrativa, redução de custos operacionais e maior conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">O contrato como elo entre áreas</h2>



Nesse contexto, a gestão de contratos atua como elo entre planejamento, execução e controle, integrando áreas como operações, compras, jurídico e gestão financeira. Esse alinhamento fortalece o relacionamento com fornecedores, reduz riscos operacionais e reputacionais e cria um ambiente mais transparente e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: contrato como instrumento de governança</h2>



Em um cenário cada vez mais orientado por dados e eficiência, a gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade, previsibilidade e governança sólida. Contratos bem estruturados deixam de ser instrumentos estáticos e passam a funcionar como verdadeiras ferramentas de governança, sustentando a qualidade do serviço e permitindo que a gestão seja estratégica, orientada por critérios objetivos e decisões consistentes ao longo de todo o ciclo.



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Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem



A padronização da NFS-e Nacional&nbsp;veio através da reforma tributária, esta iniciativa busca a desburocratização e &nbsp;&nbsp;padronizar a emissão da Nota Fiscal de Serviço eletrônica e o recolhimento do ISS em todo território nacional.



Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem. No modelo atual, cada município pode estabelecer um modelo de documento fiscal para registro de prestação de serviço, gerando custos com treinamentos e apurações de impostos para empresas.&nbsp;



A Reforma Tributária tende à simplificar as obrigações tributárias e facilitar as informações entre os entes municipais, estaduais e federais, assim as informações estarão disponíveis de imediato para uma fiscalização ou levantamento de dados.



Na prática muitos municípios estão adequando os seus sistemas para que consiga fazer as transmissões conforme determina o padrão nacional, sendo que não vão utilizar o portal nacional para emissão de nota fiscal de serviços, será utilizado o mesmo sistema, apenas estará no layout do padrão nacional, isso irá facilitar na captura de documentos fiscais deste tipo, porém o custo com treinamentos para adequações nas emissões de notas e apurações de impostos irá continuar ou até mesmo aumentar.



No atual cenário, com estas mudanças, seria ideal as emissões de notas e impostos serem feitas direto no portal nacional, sendo um padrão, facilitando o dia a dia dos contribuintes e profissionais da área, reduzindo os custos de conformidade para as empresas.



Assim, sempre esteja assessorado por um&nbsp;profissional da área contábil e tributária, com expertise e experiência,&nbsp;para que possa orientar com os procedimentos, dentro da legislação vigente.



Alexandre Dell' Orti - Contador

O surgimento do conceito de desenvolvimento sustentável e a sustentabilidade corporativa

Julianna Antunes

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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Julianna Antunes

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