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Nunca me esqueço de um paciente que lutava contra um Alcoolismo, e me contou, com esperança, que tinha passado por um terapeuta (?) que lhe deu a fórmula mágica para superar a sua doença: é só trocar de “A”: como? Sim, só trocar de A – em vez de usar Álcool, era só tomar Água. Genial em sua simplicidade, não? Não. Não é nem um pouco genial. Algumas semanas depois, a troca de As não funcionou e o paciente se internou voluntariamente para iniciar seu processo de Reabilitação. Sem fórmulas simples, ou bobas. Uma luta visceral e diária. Sem atalhos.
Há uma frase brilhante, que eu adoro, que vai servir de fio condutor a esse artigo: “Todo problema complexo tem uma solução simples, elegante e completamente errada”, cunhada pelo jornalista americano, do século passado, H.L.Mencken. Eu sou contra as soluções simples? Com certeza, não. Mas sou definitivamente contra abordar problemas complexos com soluções simples. Ou simplórias.&nbsp;
Augusto Cury, psiquiatra e, portanto, meu colega, deu uma resposta carregada pelas platitudes que caracterizam a literatura de coaches e de autoajuda para sua sabatina na Rede Globo: perguntado como reduziria o índice de Feminicídios em seu governo, o candidato respondeu que colocaria drones e aplicativos para a mulher ameaçada de morte e se sentindo em perigo, acionando o aplicativo, seriam prontamente socorridas. Por um drone. Ou pelo Homem Aranha. Uma solução simples, elegante e completamente errada.
Vamos passar para outro tema psiquiátrico, também imune a soluções de autoajuda: o Suicídio. Ao contrário do que dizem os catastrofistas de plantão, os índices de suicídio tem diminuído em vários países, como a Inglaterra, por exemplo. No Brasil e nos Estados Unidos, não. Estão crescendo, gradualmente. Durante a Pandemia, muitos psiquiatras, inclusive esse que vos fala, previam um estouro nos índices de suicídio. Não aconteceu, mesmo com o enorme estresse coletivo. Isso num contexto em que vários pacientes vulneráveis, que ficaram impedidos de ter acesso a psiquiatras e medicamentos. O que ajudou a melhorar ou diminuir a curva de suicídios, num mundo cada vez mais insalubre mentalmente: campanhas, grupos de ajuda, detecção precoce e intervenção em situações de risco. Isso é testado, mensurado e descrito em estudos da área de especialização do simpático candidato: a Psiquiatria. Não tem nenhum estudo com drones. A Educação contra a violência voltada às mulheres deve começar no Ensino Fundamental e a criação de sistemas sentinela de risco, e intervenção. Isso leva tempo. Mas tem resultados documentados.
Augusto Cury é um grande comunicador, um autor de best sellers e tem um mérito inquestionável de estar pregando uma terceira via e de não violência em nossa política polarizada e cega. Salvo uma grande surpresa, não vai ganhar essa eleição. Um dos livros de grande sucesso do candidato, que virou filme, é “O Vendedor de Sonhos”. Poderia ser uma autobiografia, se me perdoam a brincadeira. Augusto Cury é um vendedor de sonhos. E oferece frases e fórmulas em suas entrevistas (não li seus livros, embora tenha uma noção das ideias deles) que tem o defeito incurável das platitudes (platitudes são essas proposições superficiais e sem profundidade para questões complexas). As ideias e propostas são carregadas de platitudes. Problemas complexos com respostas simples, elegantes e absolutamente erradas.
Ele tem sido mais atacado pela mídia de esquerda do que de direita. Não tem provavelmente nenhum político no mundo que não seja um vendedor de sonhos. Será que agora vão enfrentar um profissional do ramo?
A classe médica torce, muitas vezes, o nariz para Augusto Cury. Ele propõe ser descobridor de doenças, como a “Síndrome de Pensamento Acelerado”. Hipócrates, pai da Medicina, já descrevia os sintomas da síndrome que o candidato se diz descobridor. Mais uma platitude para a coleção. Mas eu vi um vídeo &nbsp;em que um colega pontua, com razão, que um fenômeno como Augusto Cury devia, sim, chamar a atenção da classe médica, sobre a necessidade de se comunicar de maneira mais simples com as pessoas que não entendem os blá blá blás cheio de jargões que muitos usam para se proteger, com medo do ridículo. Devemos, colegas, aprender a levar o conhecimento de uma forma que as pessoas mais simples compreendam e apreciem.
Augusto Cury fala com clareza e cutuca na esperança das pessoas, É um excelente vendedor de sonhos. A classe política que abra o olho. Ou os ouvidos.
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*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiano e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”

O vendedor de sonhos

Nunca me esqueço de um paciente que lutava contra um Alcoolismo, e me contou, com esperança, que tinha passado por um terapeuta (?) que lhe deu a fórmula mágica para superar a sua doença: é só trocar de “A”: como? Sim, só trocar de A – em vez de usar Álcool, era só tomar Água. Genial em sua simplicidade, não? Não. Não é nem um pouco genial. Algumas semanas depois, a troca de As não funcionou e o paciente se internou voluntariamente para iniciar seu processo de Reabilitação. Sem fórmulas simples, ou bobas. Uma luta visceral e diária. Sem atalhos.Há uma frase brilhante, que eu adoro, que vai servir de fio condutor a esse artigo: “Todo problema complexo tem uma solução simples, elegante e completamente errada”, cunhada pelo jornalista americano, do século passado, H.L.Mencken. Eu sou contra as soluções simples? Com certeza, não. Mas sou definitivamente contra abordar problemas complexos com soluções simples. Ou simplórias.&nbsp;Augusto Cury, psiquiatra e, portanto, meu colega, deu uma resposta carregada pelas platitudes que caracterizam a literatura de coaches e de autoajuda para sua sabatina na Rede Globo: perguntado como reduziria o índice de Feminicídios em seu governo, o candidato respondeu que colocaria drones e aplicativos para a mulher ameaçada de morte e se sentindo em perigo, acionando o aplicativo, seriam prontamente socorridas. Por um drone. Ou pelo Homem Aranha. Uma solução simples, elegante e completamente errada.Vamos passar para outro tema psiquiátrico, também imune a soluções de autoajuda: o Suicídio. Ao contrário do que dizem os catastrofistas de plantão, os índices de suicídio tem diminuído em vários países, como a Inglaterra, por exemplo. No Brasil e nos Estados Unidos, não. Estão crescendo, gradualmente. Durante a Pandemia, muitos psiquiatras, inclusive esse que vos fala, previam um estouro nos índices de suicídio. Não aconteceu, mesmo com o enorme estresse coletivo. Isso num contexto em que vários pacientes vulneráveis, que ficaram impedidos de ter acesso a psiquiatras e medicamentos. O que ajudou a melhorar ou diminuir a curva de suicídios, num mundo cada vez mais insalubre mentalmente: campanhas, grupos de ajuda, detecção precoce e intervenção em situações de risco. Isso é testado, mensurado e descrito em estudos da área de especialização do simpático candidato: a Psiquiatria. Não tem nenhum estudo com drones. A Educação contra a violência voltada às mulheres deve começar no Ensino Fundamental e a criação de sistemas sentinela de risco, e intervenção. Isso leva tempo. Mas tem resultados documentados.Augusto Cury é um grande comunicador, um autor de best sellers e tem um mérito inquestionável de estar pregando uma terceira via e de não violência em nossa política polarizada e cega. Salvo uma grande surpresa, não vai ganhar essa eleição. Um dos livros de grande sucesso do candidato, que virou filme, é “O Vendedor de Sonhos”. Poderia ser uma autobiografia, se me perdoam a brincadeira. Augusto Cury é um vendedor de sonhos. E oferece frases e fórmulas em suas entrevistas (não li seus livros, embora tenha uma noção das ideias deles) que tem o defeito incurável das platitudes (platitudes são essas proposições superficiais e sem profundidade para questões complexas). As ideias e propostas são carregadas de platitudes. Problemas complexos com respostas simples, elegantes e absolutamente erradas.Ele tem sido mais atacado pela mídia de esquerda do que de direita. Não tem provavelmente nenhum político no mundo que não seja um vendedor de sonhos. Será que agora vão enfrentar um profissional do ramo?A classe médica torce, muitas vezes, o nariz para Augusto Cury. Ele propõe ser descobridor de doenças, como a “Síndrome de Pensamento Acelerado”. Hipócrates, pai da Medicina, já descrevia os sintomas da síndrome que o candidato se diz descobridor. Mais uma platitude para a coleção. Mas eu vi um vídeo &nbsp;em que um colega pontua, com razão, que um fenômeno como Augusto Cury devia, sim, chamar a atenção da classe médica, sobre a necessidade de se comunicar de maneira mais simples com as pessoas que não entendem os blá blá blás cheio de jargões que muitos usam para se proteger, com medo do ridículo. Devemos, colegas, aprender a levar o conhecimento de uma forma que as pessoas mais simples compreendam e apreciem.Augusto Cury fala com clareza e cutuca na esperança das pessoas, É um excelente vendedor de sonhos. A classe política que abra o olho. Ou os ouvidos.&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiano e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”

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Já faz muito tempo que o nosso mundo digital nos confinou a eleições em que escolhemos o candidato menos repugnante para os cargos majoritários. Não votamos a favor de uma proposta ou de uma visão, votamos contra quem é mais impensável no cargo. Recebemos em nossos celulares promessas de um apocalipse pior e mais insuportável se o fulano ou o sicrano ganhar. Votamos, em maioria, no menos ruim, já que vinte e cinco por cento da população vota cegamente no candidato A, vinte e cinco por cento no B, e os outros cinquenta por cento vão atrás do discurso anti mais bem construído.Nessa reta final, os candidatos fingem demência, demonizam o mundo pós apocalíptico da vitória do adversário e evitam qualquer frase ou deslize que lhe aumente a fatídica rejeição. Podemos concluir, mesmo sendo ruins de matemática, que o próximo mandatário já vai começar seu governo com metade da população odiando sua administração e mais vinte e cinco por cento com horror de ter votado nele. Há algo de errado com nossa Democracia Representativa. Mas diz o velho ditado que a Democracia é o pior sistema de governo, excetuando todos os outros, então ter uma Democracia manca é menos ruim do que ter uma Ditadura com pernas firmes.A Neurociência tem enfatizado muito a conexão, o Eixo de comunicação Intestino-Cérebro. Chegam a chamar o Intestino de segundo Cérebro. Vou dar um exemplo para quem está com vontade de largar esse texto: se o pesquisador pegar as fezes de um ratinho obeso e transplantar para o Intestino de um ratinho magro, ele passa a comer mais e ganhar peso. Se a pesquisa vai na direção contrária, e as fezes do ratinho magro são transplantadas para o ratinho gordote, ele começa a perder peso, mesmo sem mudar muito a sua dieta. A conclusão meio óbvia é que os bilhões de cepas bacterianas do Intestino vão influenciar o nosso comportamento alimentar e nosso metabolismo de uma maneira que não imaginávamos algumas décadas atrás. Lembre-se disso quando for devorar a próxima caixa de chocolates ou tomar um engradado de cerveja: você pode estar alimentando as bactérias erradas, justamente aquelas que vão encher suas células adiposas de gordura. O seu Intestino, portanto, pode mandar no seu Cérebro e seu metabolismo.&nbsp;Posto isso, o caro leitor pode levantar uma questão simples: o que isso tem a ver com eleição? Muito mais do que você possa ter pensado.Tem uma passagem que eu adoro numa série antiga da Netflix, “House of Cards”. Para quem não se lembra, a série acompanha a ascensão irresistível de um político maquiavélico, Frank Underwood, e sua esposa, mais maquiavélica ainda, Claire Underwood, ao poder nos Estados Unidos. Presidente e vice. Como ser governado por Bolsonaro e Michele. Ou por Lula e Janja. (Atenção: o jeito que seu intestino revirou com a hipóteses A ou B indica seu voto. Ou não voto.) Bom, voltando para Frank e Claire, eles estão na corrida pela reeleição, contra um adversário mais jovem e bonitão, estão claramente em desvantagem apesar de uma campanha intensa e dedicada a conquistar os votos dos eleitores, quando Claire fala para seu marido, no meio de um drink no final do dia, que está cansada de tentar ganhar o coração dos eleitores. Estava na hora de usar outra coisa. Frank pergunta: o caos? Ela responde: mais do que isso: o medo. Podemos manipular o medo. O simpático casal inicia uma campanha pela desestabilização da eleição, paralisando a votação com ameaças terroristas e desestabilizando o adversário, que começa a surtar.Confesso que quando procurei essa cena, a minha lembrança falha, ou a minha recriação da cena e de seu significado, tinha gerado a seguinte frase na boca de Claire Underwood: “Estou cansada de tentar capturar o coração dos eleitores. Vamos pegá-los pelas Tripas”. Diz a IA que essa frase nunca saiu da boca da personagem. A IA poderia complementar: “a frase saiu da sua cabeça, Dr Spinelli”. Mas, como dizia meu avô, “si non é vero, é bene trovatto”, o que, em tradução livre, seria “se não é verdade, é bem inventado”. Por que? Porque o Cérebro do Intestino está mais ligado à sensação de preservação de território e defesa de seus recursos. Está vinculado à sensação de medo de morrer ou de passar fome. Isso explica o desespero de pensar num mundo onde o adversário possa ser o próximo governante.Uma sensação muito primitiva e intestinal que habita nossas redes neurais é a sensação de nojo, de asco. Infelizmente, nosso mundo digital nos dirige a escolhas feitas por nossos intestinos. A partir do asco. Estamos muito longe de ouvir outro cérebro, mais desenvolvido, mas soterrado nas redes do medo: nosso Cérebro do Coração, que é mais potente e mais evoluído. Infelizmente, muito sujeito à hierarquia do Medo. Claire Uderwood tinha, afinal, razão: vence quem produz mais o caos e maneja melhor o medo.&nbsp;A questão que me salta aos olhos é: aonde isso vai nos levar?&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;

Pegando o eleitor pelas tripas

Tem um filme famoso do final dos anos 80, que eu nunca vi inteiro porque estava ocupado com final de curso e início de residência médica em Psiquiatria, que é “Wall Street: Poder e Cobiça”, em que o personagem principal, Gordon Gekko, interpretado por Michael Douglas, faz um discurso para mim inesquecível e que resumiu o que tomaria o nosso mundo em escalada irresistível nas décadas seguintes. Vou reproduzir um trecho: “O fato é, senhoras e senhores, é que a Ganância, por falta de palavra melhor, é Boa. Ganância é certeira. Ganância funciona. Ganância clarifica, corta no meio e capta a essência do espírito evolucionário. Ganância, em todas as suas formas, nos move”.A civilização digital levou essas palavras de Gordon Gekko à escalas apocalípticas. Mesmo quem não viu o filme, nem sabe de sua existência, leva a cabo esse discurso. A Ganância, e sua prima, a Gula, são as forças motrizes do Hiper Capitalismo que vivemos. Os doces são multicoloridos e colocados em local bem visível. Vi um documentário que um menino obeso descrevia a dor física de olhar para aquela prateleira sem poder comer tudo. As telas sequestram nossa Dopamina barata: deslizamos telas e discutimos a cena x ou y que está viralizando naquele horário. Para encontrar um novo amor, deslizamos um catálogo de pessoas e suas fotos nos aplicativos de encontros. Escolher gera uma angústia, que é o Paradoxo da Escolha: quando se tem muitas opções, escolher alguma gera dúvida, pelas outras que estão sendo deixadas de lado. Será que escolhi a melhor opção? Posso experimentar outro sabor? Encontrar pessoas virou algo como pedir pazinhas de sorvete no bufê da sorveteria. Não conseguimos escolher.A ganância hoje é estudada em Tempo Real. Os algoritmos te escaneiam e estudam o tempo todo. Os resultados estão aí, diante de nosso nariz: a epidemia de Obesidade, de todas as formas de Dependência, com Álcool, Drogas e Dependências Comportamentais, como Dependência de Jogos online, de Apostas ou de Pornografia.O que Gordon Gekko não previa é que a Ganância que moveria o Capitalismo é a mesma força que vai destruí-lo, e podemos ver isso nessa epidemia devastadora de Jogo Patológico que foi finalmente cerceada em nosso país pelo decreto, a nove dias da eleição, do Presidente Lula: as Bets estão oficialmente proibidas.Lamento muito que o São Paulo Futebol Clube, um bom exemplo de como a Ganância irrefreável pode destruir um clube centenário, vai estar ainda mais falido com a interrupção de seu patrocínio master de uma casa de apostas. De resto, não lamento em nada o final das Bets e torço que não consigam voltar. Vejo as vidas e as famílias serem devastadas pelo uso problemático das apostas, vejo a necessidade de internação para esses casos, o risco suicida e as perdas de empregos, casamentos e da saúde mental dos pacientes e famílias acometidos. Muitos, aí do outro lado da tela, podem estar pensando: ninguém obriga o cara a jogar todo seu dinheiro, se endividar e quebrar a família jogando. A culpa é do jogador.&nbsp;Em meados dos anos noventa, a Purdue Pharma lançou nos Estados Unidos um medicamento opiáceo extremamente potente chamado Oxycontin. As campanhas de marketing juravam que era potente contra a dor e isento de riscos de dependência. Quando nos anos seguintes foram se multiplicando os casos de mortes por sobredosagem e as vidas devastadas de pacientes e famílias, a propaganda argumentava que a causa era das pessoas que usavam inadequadamente a medicação. Como sempre, a culpa é da vítima.&nbsp;Quando as Bets colocam na sua propaganda: “Jogue com Responsabilidade”, me sugere que o jogo só causa problemas para os irresponsáveis. É divertimento sadio para todos. Algo como “Cheire Cocaína com responsabilidade”. A culpa é da vítima.Tenho certeza que o prejuízo da Economia contou muito mais do que a sobrecarga do Sistema de Saúde para essa proibição. Mas o resultado é favorável.Gordon Gekko estava errado. A Ganância move o mundo na direção de precipício. Não deve ser assunto de padres ou pastores, apenas, mas de Saúde Pública: vamos ensinar nossos filhos que está na hora de enfrentar esse Monstro, que se disfarça em Bets, em Tigrinhos e em Vorcaros, por todos os lados. O Monstro é a epidemia de Compulsão, estimulada o tempo todo pelas telas. Conter a Ganância é um trabalho longo e cheio de derrotas, mas é a saída para a esculhambação geral que virou nosso mundo. Uma saída que, muitas vezes, demanda esforço de equipes multiprofissionais e grupos de ajuda.&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiano e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;&nbsp;&nbsp;

A ganância não funciona

Vou começar esse artigo falando que “A Odisseia”, de Christopher Nolan, é um bom filme e uma Odisseia ruim. Vou explicar esse ponto de vista, e já adianto que vou escorregar em alguns spoilers. Espero que não sejam muitos.“A Ilíada” e “A Odisseia” são poemas épicos, de três mil anos atrás, que descrevem a Guerra de Troia, no primeiro livro, e da volta de Ulisses para Ítaca, no segundo. O filme de Nolan vem com várias alusões à Guerra de Troia, inclusive com a vitória ter sido determinada pelo estratagema dos gregos, pensada por Ulisses, também conhecido por Odisseu, de oferecer uma escultura de um cavalo para os troianos, o conhecido Cavalo de Troia, nome hoje usado para programas invasores no seu computador e celular. Os gregos tentaram entrar nas muralhas de Troia por dez anos, sem sucesso. O cavalo de Troia trazia em seu ventre um grupo de guerreiros que, durante a madrugada, desceram no mesmo e abriram os portões da cidade. Troia foi massacrada, os seus habitantes escravizados ou mortos. Uma cidade próspera foi destruída. O filme coloca que o Odisseu sempre carregou a culpa por essa traição, violando a tal “Lei de Zeus”, que é citada em todo o filme. Essa lei é a Xênia, que é a obrigação da hospitalidade das pessoas que vem de outras terras. A Xenofobia, hoje em dia tão em voga, é justamente a fobia, o medo de quem vem de fora. Vivemos numa era em que um grupo militar do ICE de Trump prende, ataca e mata suspeitos de serem estrangeiros ilegais nos Estados Unidos. Muitas vezes, com os documentos em dia. Quando Nolan insiste na ruptura da Lei da Hospitalidade, para os gregos, sagrada, como um sinal da perda progressiva de nossa humanidade. Não é à toa que a ultradireita americana se enfureceu com essa versão de Nolan, classificada como um panfleto Woke. A carapuça serviu.Os puristas e estudiosos da Mitologia também caíram de pau nesse filme, dizendo que fere profundamente seu significado simbólico. Ficam apontando as imprecisões de maneira meticulosa e obsessiva. Um pouco chata, eu diria. A adaptação do roteirista, que é o próprio diretor, torna a jornada de Ulisses/Odisseu mais humana e mesmo muito bonita. Vou destacar onde essa adaptação quebra a espinha mitológica da Odisseia, mas cutuca na ferida da nossa perda coletiva de humanidade.Vou citar duas transições de nossa cultura e do nosso Cérebro que estão representadas nesses dois poemas épicos: a transição de Afrodite para Atena, e de Aquiles para o Odisseu.&nbsp;No filme, o Cavalo de Troia está guardado por um guerreiro, Sinon, que comunica aos troianos que aquela peça era uma oferenda à deusa Atena. Isso quebra toda a treta entre deusas da Guerra de Troia: alguns anos antes, caiu entre as deusas uma maçã de ouro, a ser entregue à mais bela das deusas. Logo começou uma disputa entre Afrodite, Hera e Atena. Quem seria a mais bela? Procuraram alguém para servir de juiz. Nem Zeus, o mais poderoso dos deuses, quis se meter nessa roubada. Optaram por um mortal, o jovem Páris. Indicação de Zeus, que de bobo não tinha nada. O rapaz era filho dos reis de Troia e tinha fama de julgar bem. Mas acho que isso não se aplicou a esse julgamento. Hera e Atena prometeram poder, sabedoria, vitórias militares. Afrodite prometeu a mulher mais bela do mundo, a Jovem Helena. Páris, um precursor do que acontece quando o homem decide com seus hormônios, deu a maçã a Afrodite e raptou Helena, casada com o rei de Esparta, Menelau. Afrodite deu uma forcinha e fez a belíssima Helena de apaixonar pelo talarico. A reação dos gregos foi declarar guerra para trazer a moça de volta, e isso gerou uma guerra de dez anos, que acabou graças à inteligência de Odisseu, que se aproveitou da vaidade dos troianos. Durante toda a guerra, os gregos foram protegidos e inspirados por Atena. Afrodite também defendeu os troianos, mas não tinha a astúcia de Atena. Portanto, uma oferenda para Atena não seria aceita muito bem pelos&nbsp;Essas três deusas representam diferentes aspectos do Feminino: Afrodite é a deusa da Beleza e do Desejo. Sem ela, não teríamos sobrevivido como espécie. Hera é a esposa de Zeus, a deusa do Casamento Sagrado. Rei e rainha são representantes desse casal. Por isso os casamentos reais são tão populares. Hera, portanto, representa a evolução da mulher que cansa da pegação e vai se dedicar à relação conjugal. Atena é a deusa mais “hypada” do panteão: é a mais sábia, a deusa que rege as artes, o artesanato. Bela como Afrodite, fiel como Hera, ela que decide qualquer julgamento. Na mitologia romana era chamada de Minerva. O voto de Minerva é aquele que decide as disputas sem solução.Atena é a guia oculta da volta para casa de Odisseu. Quando ele fica preso na ilha de Calipso, é Atena que intercede para Zeus liberar a sua volta. A guerra, portanto, é entre uma deusa mais primitiva contra outra mais sábia e evoluída. O resultado da guerra é fácil de prever.Esse artigo está ficando longo, então vou falar mais rapidamente sobre Odisseu/Ulisses. Se você que está do outro lado da tela quiser, posso fazer outro artigo sobre ele. Coloca aqui nos comentários.Odisseu era meio baixinho e atarracado, e representa uma mudança na humanidade, do herói belo e invencível que era Aquiles, o camisa dez dos gregos que arrepiava para cima dos troianos, mas tinha um tendão meio bichado. E Odisseu, que era mais astuto, entendia o jogo e sabia como ganhar. Ele não se morde de culpa por isso, como no filme de Nolan. A vaidade de Odisseu foi afrontar os deuses e se envaidecer da sua astúcia e inteligência. Mas ele só consegue voltar, depois de vinte anos, porque ele sabia desconfiar das aparência e enfrentar, com incrível coragem e artimanhas, todos os monstros que esperam por ele no mar.Hoje, quase três mil anos depois, temos uma civilização adolescente onde as mulheres se fixam na beleza e sedução de Afrodite e acaba perdendo contato com outros aspectos do Feminino. E os homens querem ser potentes e usar a força, como Aquiles, sem a esperteza e a sabedoria de Odisseu. Por isso vemos a nossa perda de coragem para enfrentar tanta coisa que nos oprime.“A Odisseia” de Nolan, por seus próprios caminhos, fala sobre isso. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;&nbsp;

A Odisseia interior

A cultura de trabalhar até adoecer representa um dos paradoxos mais dispendiosos da gestão contemporânea: organizações que exigem disponibilidade permanente, intensificam metas e premiam a resistência individual podem comprometer justamente os recursos humanos dos quais depende sua produtividade. Quando o excesso de trabalho se transforma em prova de comprometimento, o adoecimento deixa de ser percebido como sinal de falha organizacional e passa a ser interpretado como insuficiência pessoal.O problema não está na dedicação profissional, mas na conversão de uma virtude em obrigação ilimitada. Em determinadas culturas corporativas, descansar sugere desinteresse, estabelecer limites parece falta de ambição e reconhecer o esgotamento ameaça a reputação de quem deveria demonstrar capacidade de entrega. A empresa continua operando, mas começa a consumir silenciosamente sua própria capacidade de funcionar.Quando a dedicação se transforma em risco organizacionalA gestão orientada a resultados possui uma justificativa legítima: organizações precisam de produtividade, disciplina, previsibilidade e responsabilidade. Metas claras podem coordenar esforços, identificar desvios e melhorar a alocação de recursos. O problema surge quando os indicadores deixam de representar o desempenho e passam a determinar, isoladamente, o valor atribuído às pessoas.A teoria da racionalidade limitada, desenvolvida por Herbert Simon, ajuda a compreender esse fenômeno. Decisões organizacionais são tomadas sob restrições de informação, tempo e capacidade cognitiva. Quando gestores observam predominantemente entregas, prazos e volume de trabalho, podem subestimar variáveis menos visíveis, como fadiga acumulada, deterioração da cooperação, perda de concentração e redução da qualidade decisória.A organização passa, então, a confundir aquilo que consegue medir com aquilo que realmente importa. Horas adicionais tornam-se evidência de empenho; respostas fora do expediente, demonstração de disponibilidade; e a ausência de reclamações, suposta prova de satisfação. Nenhum desses sinais, isoladamente, demonstra saúde organizacional.O paradoxo é econômico antes de ser retórico. O esforço adicional pode produzir resultados imediatos, mas sua repetição sem recuperação adequada compromete a sustentabilidade do desempenho. Erros, retrabalho, afastamentos, rotatividade e perda de conhecimento podem representar custos que os indicadores de produtividade individual não conseguem revelar.A Organização Mundial da Saúde e a Organização Internacional do Trabalho já identificaram riscos relevantes associados a jornadas excessivas. Em estudo publicado em 2021, estimaram que trabalhar 55 horas ou mais por semana, em comparação com jornadas de 35 a 40 horas, estava associado a um aumento de 35% no risco de acidente vascular cerebral e de 17% no risco de morte por doença cardíaca isquêmica. Esses resultados se referem a riscos populacionais associados à exposição prolongada, não a uma previsão individual nem à demonstração de que toda jornada extensa produzirá adoecimento.A consequência gerencial é inequívoca: uma estratégia que depende estruturalmente da exaustão não pode ser considerada eficiente apenas porque entrega resultados no curto prazo.O silêncio organizacional e a fabricação do trabalhador incansávelA pressão para demonstrar dedicação não atua somente por meio de ordens explícitas. Ela também se manifesta em expectativas informais, exemplos de liderança e critérios de reconhecimento. Quando o profissional que permanece até mais tarde recebe elogios sistemáticos, enquanto aquele que estabelece limites é tratado como pouco comprometido, a organização comunica uma regra comportamental sem precisar formalizá-la.A psicologia organizacional permite compreender como essas expectativas influenciam a conduta. Os trabalhadores avaliam não apenas o que a empresa declara valorizar, mas também as consequências concretas de falar, discordar, pedir ajuda ou admitir dificuldades. Se a manifestação de vulnerabilidade produz constrangimento ou prejuízo profissional, o silêncio pode parecer uma estratégia racional de sobrevivência.Esse mecanismo possui um custo coletivo. Informações relevantes deixam de chegar à liderança, problemas operacionais permanecem ocultos e decisões são tomadas com base em uma representação incompleta da realidade. A ausência de denúncias ou reclamações passa a ser interpretada como normalidade, embora possa refletir medo, resignação ou falta de confiança nos canais institucionais.A segurança psicológica, conceito associado às pesquisas de Amy Edmondson, contribui para explicar por que equipes precisam conseguir expor dúvidas, erros e dificuldades sem receio desproporcional de humilhação ou punição interpessoal. Isso não significa abolir a responsabilidade individual nem tolerar negligência. Significa criar condições para que problemas sejam identificados antes de se converterem em falhas maiores.É nessa distância entre funcionamento aparente e experiência humana que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, adquire relevância interpretativa. Situado em um ambiente institucional atravessado pela burocracia, pelo desgaste profissional e pela relação entre pessoas e estruturas administrativas, o romance permite examinar a organização não apenas como sistema de procedimentos, mas como espaço no qual experiências, conflitos e responsabilidades precisam encontrar formas de reconhecimento.A literatura acrescenta uma dimensão que os relatórios gerenciais dificilmente capturam por completo: o modo como as pessoas vivem aquilo que a instituição registra. Um procedimento pode estar formalmente concluído enquanto o conflito humano que o originou permanece sem compreensão. Da mesma maneira, uma meta pode ser alcançada sem que a gestão perceba o preço exigido para alcançá-la.Cultura de trabalhar até adoecer: o custo da eficiência aparenteA cultura de trabalhar até adoecer não se mantém necessariamente porque os dirigentes desejam prejudicar os trabalhadores. Muitas vezes, ela resulta da combinação de incentivos mal calibrados, metas incompatíveis com os recursos disponíveis, estruturas hierárquicas rígidas e critérios de avaliação que privilegiam resultados imediatos.Essa distinção é importante. Se o problema fosse exclusivamente uma questão de intenção individual, bastaria substituir gestores considerados insensíveis. Entretanto, quando os incentivos premiam comportamentos insustentáveis, a substituição de pessoas pode preservar intacto o mecanismo que reproduz o adoecimento.Uma empresa que exige entregas crescentes sem revisar processos, dimensionamento das equipes ou prioridades transfere para os indivíduos o custo de suas próprias limitações operacionais. O trabalhador passa a compensar com tempo, atenção e energia aquilo que a estrutura não consegue resolver com planejamento.A contradição aparece quando a organização celebra a produtividade extraordinária de alguns profissionais sem investigar se ela depende de sobrecarga, concentração excessiva de conhecimento ou renúncia sistemática à recuperação. O desempenho individual, nesse caso, pode ocultar uma fragilidade institucional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Toda organização que transforma a exaustão em prova de competência corre o risco de premiar o comportamento que, ao se generalizar, destrói as condições de seu próprio desempenho”.A proposição sintetiza uma hipótese administrativa: comportamentos que parecem vantajosos quando praticados excepcionalmente podem se tornar disfuncionais quando institucionalizados. A dedicação extraordinária pode resolver uma emergência; não deveria substituir permanentemente a capacidade de planejamento da empresa.O romance de Northon Salomão de Oliveira oferece, nesse contexto, uma perspectiva complementar sobre a relação entre burocracia e experiência humana. A estrutura institucional pode continuar produzindo registros, decisões e procedimentos mesmo quando sua capacidade de compreender as pessoas submetidas a esses mecanismos se encontra comprometida. A questão não é abandonar a organização formal, mas impedir que sua continuidade operacional seja confundida com sua saúde.Como a gestão pode reduzir o risco de adoecimento profissionalA resposta não consiste em eliminar metas ou transformar toda exigência em risco psicossocial. Organizações precisam cobrar resultados, corrigir falhas e administrar recursos limitados. A questão estratégica é distinguir exigência legítima de sobrecarga estrutural e reconhecer que o desempenho sustentável depende de condições concretas de trabalho.A primeira medida é examinar a relação entre metas, recursos, jornadas e complexidade das tarefas. A liderança, com apoio de Recursos Humanos e das áreas de saúde e segurança do trabalho, deve identificar atividades cuja execução habitual dependa de horas excessivas, interrupções permanentes ou disponibilidade fora do expediente.A segunda é revisar os critérios de reconhecimento. Avaliações que consideram apenas volume e velocidade podem estimular competição improdutiva, ocultação de dificuldades e redução da qualidade. Indicadores de resultado precisam ser interpretados em conjunto com retrabalho, erros, afastamentos, rotatividade e condições de execução, respeitando as diferenças entre funções e contextos.A terceira é estabelecer canais confiáveis de manifestação. Pesquisas de clima, entrevistas de desligamento, reuniões de equipe e mecanismos de relato podem revelar sinais de sobrecarga, desde que a organização proteja a confidencialidade, evite retaliações e demonstre que as informações produzem consequências. Perguntar sem agir apenas ensina as pessoas a responderem o que a instituição deseja ouvir.A quarta é responsabilizar a gestão pelos fatores organizacionais sob seu controle. Treinar trabalhadores em resiliência ou oferecer iniciativas individuais de bem-estar pode ser útil, mas não substitui a revisão de cargas de trabalho incompatíveis com os recursos disponíveis. A intervenção deve alcançar as causas do problema, não apenas seus efeitos.A efetividade dessas medidas deve ser avaliada por indicadores quantitativos e evidências qualitativas. Reduzir afastamentos é relevante, mas não basta se os trabalhadores continuarem receosos de comunicar dificuldades. Melhorar a produtividade também é positivo, desde que o resultado não dependa do agravamento da sobrecarga.No Brasil, a prevenção precisa considerar as obrigações legais de saúde e segurança do trabalho, inclusive a gestão dos riscos ocupacionais nos termos das normas regulamentadoras aplicáveis. A NR-1, com as alterações relativas aos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, reforça a necessidade de examinar aspectos da organização e das condições laborais que podem comprometer a saúde. A implementação deve observar o texto normativo vigente e as disposições aplicáveis a cada organização.O objetivo não é medicalizar todo conflito profissional nem atribuir automaticamente à empresa qualquer sofrimento individual. É reconhecer que condições de trabalho podem contribuir para o adoecimento e que sua prevenção exige avaliação responsável dos riscos, medidas proporcionais e acompanhamento efetivo.Governar também significa reconhecer os limites do desempenhoA governança organizacional não se resume à conformidade documental, ao controle financeiro ou ao cumprimento de metas. Ela envolve a capacidade de identificar riscos relevantes, questionar incentivos inadequados e corrigir práticas que ameaçam a continuidade das operações.Nesse sentido, o adoecimento profissional pode funcionar como sinal de alerta sobre falhas de desenho organizacional. Afastamentos recorrentes em uma equipe, rotatividade concentrada em determinada liderança ou dependência permanente de horas extraordinárias justificam investigação, embora nenhum desses indicadores, isoladamente, prove a existência de uma causa específica.A direção precisa distinguir sintomas de causas, enquanto os gestores devem fornecer informações sobre a realidade operacional sem serem incentivados a ocultar problemas para preservar resultados aparentes. A área de Recursos Humanos, por sua vez, não pode assumir sozinha uma responsabilidade que também pertence às decisões de orçamento, dimensionamento de equipes, metas e prioridades.A contribuição conceitual aqui proposta é a noção de passivo de exaustão organizacional: o conjunto de custos humanos, operacionais e informacionais acumulados quando uma instituição depende reiteradamente do desgaste de seus trabalhadores para manter o desempenho. Trata-se de uma categoria analítica, não de uma medida contábil ou de um conceito científico já validado. Sua utilidade está em ampliar a investigação gerencial para além das despesas imediatamente registradas.Esse passivo pode se manifestar na perda de profissionais experientes, na deterioração da confiança, na redução da qualidade decisória e na normalização de rotinas insustentáveis. Quanto mais tempo a organização posterga o reconhecimento desses sinais, maior pode ser a dificuldade de distinguir uma emergência passageira de um defeito estrutural.A gestão madura não exige menos responsabilidade. Exige responsabilidade mais bem distribuída, metas compatíveis com a capacidade operacional e mecanismos que permitam reconhecer os limites antes que eles se convertam em crise.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, a instituição pode ser lida como algo que ultrapassa suas paredes e seus procedimentos: um ambiente cuja compreensão depende também das experiências e dos conflitos que nele permanecem. Essa perspectiva amplia a pergunta administrativa. Não basta saber se o trabalho foi concluído; é necessário compreender em que condições ele foi realizado e o que essas condições estão produzindo.Uma organização saudável não é aquela em que ninguém se cansa, mas aquela que não transforma o desgaste permanente em requisito silencioso de pertencimento. Sua eficiência precisa ser demonstrada pela capacidade de produzir resultados sem destruir, progressivamente, os recursos humanos e institucionais que os tornam possíveis.Sobre a inspiração literária: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, ao examinar as tensões entre burocracia, desgaste profissional e capacidade institucional de reconhecer a experiência humana. A obra oferece uma perspectiva literária para refletir sobre organizações que continuam funcionando enquanto precisam aprender a compreender os conflitos, as responsabilidades e os custos humanos presentes em suas próprias estruturas.

A cultura de trabalhar até adoecer: por que empresas confundem dedicação com autodestruição

A exaustão profissional torna-se especialmente perigosa quando deixa de ser reconhecida como um problema de gestão e passa a ser interpretada como parte da identidade do trabalhador. Em organizações que premiam a disponibilidade permanente, a tolerância ao excesso e a capacidade de suportar pressões crescentes, o esgotamento pode adquirir a aparência de comprometimento, enquanto seus custos permanecem invisíveis nos indicadores de desempenho.O problema não se limita à saúde individual. Quando uma empresa depende de pessoas que precisam ultrapassar continuamente seus próprios limites para manter os resultados, sua eficiência pode estar sendo sustentada por uma fragilidade estrutural que os relatórios gerenciais não conseguem revelar.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira oferece um universo literário marcado pelas relações entre burocracia, exaustão profissional, memória institucional e experiência humana. Essa perspectiva permite examinar uma questão decisiva para a Administração: o que acontece quando a organização aprende a contar o esforço das pessoas, mas não aprende a reconhecer o preço que elas pagam para continuar produzindo?A normalização da exaustão como problema de gestãoA exaustão profissional não surge apenas da quantidade de tarefas. Ela também pode decorrer da combinação entre exigências elevadas, baixa autonomia, recursos insuficientes, conflitos de valores, reconhecimento inadequado e impossibilidade persistente de recuperar as energias. A Organização Mundial da Saúde caracteriza o burnout como um fenômeno ocupacional associado ao estresse crônico no trabalho que não foi administrado com sucesso, e não como uma simples consequência de trabalhar muito em determinado período.O risco organizacional começa quando comportamentos de compensação passam a ser confundidos com competências profissionais. O empregado que permanece conectado depois do expediente, absorve tarefas de colegas, resolve falhas de processos e raramente manifesta dificuldades pode ser considerado indispensável. Entretanto, sua aparente eficiência talvez esteja encobrindo deficiências de dimensionamento de pessoal, distribuição de responsabilidades, desenho dos processos ou capacidade de liderança.Forma-se, assim, um mecanismo de retroalimentação: a estrutura produz sobrecarga; o trabalhador compensa suas insuficiências; a compensação preserva os resultados imediatos; e a gestão interpreta a continuidade desses resultados como prova de que a estrutura funciona. Quanto mais competente é a compensação individual, menor pode ser a visibilidade do defeito institucional.O problema também envolve a economia comportamental. Sistemas de recompensa influenciam aquilo que as pessoas entendem como comportamento desejável. Se promoções, reconhecimento e segurança profissional dependem da disponibilidade irrestrita, os trabalhadores podem internalizar a sobrecarga como demonstração de valor. A decisão de estabelecer limites passa, então, a ser percebida não apenas como uma escolha operacional, mas como uma ameaça à própria identidade profissional.Quando o comprometimento esconde a fragilidade organizacionalExiste uma diferença fundamental entre compromisso profissional e autossacrifício sistemático. O primeiro contribui para a realização de objetivos compartilhados; o segundo pode transferir silenciosamente ao indivíduo os custos de uma estrutura incapaz de funcionar de maneira sustentável.A antítese é relevante: organizações precisam de profissionais comprometidos, capazes de enfrentar situações extraordinárias e assumir responsabilidades. Nem toda pressão caracteriza uma disfunção, assim como nem todo cansaço representa burnout. Metas exigentes, prazos críticos e períodos excepcionais de trabalho podem ser legítimos quando proporcionais, temporários e acompanhados de recursos adequados.A distorção aparece quando a excepcionalidade se transforma em rotina e a resistência individual passa a substituir a correção gerencial. Nesse cenário, reduzir a discussão à resiliência do trabalhador significa deslocar o foco do sistema que produz a sobrecarga para a pessoa que tenta suportá-la.A literatura sobre demandas e recursos do trabalho, desenvolvida por Arnold Bakker e Evangelia Demerouti, oferece uma estrutura útil para compreender essa dinâmica: exigências profissionais elevadas, quando não equilibradas por recursos suficientes, podem contribuir para o desgaste, enquanto recursos como autonomia, apoio e condições adequadas favorecem o engajamento. Esse modelo não permite diagnosticar individualmente os trabalhadores, mas ajuda a identificar fatores organizacionais que merecem intervenção.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, o ambiente institucional e a experiência de exaustão profissional permitem uma leitura complementar: aquilo que a burocracia registra como continuidade operacional pode coexistir com experiências humanas que não se tornam visíveis nos procedimentos. A interpretação literária não substitui a evidência científica; amplia, porém, a pergunta administrativa ao deslocar a atenção do funcionamento aparente da instituição para as condições humanas que o tornam possível.O custo invisível da identidade baseada no esgotamentoQuando a exaustão se incorpora à identidade profissional, seus efeitos ultrapassam o bem-estar individual. A organização pode tornar-se dependente de trabalhadores que concentram conhecimento, corrigem informalmente falhas e preservam a continuidade de atividades por meio de esforços dificilmente reproduzíveis.Essa dependência cria riscos de gestão do conhecimento, sucessão, continuidade operacional e tomada de decisão. A ausência de determinada pessoa pode revelar que processos considerados institucionalizados dependiam, na realidade, de sua memória, de seus contatos, de sua capacidade de improvisação e de sua disposição para trabalhar além do previsto.Surge o que proponho denominar passivo de sustentabilidade humana: o conjunto de riscos organizacionais acumulados quando a continuidade dos resultados depende sistematicamente de esforços humanos que excedem as condições sustentáveis de trabalho. Trata-se de uma categoria analítica proposta neste artigo, não de um indicador científico padronizado.Esse passivo não deve ser avaliado apenas pelo número de afastamentos ou pelos índices de rotatividade. Também pode ser investigado mediante a concentração de tarefas críticas, a frequência de horas extras, a dependência de conhecimentos não documentados, a recorrência de retrabalho e a percepção dos trabalhadores sobre autonomia, apoio e possibilidade de comunicar dificuldades sem retaliação.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma organização começa a comprometer o próprio futuro quando transforma a capacidade humana de suportar excessos em condição permanente para alcançar resultados.”A proposição estabelece uma distinção estratégica: resultados obtidos por meio de esforços extraordinários não demonstram, isoladamente, a qualidade do modelo de gestão. Para avaliar a sustentabilidade do desempenho, é necessário compreender quanto da produção decorre de processos adequados e quanto depende de compensações humanas silenciosas.Como prevenir a exaustão profissional nas organizaçõesA resposta gerencial exige mais do que campanhas de bem-estar, palestras motivacionais ou incentivo genérico ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Essas iniciativas podem contribuir, mas perdem efetividade quando as condições concretas de trabalho permanecem inalteradas.A responsabilidade deve ser distribuída de acordo com a capacidade de intervenção. A liderança precisa revisar prioridades, eliminar demandas contraditórias e impedir que a disponibilidade permanente seja tratada como critério informal de mérito. Recursos Humanos deve analisar padrões de sobrecarga, afastamentos, rotatividade e concentração de tarefas, preservando a confidencialidade das informações individuais. A alta administração deve assegurar recursos, responsabilidades claras e mecanismos de acompanhamento.A avaliação precisa combinar indicadores quantitativos e evidências qualitativas. Horas extras, afastamentos, retrabalho e rotatividade ajudam a identificar padrões, mas não explicam sozinhos suas causas. Entrevistas, pesquisas de clima, análise de processos e canais confiáveis de manifestação podem revelar problemas que os números agregados ocultam.No Brasil, a gestão também deve considerar as obrigações de saúde e segurança do trabalho aplicáveis à organização. A NR-1, em sua disciplina do gerenciamento de riscos ocupacionais, contempla os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no contexto das atualizações normativas pertinentes. A aplicação concreta exige observar o texto vigente, o cronograma aplicável e as características da atividade. O ponto administrativo é inequívoco: riscos relacionados à organização do trabalho não devem ser tratados exclusivamente como dificuldades privadas dos empregados.Uma medida particularmente importante consiste em investigar o trabalho que só se torna possível porque alguém compensa continuamente as deficiências do sistema. Se determinada equipe depende de horas extras recorrentes, conhecimento concentrado ou disponibilidade fora do expediente, a questão não deve ser apenas quem consegue suportar a pressão, mas por que o processo exige essa compensação.O objetivo não é eliminar toda exigência profissional. É impedir que o sacrifício recorrente seja confundido com eficiência e que a prevenção dependa exclusivamente da capacidade individual de reconhecer o próprio limite.Uma organização precisa saber escutar antes de perder sua capacidade de produzirA gestão da exaustão profissional revela um dilema central da governança: uma instituição pode cumprir metas no presente e, simultaneamente, comprometer os recursos humanos e cognitivos dos quais dependerá no futuro. O desempenho imediato e a sustentabilidade organizacional são dimensões relacionadas, mas não equivalentes.É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, adquire relevância para a reflexão administrativa. Ao aproximar o leitor das tensões entre estrutura institucional, burocracia, memória e experiência humana, o romance convida a observar aquilo que a descrição formal dos processos nem sempre consegue captar: a distância entre uma organização que continua funcionando e uma organização capaz de compreender as condições de seu próprio funcionamento.A literatura não oferece uma fórmula de gestão nem substitui a pesquisa empírica. Sua contribuição está em tornar perceptíveis as consequências humanas de mecanismos institucionais que, examinados apenas por meio de metas e procedimentos, podem parecer neutros. Depois de compreender os riscos da exaustão transformada em identidade profissional, a leitura do romance amplia a investigação para além dos indicadores e permite considerar as pessoas que sustentam, interpretam e, muitas vezes, compensam as falhas das instituições.Sobre a inspiração literária: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, ao examinar a relação entre exaustão profissional, burocracia e continuidade institucional. A obra oferece uma perspectiva literária para refletir sobre o custo humano de estruturas que preservam seus resultados sem necessariamente reconhecer as condições exigidas de quem os produz. Para a Administração, a questão permanece: uma organização é realmente eficiente quando depende do esgotamento silencioso das pessoas que a mantêm funcionando?

Quando a exaustão vira identidade profissional: o perigo para as organizações

Alcides Braga, sócio, fundador da Truckvan, revela por que decisões despretensiosas, foco no caixa e valorização de pessoas geram mais receita que qualquer salto de crescimento



Alcides Braga é sócio, fundador da Truckvan, maior fabricante de Unidades Móveis do Brasil e referência em implementos rodoviários para o segmento de pesados, fundada em 1992. Foi eleito por unanimidade presidente da Anfir, a Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários, após três mandatos na diretoria da entidade. Começou a carreira como office-boy na gigante Randon e, sem sequer concluir a formação formal, construiu uma empresa com cerca de 800 colaboradores numa planta com 100.000M2 de área total. Quem atravessou mais de três décadas de ciclos econômicos no mesmo negócio entende algo que os gestores formados em cases de crescimento raramente captam: o que sustenta a margem não é o brilho, é a disciplina silenciosa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Conservadorismo estratégico: por que cuidar do caixa vence a busca por risco</h2>



Pergunta:&nbsp;Quando você olha para trás, o que realmente sustentou as grandes decisões da Truckvan em momentos de crise e de euforia?



Insight de Alcides:&nbsp;"O fator gente eu sempre foco, me dedico mais. Sempre fui bem em me relacionar e sei lidar bem com situações problemáticas. Minha premissa sempre foi conservadora: cuidar do caixa, trabalhar com premissas fortes. Não fui de correr riscos."



Complemento:&nbsp;Em um mercado onde a maioria celebra quem arrisca alto, Braga defende o oposto: quem sobrevive a 34 anos de ciclos é quem assume menos risco do que parece necessário. Para o C-Level, a aplicação é direta: premissas de planejamento devem ser construídas para o cenário ruim, não para o cenário otimista. Empresas que conservam caixa em tempos bons compram a capacidade de agir quando os concorrentes congelam. O risco evitado hoje é a opção estratégica de amanhã. E o ativo que sustenta tudo isso é gente: relacionamentos construídos por décadas resolvem problemas que capital nenhum resolve.



<h2 class="wp-block-heading">2. Pragmatismo contra a vitrine: quando a autoestima atrapalha a gestão</h2>



Pergunta:&nbsp;Você convive há décadas com executivos de todos os portes. Onde você vê os líderes errando mais hoje nas decisões?



Insight de Alcides:&nbsp;"O mundo está muito entorpecido, muita informação, mídia social, posicionamento. Eu desmistifico a gestão: o simples é o melhor olhar. Acredito que o poder e a necessidade de se posicionar têm levado a tomar decisões erradas. Às vezes a autoestima atrapalha a direção e a gestão da empresa. Esse olhar só para o sucesso faz as pessoas darem saltos que não deveriam."



Complemento:&nbsp;Este é um alerta raro vindo de dentro do C-Level: a busca por relevância pública está contaminando a qualidade das decisões. Executivos passam a decidir pensando em como a decisão parecerá no feed, e não em como ela aparecerá no balanço. O salto que rende headline frequentemente destrói margem. Para quem lidera, a regra prática é simples: se uma decisão precisa de comunicação grandiosa para se justificar, provavelmente não se justifica. Pragmatismo não é falta de ambição, é ambição aplicada onde gera resultado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Diferenciação e precificação: a lição que ninguém ensina nas escolas de negócio</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual foi a maior lição de estratégia da sua jornada até aqui?



Insight de Alcides:&nbsp;"Conseguimos derivar para alguns produtos diferenciados que os outros players não estavam. E isso nos ajudou a ampliar o leque e também a trabalhar em outras margens. Ter essa visão aberta foi bem importante. A decisão mais difícil foi colocar preço."



Complemento:&nbsp;A diferenciação que nasce do próprio negócio, derivada do que a empresa já entende profundamente, é muito mais defensável que a inovação importada de fora. Braga expandiu para unidades móveis, gastronomia itinerante e soluções de tecnologia partindo da mesma competência central. Mas o detalhe que a maioria ignora é o último: a decisão mais difícil não foi criar o produto diferente, foi precificar. Colocar preço é assumir publicamente o valor do que se construiu, e é aí que a coragem do gestor é realmente testada. Margem diferenciada sem preço corajoso é apenas custo escondido.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Olhe para as referências do setor e o padrão se repete: PACCAR, Caterpillar e Cummins, todas na lista da Fortune 500, são conhecidas menos por saltos espetaculares e mais por balanços conservadores, premissas disciplinadas e produtos derivados da competência central. Elas não "usam" disciplina quando o mercado aperta; elas "são" disciplina na estratégia, no caixa e na cultura. É a mesma diferença entre aplicar um framework de gestão para exibir no relatório anual e incorporá-lo à rotina de decisão. A maioria das empresas está fazendo o contrário: adota a linguagem de crescimento e exposição, negocia com premissas otimistas e trata diferenciação como campanha de marketing. Enquanto isso, os players conservadores acumulam caixa, margem e relacionamento, e quando o ciclo vira, compram participação de mercado a preço de desconto.



<h2 class="wp-block-heading">5. A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua próxima grande decisão estratégica vai proteger o caixa da empresa ou alimentar a sua imagem?

O vendedor de sonhos

Marco Antonio Spinelli

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

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