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Isso pode parecer romântico até certo ponto porém, para ser relevante em tempos de grande complexidade ética e cultural, não se faz mais possível desassociar a humanização vivenciada em cada ponto de interação entre marca e consumidor.

Marca por marca qualquer um cria, no entanto durante processo criativo, estamos estimulando o que temos de mais humano para entregar a inovação?

Inovação é valor percebido, e esta percepção nada mais é do que nossos 5 sentidos (visão, olfato, paladar, audição e tato) sendo estimulados, algo puramente humano.

Tendo em vista esse fato, você consegue sentir, analisar e compreender o que estimular em seu público?

Antes de mais nada é vital saber que não conhecemos tão bem nosso público quanto acreditamos pois, não percebemos a vida para além da nossos próprios sentidos. Por isso a empatia deveria ser o principal pilar de nossa criação, para que ela não se baseia em mera e rasa suposição.

Esta é uma reflexão importante, pois a inovação é um rascunho comercial das relações humanas. Por isso se faz lógico paramos de discutir fome em mesa farta e ir buscar conexões com almas reais para aprofundar a necessária sensibilidade sobre os desejos e necessidades que vem de sujeitos orgânicos, subjetivos e diferentes de nós.

Sendo assim, saber contemplar e respeitar a possível sabedoria de cada pessoa e estar vulnerável a sua realidade é sair do senso comum, da hipocrisia corporativa e acadêmica, do achismo excessivo e estatístico sobre desejos e realidades de peles que não são as nossas.

Se levarmos esta reflexão para o dia a dia de quem trabalha com inovação e experiência de consumo, esta reflexão nos possibilita entender uma dualidade crítica: O momento decisivo da compra é uma análise sutil entre possibilidade de solucionar uma necessidade real a partir de uma dor opcional (pagar).

Logo, para ter uma marca relevante em ambientes competitivos e multiculturais devemos encantar, fomentar o espaço de fala e gerar empatia com promessas e entregas que façam real sentido.

Por tanto a simplicidade e o sutil precisam ser foco, e não temas a margem do mercado.

Por fim, você sabe como desenvolver diferencial competitivo e gerar valor para que mais importa em tempos de economia da atenção?

Tenha certeza que sua resposta está na sensibilidade e no respeito ao que é frágil e inteligente. Afinal em períodos de polaridade o maior diferencial que podemos ter e a maior inovação que podemos propor, é saber perceber universos que não são os nossos
Escrito por Raoni Cusma
Especialista em design de conceito e estratégia de marca, palestrante e professor universitário, graduado em Gestão Pública (FGV); pós-graduado em Design Estratégico (IED) em Psicologia Analítica (IJEP).

O sutil como diferencial competitivo

Em tempos de polarização, quem estimula a humanização é rei!

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Coerência acima de tudo, humanização acima de todos. Isso faz sentido para você? Caso não, sua marca corre um sério risco de se tornar irrelevante muito antes do que você imagina. Por que? Um dos grande problema das marcas é a imensa falta de coerência na relação de sua promessa que muitas vezes manifesta uma humanização puramente estética e estereotipada e geralmente dissonantes de sua cultura organizacional, de seu papel social e principalmente na atenção e valoração da dignidade humana. O mundo esta passando por profundas mudanças e por mais que isso pareça óbvio, até onde estamos empáticos a reivindicação de valores estruturalmente negados e que provavelmente serviu de pilar na formação de um pensar e agir no dia a dia de tantas organizações. Logo vale a seguinte provocação. Qual será a percepção dos que antes reivindicavam mas agora agem para garantir tal dignidade, terão sobre as marcas? Qual será a importância da coerência manifesta e validada por seres humanos comuns no dia a dia dentro e fora das empresas que se posicionam como líderes e transformadoras de contextos? De certo, uma nova realidade construída por outros atores sociais que não são formadas por grupos de status em uma sociedade de supérfluos, mas sim por aqueles que são afetados por tal status, o que dá tom de urgência a necessária desconstrução de pseudos líderes e marcas que confundem história humana com fragmentação social. E por que percepção é algo tão valioso? Por que a percepção da ação, é mais importante que a ação em si. O que eu percebo da sua mensagem é a mensagem, independente do mensageiro. E para novos tempos tão sensíveis, a essência da mensagem traz outro significado e desafio ao cotidiano dos que acreditam que a imagem vale mais que inteligência. Cada mensagem manifesta demonstra a intenção do propósito de sua marca e esta intenção ganha afeto e visão crítica na raiz de sujeitos que ao reivindicar direitos, renasceram. E ao dar luz e significado a uma nova forma de ver e agir no mundo terão força substancial para estimular a sábia reinvenção do mercado ou o levar para sua inevitável decadência. Por fim, parafraseando Nietzsche aos pseudo líderes de plantão. As verdades, receitas e estratégias milagrosas são puramente ídolos com pés de barro. Isso é, criou-se uma estátua de ouro para representar a divindade do mercado, porém a construíram com um frágil pé de argila, e por isso sublime esplendor reluzente de tal imagem, ao menor tremor de terra, desmorona. Por isso, reitero a mensagem de que se a humanização e a coerência das relações não faz sentido para você, terás um grande risco de ser esquecido muito antes do que você imagina. Escrito por Raoni CusmaEspecialista em design de conceito e estratégia de marca, palestrante e professor universitário, graduado em Gestão Pública (FGV); pós-graduado em Design Estratégico (IED) e em Psicologia Analítica (IJEP).

A urgência da humanização das marcas

Certamente você já se deparou por artigos ou já foi abordado por consultores e gurus que apresentaram métodos milagrosos de inovação e agilidade que são usados em startups e centros de excelências como a solução para tudo, da ideação a experiência de consumo. E mais ainda, orientados por uma imensa concorrência e disputa pela percepção do consumidor dentro de uma economia de atenção, diversas técnicas com base em neurociência para auxiliar no processo de conversão que entram como uma bula de sucesso nos mercados. Tudo é muito interessante e um possível bom diferencial, porém quando muitos fazem mesmo o crème de la crème um diferencial exclusivo de solução, ela passa de divino para commodity num espaço muito curto de tempo. E ainda mais, quando para ser coerente com tais métodos se faz necessário transformar a cultura organizacional, a cadeia de valor e o posicionamento da marca para um alinhamento lógico entre processo e entregáveis o encantador universo agile começa a ficar mais complicada e muitas vezes mais sem sentido do que de fato aparece. Por isso, será que a gourmetização do processo é mais importante do que o processo em si? E fazer parte desta onda é mais interessante do que a autonomia crítica e criativa típica de quem se faz relevante? Na ânsia de ser diferente do resto do mercado, existe sempre um grande risco de nos tornarmos mais do mesmo, como todos os que buscam ser exclusivos, trilhando o mesmo caminho, orientados pelas mesmas regras de ouro, entregando o que todos já entregam e fadado ao mesmo fracasso. E, isso acontece por que muitas vezes esquecemos que o simples (não o simplório) pode ser sim, a mais adequada das respostas para os mais complexos desafios de inovações e experiência de consumo que temos hoje em dia. Logo, nada substitui a potencia analítica da empatia e a assertividade de tratar gente como gente, não importa quão gourmet seja a nomenclatura da tecnologia, método ou ciência que você usa ou admira. A ação e a reação de respeitar, emergir e se transformar a partir de mundos que não são os nossos, ainda são as melhores ferramentas de inovação que sempre existiram. E caso você tenha alguma dúvida sobre isso, apenas se atente no volume de empresas ou startups que não passam de um ano de existência, nas que são simplesmente irrelevantes na sua atuação, ou na imensa quantidade de produtos e propostas de experiências que você já vivenciou e já se esqueceu. No mais, é simplesmente as soluções para problemas reais de pessoas inteligentes, vulneráveis e plurais que deveriam ser a maior conquista a ser alcançada por qualquer marca, independente fábula enlatada dos coroados ditames processuais que distanciam a realidade cotidiana, do bom senso e da empatia. Escrito por Raoni CusmaEspecialista em design de conceito e estratégia de marca, palestrante e professor universitário, graduado em Gestão Pública (FGV); pós-graduado em Design Estratégico (IED) e em Psicologia Analítica (IJEP).

A Gourmetização da inovação

Marcas têm papel secundário e serve para fazer parte da jornada das pessoas, e só. E isso faz com que todas as marcas sejam substituíveis. Esta provocação já seria coerente em um momento pré Coronavirus, porém como fica o mercado e a proposição de experiência de consumo em um universo pós pandemia? De pronto a única sentença que é possível dizer é que entre a estratégia e a execução da proposta existe apenas a incerteza do agora sobre um possível amanhã, o que torna qualquer análise fria sobre o mercado e consumo um possível e simplório papo de boteco. De fato, não existe perspectiva sobre qual será um novo “normal” e se torna ingênuo o que imagina tal futuro. Portanto o único chão possível de se ter como algo que seja real é a necessidade de desconstrução para mais leitura mais apurada, plural e lúcida das pessoas, e um fundamental redesenho do mapa mental de um mercado que ainda não aprendeu a estimular o que a de sublime, único e não estereotipável no ser humano. No que tange a desconstrução, o primeiro e mais fundante ponto é que não existe verdade absoluta e o que te fez chegar até aqui provavelmente não irá te levar para eldorado. E isso se faz lógico não só pela dinâmica do mercado, mas pela imposição de uma nova realidade formada por um profunda e solitária interação entre o seu cliente e ele mesmo. Isso pode parecer místico, mas entenda que o autoconhecimento é um risco para a normalidade. Para tornar tal risco mais visual e menos etéreo, imagine que boa parte do movimento do mercado era baseado no consumo por impulso, onde eu me produzia comprando coisas que não precisava para manifestar quem eu não era para pessoas desconhecidas em sua maioria e ambientes que não necessariamente me fazem sentido, e isso quer dizer que o que mobiliza de fato o mercado era um mix orientado para a construção de um status e um sentido de belo terceirizado por uma cultura pouco humanizada. Mas a partir do isolamento social se faz imperativo analisar o como a sociedade fez-se corpo, e como este corpo formatou percepção do eu, tornando o conceito raso de beleza que a sociedade e seus mercados legitimaram como algo frágil e inculto. O que por sua vez faz com que a experiência que este eu em descoberta com novos rituais crie outros anseios e descubra que muito do que lhe formou não lhe agregará mais nada. Este é um risco para marcas que acreditam ter onipresença na vida de qualquer sujeito. E, na relação do novo mapa mental é simples. Para este nova economia de experiências incertas a única clareza provável é que relações estão sendo revistas, por tanto humanizar as formas de interação entre marca e consumidor se faz mais vital do que nunca, pois não se esqueça que seu público é formado por pessoas que buscam respeito a sua inteligência e pertencimento para soluções de desafios humanos e cotidianos que mudam a cada instante. Outra complexidade para estes novos tempos, é que pela circunstância não existiram tendências consolidadas e coerentes com o espírito do tempo para insights assertivos de inovação, pois para cada novo comportamento social que ganha vulto, nasce um contra comportamento de igual força. As tendências terão origem a partir do amadurecimento de tais comportamentos e o indicativo de qual é tem mais poder e constância. Até este momento teremos apenas fatos portadores de futuro que nos davam sinais de um possível vir a ser. Logo, para compreender um novo mercado baseado no imperativo do incerto só nos cabe a empatia como construção de estratégia e a humanização real e não apenas teórica das relações. Por fim, toda relação tem como fim uma experiência, tal experiência manifesta uma percepção que se baseia em um repertório subjetivo e exclusivo de cada sujeito. Esta percepção constrói realidades. Ou compreendemos o como fazer parte de realidades que não são as nossas com dignidade e consciência de nosso papel no mundo e das reações que as nossas ações têm, ou faremos deste é o momento de necessária reinvenção e humildade um momento onde aprendemos nada ou muito pouco sobre ser significantes. Escrito por Raoni CusmaEspecialista em design de conceito e estratégia de marca, palestrante e professor universitário, graduado em Gestão Pública (FGV); pós-graduado em Design Estratégico (IED) e em Psicologia Analítica (IJEP).

O novo mercado e o imperativo do incerto

O contexto do processo sucessório tem-se tornado cada vez mais complexo quando comparado a décadas anteriores. Vários são os motivos: a maior competitividade global; a busca por mais eficiência nas empresas; a procura por modelos de negócios mais próximos das mudanças dos cenários empresariais; o aumento da qualificação dos herdeiros; a disseminação ampliada de informações sobre gestão de empresas familiares; a diversidade empresarial e os desafios da liderança junto às novas gerações etc.



Os fatores que interferem no processo sucessório são inúmeros. Desse modo, tanto fundadores quanto sucessores têm dificuldade em lidar com os problemas mais relevantes. Dependendo do caso, tais fatores acabam sendo um desafio de alto impacto no resultado da sucessão da empresa familiar, até mesmo muito antes da sucessão ter início, independentemente de qual geração a transferência de comando irá, de fato, ocorrer. Ainda que, dentro desse tema, as dimensões sejam a família, a propriedade e a empresa, cabe à família um papel decisivo na trajetória das empresas familiares.



Dessa forma, a governança corporativa estará sempre inserida no processo de transferência de comando das empresas familiares, pois a sucessão não ocorre somente na gestão das empresas, mas, também, nos Conselhos de Administração, Societário e de Família.



De forma geral, os especialistas neste tema indicam que apenas 33% das empresas familiares conseguem realizar a sucessão de forma favorável da primeira para a segunda geração.



Com base nas minhas pesquisas, esse percentual de sucesso tende a aumentar para 68% caso haja intervenções de qualidade durante o processo sucessório, pois além de se ter um diagnóstico assertivo, são planejadas ações preventivas para possíveis riscos definidos no planejamento sucessório.



As pesquisas realizadas indicam que o processo sucessório tem a possibilidade de ter mais casos com resultado positivo quando as relações familiares possuem maior qualidade e compromisso, o que traz como resultado menos conflitos.



Pode existir uma falsa percepção de que o percentual de 68 % é significativo quando comparado aos 33%, mas deve ser notado que, mesmo com esta melhora de resultados, ainda existirão 32% dos casos que não terão resultado desfavorável.



Esses resultados desfavoráveis da sucessão estão intimamente ligados à questão de falta de planejamento da sucessão e a fatores emocionais relacionados aos atores ligados ao processo de transferência de comando e poder.



O planejamento sucessório é, portanto, uma das ferramentas para a sobrevivência da empresa familiar e vai ao encontro de um dos propósitos do planejamento estratégico: a perpetuação empresarial.



Dentro desse processo de sucessão, diversos fatores contribuem para que a empresa familiar não tenha resultados satisfatórios na fase de transferência do comando da primeira para a segunda geração: conflitos familiares, falta de planejamento da sucessão, visões divergentes entre fundadores e sucessores, centralização dos fundadores e preparo inadequado dos sucessores.



As empresas familiares devem crescer e ter como premissa tanto a profissionalização da gestão e da sociedade, mas é fato que sempre sofrerão influência das famílias. Estas, por sua vez, necessitam entender que, sem a empresa, todos serão impactados e, portanto, as decisões devem ser tomadas de acordo com o driver de crescimento sustentável da companhia. Assim sendo, não se deve nunca colocar as vaidades dos membros da família em primeiro lugar.



A vaidade talvez seja um dos piores males das empresas em geral e, quando este fato acontece na empresa familiar, adicionado à incompetência de alguns herdeiros que serão sucessores, a sociedade futura somente será saudável para manter a empresa funcionando e gerando valor adequado quando comparada com as referências de mercado.



Nem sempre a sucessão será benéfica para a família empresária; portanto, a venda ou reestruturação societária podem ser soluções melhores ou viáveis. No entanto, é importante tomar esse tipo de decisão quando os conflitos ainda não comprometem os relacionamentos e a situação financeira seja favorável e resulte em lucro.

Por que planejar a sucessão na empresa familiar?

Existe uma crença bastante difundida no mundo dos negócios: se a empresa está crescendo, então ela está saudável.



Afinal, crescimento costuma significar mais clientes, mais vendas, mais faturamento e mais participação de mercado. São indicadores importantes e, sem dúvida, desejáveis.



O problema é que crescimento e evolução empresarial não são necessariamente a mesma coisa.



Ao longo da minha trajetória profissional, trabalhando com tecnologia, operações, consultoria estratégica, processos empresariais e desenvolvimento organizacional, observei um padrão que se repetiu inúmeras vezes. Empresas cresciam. Algumas de forma acelerada. Mas, internamente, acumulavam fragilidades que permaneciam invisíveis enquanto os números continuavam subindo.



E é justamente aí que mora um dos maiores riscos para qualquer negócio.



O crescimento tem a capacidade de esconder problemas.



Durante algum tempo, o aumento da receita mascara ineficiências operacionais, desalinhamentos internos e decisões equivocadas. O caixa continua girando. Novos clientes continuam chegando. O mercado continua respondendo positivamente.



Mas a complexidade do negócio cresce junto.



Mais pessoas precisam ser contratadas.



Mais decisões precisam ser tomadas.



Mais processos precisam funcionar.



Mais áreas precisam trabalhar em sintonia.



E, em algum momento, aquilo que antes era apenas uma pequena falha passa a comprometer toda a operação.



É nesse ponto que muitos empresários começam a viver uma situação aparentemente contraditória: a empresa está maior do que nunca, mas eles sentem que perderam o controle.



As reuniões aumentam.



Os problemas se multiplicam.



As decisões ficam mais lentas.



Os conflitos entre áreas se tornam frequentes.



O fundador passa a trabalhar mais do que quando a empresa era pequena.



A sensação é de estar correndo cada vez mais rápido apenas para manter as coisas funcionando.



O que muitas vezes está acontecendo é que a estrutura de gestão não evoluiu na mesma velocidade que o negócio.



Esse fenômeno é mais comum do que parece.



Diversas empresas conseguem construir excelentes produtos, formar equipes comerciais competentes e conquistar espaço no mercado. Mas poucas dedicam a mesma atenção à construção dos sistemas internos que sustentam o crescimento.



E quando falo em sistemas, não estou me referindo apenas a tecnologia.



Estou falando de processos.



Estou falando de governança.



Estou falando de liderança.



Estou falando de papéis e responsabilidades claramente definidos.



Estou falando da capacidade de uma empresa operar de forma consistente sem depender de improvisos permanentes.



Talvez o sintoma mais evidente dessa falta de evolução estrutural seja a centralização excessiva.



No início da jornada empreendedora, ela é natural. O fundador está envolvido em praticamente tudo. É ele quem vende, negocia, contrata, resolve problemas e garante que a empresa sobreviva.



Essa dedicação costuma ser uma das razões do sucesso inicial.



Mas existe um momento em que aquilo que ajudou a empresa a crescer começa a limitar seu próximo estágio.



O fundador continua sendo o principal tomador de decisões.



Todas as aprovações passam por ele.



Todas as dúvidas chegam até ele.



Todos os problemas dependem dele.



Sem perceber, o empresário se transforma no principal gargalo da organização.



Não porque seja incompetente.



Pelo contrário.



Normalmente isso acontece porque ele foi competente demais durante muito tempo.



O desafio é que empresas maiores exigem um modelo de gestão diferente daquele que funcionava quando o negócio ainda estava em sua fase inicial.



Escalar não significa fazer mais do mesmo.



Escalar significa construir capacidade organizacional.



Significa criar processos que não dependam de heróis.



Significa desenvolver lideranças capazes de tomar decisões.



Significa integrar áreas que historicamente trabalharam de forma isolada.



Significa transformar conhecimento individual em conhecimento institucional.



É justamente nesse momento que muitas organizações descobrem que crescer não é apenas uma questão comercial.



É uma questão de gestão.



As empresas que conseguem atravessar essa transição normalmente compartilham uma característica importante: elas entendem que crescimento sustentável exige evolução estrutural.



Elas não esperam os problemas aparecerem para agir.



Elas fortalecem a gestão enquanto o negócio ainda está saudável.



Elas criam mecanismos de previsibilidade.



Elas reduzem dependências críticas.



Elas investem na construção de uma organização capaz de sustentar o próximo estágio.



Porque, no final das contas, empresas raramente quebram da noite para o dia.



Os sinais costumam aparecer muito antes.



O problema é que o crescimento, muitas vezes, nos impede de enxergá-los.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer não seja se sua empresa está crescendo.



A pergunta é:



sua gestão está crescendo junto?



Porque crescer deveria significar ganhar capacidade.



Não perder o controle.

O crescimento pode estar escondendo os maiores problemas da sua empresa

Especialista explica que tecnologia ainda depende do fator humano. Mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032.&nbsp;Quando o futuro do trabalho é discutido hoje, a conversa muitas vezes gira em torno de robôs substituindo humanos e de algoritmos “fazendo tudo sozinhos”. Em meio a promessas de eficiência extrema e manchetes sobre automação total, cresce também a ansiedade de profissionais e empresas que tentam entender até onde vai o papel da tecnologia e onde começa, de fato, o valor humano."Na nossa visão, o problema não é a IA em si, mas a forma como ela vem sendo apresentada ao mercado. Quando teve o boom da inteligência artificial, muita gente começou a achar que ela ia fazer tudo sozinha, que bastava perguntar e pronto. Na nossa visão, isso é um equívoco. A IA precisa ser muito bem guiada para entregar as respostas corretas, e é o humano quem faz isso”, afirma Augusto Lyra, CEO da Everflow.Augusto Lyra, CEO da EverflowPara a empresa especializada em soluções tecnológicas de gestão empresarial, a resposta passa longe dos discursos simplistas. Inserida nessa transformação digital, a empresa defende uma abordagem mais pragmática, como usar inteligência artificial para ampliar capacidades humanas, não para eliminá-las.“A gente enxerga a IA como um meio, nunca como um fim. O verdadeiro valor está em como ela libera tempo, reduz erros operacionais e permite que as pessoas foquem no que é estratégico, criativo e decisivo para o negócio".Esse posicionamento nasce da própria realidade do mercado em que a empresa está inserida, como o setor de tecnologia para gestão empresarial e ERPs, que atende companhias pressionadas por ganhos de eficiência, margens cada vez mais apertadas e clientes mais exigentes. São operações que envolvem múltiplas frentes, do comercial ao suporte técnico, da implantação de sistemas ao desenvolvimento de software, e que exigem integração constante entre áreas.“É um ambiente de alta complexidade em que as empresas precisam ser rápidas, eficientes e, ao mesmo tempo, manter qualidade no atendimento. Então, prometer uma automação total pode até soar sedutor, mas dificilmente é sustentável no longo prazo”, destaca o CEO.Os números mostram que a tecnologia substitui tarefas, mas também cria novas oportunidades. Um relatório do World Economic Forum (WEF, 2025) projeta que até 92 milhões de empregos podem ser substituídos por IA e automação até 2030, enquanto 170 milhões de novas funções devem ser criadas, resultando em um ganho líquido de 78 milhões de empregos globalmente.Nos Estados Unidos, a SHRM Automation/AI Survey 2025 indica que 7,8% dos empregos já têm metade das tarefas realizadas com apoio de IA generativa, evidenciando como a automação já se integra ao dia a dia profissional sem necessariamente gerar demissões imediatas. Ao mesmo tempo, cerca de 40% dos empregadores esperam reduzir partes da força de trabalho ao introduzir IA em funções automatizáveis, apontando para a substituição de tarefas mais repetitivas.&nbsp;No campo do retorno financeiro, 74% das empresas que utilizam IA generativa relatam ROI positivo no primeiro ano, e 86% registram aumento de receita de pelo menos 6%, segundo levantamento do Google Cloud. Além disso, o mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032, abrangendo aplicações que vão de atendimento ao cliente à análise de dados complexa, segundo estimativas da Bloomberg Intelligence.Mas a simples presença de IA não garante impacto positivo; tudo depende de como ela é integrada ao fluxo de trabalho.“No boom da IA, houve uma onda de otimismo exagerado”, lembra Augusto Lyra. “Muita gente achou que nem precisava mais pensar, que a IA pensaria por nós.” Essa expectativa irreal, segundo ele, ignora que a IA precisa de orientação humana para ser efetiva. Só com contexto e direcionamento é que ela gera respostas corretas e relevantes.“Quando você usa IA do jeito certo, você não substitui gente, você eleva o nível das pessoas. Elas passam a gastar menos tempo executando e mais tempo pensando, analisando, criando soluções para o cliente. É aí que mora a verdadeira transformação”, reforça.Na prática, a Everflow estruturou sua estratégia de uso da tecnologia justamente para evitar esse ruído entre discurso e realidade. Dentro da companhia, a IA é aplicada em pilares bem definidos — vendas, customer success (sucesso do cliente) e desenvolvimento — com o objetivo de transformar profissionais em agentes mais preparados, analíticos e consultivos ao longo de toda a jornada do cliente.No comercial, a tecnologia atua desde a qualificação de leads, por meio de modelos de lead scoring que identificam se o contato tem o perfil ideal (ICP), até a preparação dos consultores antes das reuniões, com análises sobre o setor em que o potencial cliente opera. “Após as conversas, a ferramenta consegue mapear os principais pontos de dor, como gargalos na gestão de estoque, e ajuda a personalizar as propostas comerciais de forma muito mais assertiva”, afirma Lyra.No Customer Success, onde a implantação de um ERP costuma ser um processo complexo e sensível, a empresa aposta no conceito de “consultoria escalável”. A IA é usada para otimizar o tempo dos especialistas, gerar resumos automáticos, checklists e identificar lacunas de entendimento nas reuniões, além de analisar o tom das interações e possíveis sinais de tensão ou insegurança por parte do cliente. No suporte técnico, em vez de substituir o contato humano, a tecnologia atua como assistente do time, ajudando a estruturar respostas rápidas e claras, evitando que usuários com pouco conhecimento técnico se sintam perdidos em interações puramente automatizadas.Já no desenvolvimento de software, especialmente para a equipe de engenharia, a IA se tornou uma alavanca direta de produtividade. Quando guiada por profissionais que dominam a lógica, os processos e a estrutura do negócio, a tecnologia acelera a escrita de código, automatiza testes e apoia análises internas, transformando tarefas operacionais em tempo liberado para decisões arquiteturais e estratégicas.“Clientes são pessoas, não tickets de suporte. Quando você joga alguém sem preparo técnico para interagir só com robôs, a frustração vem rápido. A gente acredita em um modelo em que a IA trabalha nos bastidores, fortalecendo o time humano e não empurrando o cliente para uma experiência fria e confusa”, afirma o CEO da Everflow.Essa lógica se reflete na própria cultura interna da empresa. Em vez de enxergar a IA como uma ameaça às equipes, a Everflow a posiciona como um acelerador de produtividade e qualidade: uma ferramenta que organiza dados, resume reuniões, identifica padrões, sugere caminhos, enquanto a tomada de decisão, a leitura estratégica e a relação com o cliente continuam nas mãos dos profissionais."Quem entende o negócio do cliente são as pessoas. A IA entra para estruturar informações, cruzar dados e acelerar análises, não para decidir sozinha. A estratégia continua sendo humana”, afirma Lyra.“Estamos entrando numa fase em que o mercado deixa de se encantar com slogans e passa a exigir impacto real. A próxima onda da IA corporativa não será sobre substituir profissionais, mas sobre redefinir como eles trabalham, elevar o grau de especialização das equipes e construir empresas mais resilientes, produtivas e preparadas para crescer de forma sustentável", resume o executivo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

O sutil como diferencial competitivo

Raoni Cusma

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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