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Nos textos mais recentes exploramos alguns comportamentos humanos relacionados a escolhas feitas em ambientes pouco familiares, onde os indivíduos encontravam-se em situações de estresse.

Especificamente os artigos sobre <a href="http://rodolfo.typepad.com/no_posso_evitar/2009/07/experimentos-em-psicologia-phil-zimbardo-e-o-efeito-lucifer.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Zimbardo</a> e <a href="http://rodolfo.typepad.com/no_posso_evitar/2009/06/experimentos-em-psicologia-stanley-milgram-e-o-choque-de-autoridade.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Milgram</a> mostraram como as pessoas acabam tomando decisões que prejudicam aqueles à sua volta, num momento em que havia a possibilidade de escolher entre se fazer o bem ou o mal a alguém. Hoje veremos como o indivíduo faz tal escolha numa situação em que ele próprio sofrerá as conseqüências mais imediatas: o uso de drogas.

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Na década de 1970 o uso de drogas pesadas atingia níveis endêmicos com a disseminação da cocaína pelos EUA, além dos veteranos da Guerra do Vietnam que voltavam para casa viciados em heroína e os revolucionários movimentos da contra-cultura, que popularizaram o LSD.
 
<a href="http://rodolfo.typepad.com/.a/6a00e554b11a2e88330115724c3aed970b-pi"><img decoding="async" class="at-xid-6a00e554b11a2e88330115724c3aed970b" style="width:270px;" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26164721/6a00e554b11a2e88330115724c3aed970b-300wi-1.jpeg" alt="Scarface_tony_montana_cocaine" /></a> Scarface doidão querendo fazer amigos
Depois de o vício em drogas ter sido associado à imoralidade e à fraqueza de caráter, a corrente de pensamento da segunda metade do século XX atribuía o uso e o abuso das drogas a questões essencialmente farmacológicas.

Colocavam a dependência química quase como um inevitável fim para aqueles com alguma predisposição inata sendo, portanto, uma questão médica.

Recentes experimentos com ratos e macacos relatavam dramáticos desfechos de estudos onde, em condições experimentais, as cobaias chegavam a preferir droga em vez de comida, muitas vezes morrendo de fome. Mas o psicólogo americano <a href="http://www.psyc.sfu.ca/people/index.php?topic=finf&amp;id=74" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Bruce Alexander</a> encontrou algumas inconsistências nesses relatos que mostravam o vício em drogas como um destino quase irrevogável e praticamente dissociado do livre arbítrio.

Para ele, as condições em que os próprios estudos eram realizados representavam um verdadeiro pesadelo para as cobaias envolvidas. Era de se esperar, continua, que qualquer ser vivo naquelas situações preferisse viver entorpecido do que sobreviver de forma tão deplorável. E ele estava disposto a provar sua hipótese.

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Morando no Canadá, Alexander trabalhou numa clínica de tratamento de viciados. Um paciente em especial chamava sua atenção: um rapaz que trabalhava vestido de Papai Noel injetava-se heroína e passava seis horas por dia sorrindo para crianças num shopping center em Vancouver. Tal comportamento sugeriu-lhe, pela primeira vez, que as pessoas não usavam a droga por uma necessidade essencialmente química, mas para suportar uma situação potencialmente difícil.
<a href="http://rodolfo.typepad.com/.a/6a00e554b11a2e88330115713cfa03970c-popup"><img decoding="async" class="at-xid-6a00e554b11a2e88330115713cfa03970c" style="margin:4px 0px 5px 10px;" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26164722/6a00e554b11a2e88330115713cfa03970c-320wi-1.jpeg" alt="Drugs01" /></a>
Para Alexander, os modelos animais estudados na época ignoravam a ligação entre os estímulos farmacológicos e as condições ambientais.

Ninguém considerava que o ratinho cruzava um piso eletrificado para sugar uma solução rica em ópio, porque talvez não tivesse mais nada para fazer. Ou que um macaco que trocava sua comida por cocaína provavelmente preferisse morrer a estar ali, pois o isolamento causa aflição extrema aos macacos, assim como a várias outras espécies &#8211; o homem incluído.

E se o acesso às drogas era tão fácil, por que apenas uma fração dos usuários tornava-se dependentes?

Alexander queria provar que, talvez mais do que desequilíbrios químicos, a necessidade incontrolável por determinadas substâncias poderia estar relacionada, por exemplo, ao trabalho, a um lar opressor, a uma infância sem afeto, à sorte ou até mesmo ao mau tempo &#8211; ou seja, fatores situacionais em vez de biológicos.

Observando os ratinhos viciados de seus colegas, Alexander admite que ele próprio sucumbiria ao torpor das drogas, como uma fuga para aquele ambiente precário &#8211; isso sem falar dos catéteres introduzidos em obscuros orifícios da sua anatomia, como acontecia nas <a href="http://rodolfo.typepad.com/no_posso_evitar/2009/06/experimentos-em-psicologia-desencaixotando-skinner.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">caixas de Skinner</a> utilizadas na época. Qual seria o comportamento dos roedores, perguntava-se, caso vivessem num outro tipo de ambiente, ou fossem experimentados sob diferentes circunstâncias?

Para Alexander, a resposta talvez estivesse aí. Junto com seus colaboradores Robert Coambs e Patricia Hadaway, ele começou a construir o verdadeiro Paraíso dos ratinhos de laboratório, num experimento que mais tarde tornar-se-ia conhecido como <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Rat_Park" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Rat Park</a>.

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<a href="http://rodolfo.typepad.com/.a/6a00e554b11a2e883301157157edca970c-pi"><img decoding="async" class="at-xid-6a00e554b11a2e883301157157edca970c" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26164723/6a00e554b11a2e883301157157edca970c-320wi-1.jpeg" alt="Ratinho feliz" /></a> &#8220;Eu amo o meu ursinho&#8230;&#8221;
Num ambiente controlado de 8,8 m2 (pode não parecer muito, mas era 200 vezes maior do que a gaiola comum onde a maioria dos experimentos era feita e, considerando o tamanho do ratinho, seria algo como uma pessoa dentro de um estádio de futebol*), aquecido a uma temperatura agradável, eles espalharam serragem de cedro pelo chão, bolinhas coloridas, rodas para exercício e dispensadores apropriados para alimentação.

Havia espaço suficiente para que os animaizinhos pudessem conviver confortavelmente, brincar, namorar e até eventualmente dar à luz e amamentar. Nas paredes pintadas de verde, eles desenharam montanhas e árvores simulando uma realidade ainda mais ampla do que uma gaiola de laboratório comum. Dezesseis felizes ratinhos passaram a desfrutar desse paraíso &#8211; que passarei a chamar singelamente de Ratolândia.

Outros dezesseis roedores não tão sortudos serviram como controles e foram confinados a um ambiente bem mais modesto &#8211; que batizei de Ratoeira &#8211;, semelhante às gaiolas utilizadas até então, onde viviam num triste isolamento.

Para ambos os grupos eram oferecidas duas opções de líquidos: uma torneira despejava água pura, enquanto que a outra oferecia uma mistura de água, açúcar e morfina.

Como era de se esperar, os ratinhos confinados logo preferiram a segunda opção, enquanto os felizes habitantes da Ratolândia eventualmente davam uma bicadinha (ou uma roidinha) na solução com morfina &#8211; com maior prevalência das fêmeas, diga-se. Os pesquisadores verificaram, assim, que o consumo de drogas era dezesseis vezes maior na Ratoeira, a colônia dos ratinhos sofredores &#8211; uma proporção pra lá de estatisticamente significativa.

<a href="http://rodolfo.typepad.com/.a/6a00e554b11a2e88330115724c3db2970b-pi"><img decoding="async" class="at-xid-6a00e554b11a2e88330115724c3db2970b" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26164724/6a00e554b11a2e88330115724c3db2970b-320wi-1.jpeg" alt="Ratinho prisioneiro" /></a> &#8220;Me dá um teco ou me tira daqui!&#8221;
Alexander considera válida a comparação do seu estudo com os ambientes humanos pois, assim como nós, os ratos são animais extremamente agregadores, ativos e curiosos.

E o efeito analgésico e tranqüilizante da morfina interferia negativamente em suas capacidades de se relacionar com o grupo, bem como em outras gratificantes oportunidades que lhes eram oferecidas, tornando o seu uso indesejado.

Numa importante variação do estudo ambos os grupos, tanto os da Ratolândia quanto os da Ratoeira, recebiam apenas água batizada com morfina e açúcar. Depois de algum tempo nesse regime, os dois grupos eram compostos de ratos viciados e dependentes, certo?

Não necessariamente. Após aproximadamente dois meses, os pesquisadores ofereceram novamente a opção entre água com morfina (e açúcar) e água pura. A primeira opção continuou a ser a preferida da Ratoeira, enquanto que na Ratolândia seus habitantes pouco a pouco foram deixando de consumir a droga, mesmo depois de um longo período de uso contínuo.

Mesmo quando deixavam a droga por vontade própria, os ratos mostravam ligeiros sintomas de abstinência, mas nada severo como suor em profusão ou convulsões, por exemplo. Para Alexander, a síndrome de abstinência configura outro exagero em torno do também superestimado mito do vício.

Alexander conclui que boa parte do vício faz parte do chamado livre arbítrio. Quando uma pessoa &#8211; ou um rato &#8211; pega e usa o cachimbo, mas não o larga depois, isso está muito mais ligado às situações que vive do que às propriedades farmacológicas da droga em si. Talvez as circunstâncias em que a pessoa viva não lhe ofereçam uma redenção tão imediata e fácil quanto as drogas que ele tem à disposição.

O vício representa, então, uma estratégia, um estilo de vida para lidar com determinada situação e, como toda estratégia, está sujeita à influência da educação, da diversão e das oportunidades &#8211; assim como qualquer escolha.

* * * * * * * * * *
 
<a href="http://rodolfo.typepad.com/.a/6a00e554b11a2e883301157231a47e970b-popup"><img decoding="async" class="at-xid-6a00e554b11a2e883301157231a47e970b" style="margin:4px 12px 5px 0px;" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26164725/6a00e554b11a2e883301157231a47e970b-320wi-1.jpeg" alt="Cocaine_bricks_scorpion_logo" /></a>As idéias de Alexander trouxeram &#8211; e continuam trazendo &#8211; uma série de dúvidas em relação à forma como se aborda o problema do vício em drogas.
Questionam profundamente as abordagens sociais e, especialmente, as médicas para o problema das drogas.

Até pelo fato de haver enormes diferenças individuais nas respostas aos seus efeitos no organismo, não se chega a uma proporção ideal sobre os fatores que mais exercem influência nesse pernicioso hábito; se farmacológicos (a pessoa pode ter algum déficit na produção dos neurotransmissores) ou situacionais (o indivíduo pode estar vivendo um momento particularmente difícil).

O uso de drogas, qualquer que seja, guarda estreita relação com o estado de espírito do indivíduo, espelhando a situação particular que vive. Cigarros, cocaína ou chocolate representam um apelo muito mais forte para a pessoa que tem algum tipo de problema do que para quem está feliz e serelepe. Talvez até por isso não exista esta proporção ideal, uma vez que as características próprias de cada indivíduo sugerem abordagens particulares.

BRUCE ALEXANDER E A ADMINISTRAÇÃO
O estudo de Bruce Alexander dá contornos definitivos à importância do ambiente na vida das pessoas &#8211; especialmente no que tange aos seus estados psicológicos.

No caso das drogas, fica muito mais fácil culpar tão-somente uma predisposição genética ou um desbalanço químico &#8211; dos quais, aifinal, ninguém tem culpa mesmo &#8211; do que admitir que um ambiente não é saudável &#8211; porque neste caso haveria culpados.

O mais importante é notar que simplesmente fazer com que a pessoa pare de tomar drogas não vai resolver o seu problema. Se ela não toma drogas por questões químicas, então é necessário mudar o ambiente em que ela está inserida. Senão o retorno para as drogas será questão de tempo.

Do mesmo modo ocorre no ambiente de trabalho. Muitas vezes um gestor troca todos os membros da sua equipe, mas continua com os mesmos problemas. Mudam-se os atores mas a peça permanece a mesma. Quando ele perceberá que precisa mudar o roteiro? Até porque, com um bom roteiro até mesmo atores medíocres podem ter atuações espetaculares.

Vale a pena ressaltar, também, que Alexander questionou um modelo há muito utilizado: o de que as drogas seriam um problema essencialmente de dependência química. A partir de um insight (o caso do Papai Noel) ele perseguiu sua idéia e desafiou a comunidade científica da época formulando, inclusive, novas teorias a respeito de um problema que se tornaria endêmico anos adiante.

Em que você se assemelha à coragem e à personalidade <a title="Iconoclasta, de Gregory Berns" href="http://rodolfo.typepad.com/no_posso_evitar/2009/01/iconoclasta.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Iconoclasta</a> de Bruce Alexander?

O QUE VEM POR AÍ
Você seria capaz de se lembrar quantos <a title="A Psicologia Experimental e a Administração" href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-psicologia-experimental-e-a-administracao/43855/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">textos desta série</a> você já leu? Por que você se lembra com mais facilidade de umas coisas do que de outras? E de quantas coisas conseguimos nos lembrar ao mesmo tempo? No próximo texto veremos os limites de nossa memória e como George Miller chegou ao mágico número sete (mais ou menos dois).
__________

* Isso foi um chute, mas se alguém quiser fazer o cálculo exato da proporção eu agradeço&#8230;
__________

Leia a <a title="A Psicologia Experimental e a Administração" href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-psicologia-experimental-e-a-administracao/43855/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Introdução</a> sobre esta série a respeito de famosos Experimentos em Psicologia, além de uma relação dos outros textos já disponíveis.

Texto original: <a title="Experimentos em Psicologia - Bruce Alexander e o mito do vício" href="http://rodolfo.typepad.com/no_posso_evitar/2009/07/experimentos-em-psicologia-bruce-alexander-e-o-mito-do-vicio.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Experimentos em Psicologia &#8211; Bruce Alexander e o mito do vício</a>.

VISITE O MEU BLOG: <a title="Não posso evitar..." href="http://www.naopossoevitar.com.br">www.naopossoevitar.com.br</a>

O vício existe mesmo, ou é apenas um mito?

Existirá mesmo uma dependência química por determinadas substâncias ou as drogas seriam apenas mais uma forma de se livrar de uma situação negativa? Mas será que uma mudança de ambiente não traria um efeito semelhante - porém mais saudável?

O vício existe mesmo, ou é apenas um mito? | Administradores

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Foco no cliente parece ser um dos mantras corporativos hoje em dia. Na hora de mudar de estratégia, se reposicionar no mercado ou simplesmente ir atrás do resultado, muitas empresas escolhem voltar as atenções pra sua principal razão de existir: o cliente. O cliente? Será?Vamos analisar um livro que inverte essa lógica e põe o cliente em segundo lugar. Como o título diz: Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes.<h2>Quem cuida do cliente?</h2>Em qualquer empresa, seja qual for a indústria, setor ou natureza da operação, o dinheiro normalmente vem de uma única fonte: o cliente. É ele que sustenta tudo, paga todas as contas.Mas quem cuida do cliente? Será que tem como cuidar do cliente sem antes cuidar de quem cuida do cliente?Se você vai num restaurante e vê o gerente gritando com os garçons, você acha que tem alguma chance de os garçons serem gentis e atenciosos com você?Ou na loja que trata seus vendedores como se todos fossem preguiçosos e desonestos, você acha que alguém ali vai ser amável e simpático?Essas perguntas — ou melhor, as respostas pra elas — crescem em importância nos dias de hoje, na medida em que cada vez mais as empresas e seus funcionários voltam suas atenções para suas contribuições para o mundo, para o legado que deixam.No momento em que as pessoas buscam realizações fora do campo material, o verdadeiro propósito daquilo que fazem assume papel central na agenda dos gestores. E a forma como lidam com isso define, muitas vezes, o sucesso da companhia. Ou o fracasso.<h2>Sobre o autor</h2>Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes é, por assim dizer, um relato da passagem de Vineet Nayar pela presidência da indiana HCL Technologies.Durante seu período no cargo, de 2005 a 2013, a companhia se consolidou como um gigante do setor de TI e viu seu faturamento saltar de US$ 700 milhões para US$ 4,7 bilhões. Para a revista Fortune isso foi o resultado da gestão mais moderna do mundo, enquanto a Business Week apontou a HCL como uma das empresas mais influentes do planeta.Nayar é celebrado, ainda, por nomes de peso como C.K. Prahalad, Tom Peters, Gary Hamel e Ram Charam.Além de participar do board de diversas empresas de ponta, Nayar hoje toca a Fundação Sampark, uma ONG que fundou junto com sua esposa Anupama Nayar, para ajudar a melhorar a qualidade da educação para cerca de sete milhões de crianças, distribuídas em mais de setenta mil escolas nas áreas rurais da Índia.É com esse currículo empreendedor e humanitário que Vineet Nayar virou a gestão de cabeça para baixo. Para saber mais sobre a obra e conhecer as três etapas para atender melhor aos clientes priorizando colaboradores, <a href="https://administradores.com.br/video-aula/colaboradores-ou-clientes-quem-voc%C3%AA-prioriza">assista ao novo episódio de Leitura Obrigatória</a>.

Por que sua empresa deveria priorizar os colaboradores

O quanto você conhece do mundo em que você vive? O que está acontecendo ao seu redor? No seu bairro, sua cidade, seu país? E além disso?&#13;
Você sabe como vivem as pessoas em outros lugares? Sabe como é, de verdade, a vida na Malásia, na Suécia ou na Albânia? Onde as pessoas são mais ricas, mais pobres, menos pobres e mais doentes? Aliás, você sabe o que é pobreza? Quantos níveis você conhece?&#13;
O resumo de hoje, apresentando o livro <a href="https://amzn.to/2Njd70l">Factfulness, de Hans Rosling</a>, infelizmente, vai te deixar menos inteligente.&#13;
Não vou dizer coisas erradas nem roubar seu conhecimento. Só vou mostrar o quanto nós estamos desinformados em relação ao mundo, como e por que nossas crenças estão defasadas e nossas visões obsoletas e como isso atinge nossas vidas de modo real e imediato. &#13;
Factfulness é essencialmente um livro sobre dados demográficos. Um mapa atual e transparente, mostrando a realidade do mundo em vários aspectos — como renda per capita, nível de escolaridade, taxas de natalidade e expectativa de vida — e mais uma porção de dimensões que formam uma imagem precisa da situação de determinado país ou região.&#13;
Você pode achar até que esse é um problema fora da sua realidade. Um tema para ser debatido por líderes globais, na ONU, em Davos. Por um lado você está certo: não há muito que possamos fazer, diretamente, pra mudar o mundo.&#13;
Por outro, as implicações do que você verá a seguir, um dia, nos atingirão diretamente. Pode não ser hoje, amanhã ou depois, mas essa conta vai chegar. O que acontece na China e na África hoje vai nos impactar um dia. E o que talvez surpreenda muita gente é que há grandes chances desses impactos serem positivos.&#13;
Ao terminar de ler Factfulness você conhecerá um pouco mais o mundo lá fora, especialmente, o quanto é desinformado sobre o que acontece em lugares nem tão remotos ou nem tão diferentes quanto imaginamos.&#13;
Para conferir o resumo completo do livro Factfulness, assista ao <a href="https://administradores.com.br/video-aula/3-raz%C3%B5es-pelas-quais-voc%C3%AA-pode-estar-errado-sobre-tudo-e03">terceiro episódio do programa Leitura Obrigatória</a> no Administradores Premium.

Suas opiniões são baseadas em fatos?

Quantas lições sobre dinheiro você já viu por aí? Quantas fórmulas mágicas, truques infalíveis e receitas milagrosas aparecem todos os dias? Perdemos até a conta.&#13;
Mas, ao mesmo tempo, não vemos as pessoas à nossa volta ficando ricas ou melhorando de vida de forma consistente como seria de esperar. Assim como a nosso balanço financeiro no fim do mês, essa conta não fecha. Simplesmente porque não é tão fácil assim.&#13;
A velha máxima de gastar menos do que ganha é muito mais fácil de entender do que de fazer. É outro caso típico em que sabemos muito bem o que fazer — e muito mal como fazer. Esse é o tema do livro <a href="https://amzn.to/2YukkAF">A psicologia do dinheiro</a>, de Dan Ariely e Jeff Kreisler. O primeiro livro que Ariely escreveu foi um livro de receitas, mas ele não conseguiu convencer nenhuma editora a publicar. Um dos editores sugeriu que ele escrevesse alguma coisa sobre o trabalho que ele fazia como professor e pesquisador.&#13;
Foi assim que surgiu <a href="https://amzn.to/2Kmi4CT">Previsivelmente Irracional</a>, um best seller instantâneo que explica por que frequentemente tomamos decisões erradas, uma atrás da outra. Depois veio <a href="https://amzn.to/2YtkKaB">Positivamente Irracional</a>, um livro mais introspectivo, em que ele mostrou em cores vivas como funciona nossa motivação. Na obra seguinte, <a href="https://amzn.to/2GScpm0">A mais pura verdade sobre a desonestidade</a>, ele revelou o lado sombrio, desonesto e inevitável de todos nós.&#13;
Esses três temas — tomada de decisão, motivação e honestidade — estão intimamente ligados ao dinheiro e, talvez por isso, Ariely tenha dedicado um livro inteiro ao tema.&#13;
Em A psicologia do dinheiro, Ariely e Kreisler identificam alguns atalhos comuns que nos ajudam a tomar decisões mais rápido e os problemas que eles trazem. E identificam, também, quais os vieses cognitivos que mais atrapalham o raciocínio e nos leva a decisões erradas. Para ver a resenha completa de "A psicologia do dinheiro", assista ao novo episódio do meu <a href="https://administradores.com.br/programas/leitura-obrigatoria">programa Leitura Obrigatória</a> no Administradores Premium.

A psicologia do dinheiro: como melhorar sua relação com as finanças

Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam



Nos últimos tempos é comum vermos empresários se queixando que estão sofrendo de burnout, e nesse contexto também há empresários que admitem que estão sobrecarregados e não sabem o que fazer com essa nova situação. Mas quando esses profissionais que regem a força de trabalho e geram empregos não estão mais dando conta das suas tarefas rotineiras ou quando chegam perto do seu limite, o que fazer?



Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam. “Está complicado; estou fora; meu marido está tocando a empresa porque estou com burnout; estou sozinho na operação; não sei o que fazer, porque eu não estou aguentando mais...”. Esses são alguns dos lamentos ouvidos com frequência e atestam que há um cenário e uma tendência para 2026 não muito otimista.



Não faz muito tempo, os dirigentes do Banco Central comunicaram ao mercado informações, como a leve redução da taxa de juros, que significam na prática ainda um distanciamento daquele patamar mais conveniente para a economia brasileira. O cenário não deixa de ser complicado com uma inflação ainda preocupante. Com a chegada da Copa do Mundo, setores da economia irão desacelerar. Além disso, é um ano eleitoral complicado com o país dicotomizado e até radicalizado em muitos grupos sociais. Assim, em curto prazo deduzimos que não há uma perspectiva concreta de melhoria ou avanço.



Numa linguagem mais popular podemos dizer que é o momento de “segurar as pontas”. Portanto, o empresário brasileiro precisa ter atenção em duas vertentes na sua gestão: a administrativa e a emocional. Do ponto de vista do gerenciamento é até aceitável e compreensível se a empresa está se sobrecarregando e por consequência também seu condutor. Significa que ele provavelmente terá muito trabalho a fazer. Consequentemente, se tem muitos afazeres é porque tem clientes para ser atendidos e consequentemente, quando saudável, caixa.



Mas o ponto central é que se o excesso de trabalho ou o grande número de clientes gera bastante trabalho inerte e não há retorno monetário para o negócio, aí sim se tem algo errado. A equipe fica mobilizada, com o taxímetro ligado, e o retorno não vem, apenas trabalho, que muitas vezes está com dono no centro da operação precisando resolver o caos.



Sendo assim, do ponto de vista técnico, fica tipificado como um modelo de negócio que tem algo errado. Há uma carteira ampla, há muita atividade operacional, porém não há entrada de caixa. É preciso, desta forma, pensar melhor na questão do negócio, principalmente, no processo e precificação. Também sobre processos e delegação. Esse o caminho de um negócio saudável. Quando não ocorre isso, fica claro, neste caso, que não é uma situação normal haver excesso de trabalho, muita demanda e o gestor se afogar em tarefas e ações que não consegue deliberar e transferir a demanda.



Um dos grandes dilemas na condução do negócio é delegar ou não. As razões podem ser diversas, inclusive, simplesmente pelo nível de autonomia que já se acostumou ao longo do tempo. Se é essa razão, você encontrou um problema e que precisa ser solucionado. Do ponto de vista de modelo de negócio tecnicamente tem uma falha. Nesta situação o dirigente está na primeira fase, a do reconhecimento. É preciso então identificar melhor se a questão é emocional ou outra.



Quando se considera apenas a questão emocional, o problema fica mais complexo, porque é natural, num primeiro momento, quando o negócio passa a fluir, constatar a demanda, haver empolgação com o número de clientes, o gestor desenrolar tudo, e haver mais pessoas envolvidas no trabalho. No entanto, do ponto de vista técnico, se não for observado simultaneamente ganhos financeiros (o suficiente para pagar outro profissional de suporte) ou um sistema ou tecnologia para facilitar seu trabalho, invariavelmente, esse administrador vai sobrecarregar seu lado emocional naturalmente.



Em dado momento, esta liderança começa a ser refém da circunstância, porque não buscou o conhecimento necessário, uma ajuda real, até chegar ao ponto em que esse profissional que está desempenhando suas atribuições de forma irregular ou ruim vai precisar de auxilio psicológico. É nesse momento em que ele começa a despertar emocionalmente para o problema que surgiu e passa a refletir finalmente sobre a situação. O empresário identifica a perturbação emocional que se apresenta e pode ficar cada vez mais negativa, até o ponto de perder o domínio emocional e o técnico.



É importante que antes de chegar a esse ponto crítico, ele resolva tecnicamente essas questões de desarmonia. Se por outro lado passou da hora, e ficou claro que está numa crise de burnout ou que entrou num momento ruim, neste caso primeiramente é fundamental recuperar o lado emocional. Para este profissional o suporte de um psicólogo ou psicanalista é essencial para falar do trabalho e de saúde e encontrar as causas para que consiga auxiliar na recomposição com uma ativação da energia a fim de reencontrar o propósito dentro do processo de recarga. Tudo com o intuito de voltar ao trabalho com o vigor necessário.



A mudança no primeiro momento não é focada para a operação, mas para estudo da situação, a técnica, conhecimento, e depois aplicar tudo isso no processo, nas finanças, no modelo de negócios, e inclusive se for o momento, buscar auxílio numa consultoria ou em recursos semelhantes. Ao final, será necessário realizar um ajuste técnico desde a estaca zero para se chegar na arrumação ideal. O modelo de negócios é também emocional, mas não se deve esperar chegar nesse estágio. Esse é o ponto central no processo de trabalho do gestor nesses novos tempos extenuantes.



*Luís Amorim é CEO e fundador do Grupo Apolo, consultor de negócios, psicanalista com especialização em Neuropsicologia, com atuação em mais de 300 projetos comerciais, mentor de empresários e autor do livro ‘Guia do Empresário Profissional’. Site: https://luisamorim.com.br/advisor/

Empresários à beira de um ataque de nervos

Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade



Existe um tipo de competência que não se aprende apenas em livro, aula ou curso. Ela se prova — e se forma — no calor da decisão, quando os dados estão incompletos, o time está sob pressão, os interesses se chocam e o relógio parece sempre correr contra. Essa competência tem nome clássico e atual:&nbsp;prudência.



Para o administrador, a prudência não é “cautela excessiva”, nem lentidão. É&nbsp;sabedoria prática: a capacidade de&nbsp;julgar bem e&nbsp;agir bem no mundo real, com suas ambiguidades, urgências e custos ocultos. É por isso que chamo a prudência de&nbsp;virtude raiz: ela organiza e dá direção às demais virtudes que sustentam a boa gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Virtude não mora na teoria — mora na prática</h2>



Há uma confusão comum no ambiente corporativo: tratar virtude como discurso motivacional ou como “código de conduta” preso no mural. Virtude, porém, é outra coisa.&nbsp;Virtude é hábito, um tipo de excelência que se torna natural pela repetição consciente de escolhas corretas. E hábito não nasce no PowerPoint. Nasce&nbsp;no cotidiano.



Por isso, virtudes não se revelam em momentos fáceis, e sim quando o gestor é testado:



– na crise de caixa;



– no conflito entre áreas;



– no dilema entre entregar resultado e preservar princípios;



– na pressão por atalhos;



– na tentação de maquiar números para “ganhar tempo”.



Virtude não aparece em céu de brigadeiro. Ela é forjada em cenário hostil — porque é aí que o administrador mostra se governa a si mesmo antes de governar o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O que é prudência, afinal?</h2>



Prudência é a virtude que permite ao administrador responder bem à pergunta central da gestão:&nbsp;“o que deve ser feito agora, do melhor modo possível, considerando consequências e valores?”



Ela envolve três movimentos inseparáveis:



1) Ver a realidade como ela é



&nbsp;Prudência começa com lucidez: reconhecer fatos, limitações, riscos e incentivos, sem autoengano nem narrativa conveniente.



2) Julgar com critério



É a fase de ponderar alternativas, medir trade-offs, separar o que é urgente do que é importante e identificar o custo oculto da decisão “mais rápida”.



3) Agir no tempo certo



Prudência não é paralisia. É ação com direção. Algumas decisões exigem velocidade; outras exigem maturação. O prudente entende a diferença.



Em resumo: prudência é&nbsp;discernimento aplicado, com senso de realidade, responsabilidade e consequência.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a prudência é a virtude raiz do administrador?</h2>



Porque o administrador não gerencia apenas tarefas; ele gerencia&nbsp;tensões. E tensões pedem prudência:



a) Curto prazo x longo prazo;



b) Eficiência x qualidade;



c) Crescimento x caixa;



d) Performance x cultura;



e) Metas x ética;



f) Inovação x risco.



Sem prudência, a empresa vira refém do impulso: ora corre demais e quebra, ora freia demais e perde o timing. Com prudência, a organização ganha um eixo interno — e isso se traduz em&nbsp;sustentabilidade de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência e ética nos negócios: a união inevitável</h2>



Em ambientes de alta competição, a pergunta que ronda a mesa é simples e perigosa:&nbsp;“dá para fazer?” O administrador prudente faz outra pergunta, mais completa:&nbsp;“devo fazer?”



Aqui a prudência se torna guardiã da ética. Ela impede que o gestor confunda:



I) esperteza com inteligência;



II) agressividade com liderança;



III) improviso com coragem;



IV) “jeitinho” com eficiência.



A ética, quando é verdadeira, não é enfeite moral. É&nbsp;estratégia de perenidade. O prudente entende que:



I) decisões antiéticas podem gerar ganho rápido, mas criam&nbsp;passivos invisíveis;



II) reputação não é vaidade: é&nbsp;capital de confiança;



III) cultura não é discurso: é o que a liderança tolera e incentiva no dia a dia.



Prudência é a virtude que lembra o administrador de algo básico:&nbsp;toda escolha tem preço — e nem sempre o preço aparece no DRE do mês.



<h2 class="wp-block-heading">A prudência aparece onde muitos erram</h2>



A prudência se torna visível em pontos críticos que todo gestor enfrenta:



1) Na pressão por atalhos



Quando a empresa está “por um fio” ou “precisando bater a meta”, o atalho parece solução. O prudente pergunta:&nbsp;qual o custo moral, jurídico e cultural desse atalho?



2) Na gestão de pessoas



Decidir promoção, demissão, feedback e metas exige justiça, mas a justiça sem prudência vira rigidez. Prudência aplica firmeza com humanidade, e humanidade com clareza.



3) No uso de dados



O gestor imprudente escolhe o dado que confirma sua vontade. O prudente busca o dado que revela a realidade, mesmo quando dói. Prudência é antidoto contra o “viés do desejo”.



4) Na comunicação



Há decisões tecnicamente boas que fracassam por comunicação imprudente: timing errado, excesso de franqueza sem preparo, promessas sem base, mensagens ambíguas. Prudência é também governo da palavra.



5) No risco



Prudência não elimina risco; ela&nbsp;qualifica o risco. Ela separa:



a) risco necessário (com retorno e controle);



b) risco vaidoso (para “provar algo”);



c) risco irresponsável (sem proteção e sem plano).



<h2 class="wp-block-heading">Virtudes se desenvolvem no cotidiano hostil</h2>



Nenhum gestor desenvolve prudência apenas lendo sobre prudência. Ela cresce em microdecisões repetidas:



a) resistir ao exagero do ego,



b) manter a palavra sob pressão,



c) recusar distorções “pequenas”,



d) escolher o correto quando o conveniente seduz,



e) pensar dois passos à frente quando todos só enxergam hoje.



O cotidiano do administrador é, em grande parte, um campo de fricção: prazos, conflitos, orçamento, cobrança, imprevisibilidade. É justamente aí que a prudência floresce — não como ideia bonita, mas como&nbsp;postura treinada.



<h2 class="wp-block-heading">Como desenvolver prudência de forma prática</h2>



A prudência é treinável. Abaixo, práticas simples e poderosas:



1) Decida por critérios fixos



Crie 3 a 5 critérios que não mudam toda hora, por exemplo:



a) impacto no cliente,



b) risco financeiro,



c) risco jurídico,



d) alinhamento com cultura,



e) retorno no tempo.



Isso reduz decisões emocionais e aumenta consistência.



2) Adote a pergunta do custo oculto



Antes de concluir, pergunte:&nbsp;“o que posso estar ignorando?”



3) Faça registro curto de decisões relevantes



Duas linhas bastam: contexto, decisão, motivo e métrica. Em 60 dias, revise. Prudência também é capacidade de aprender com a própria trajetória.



4) Tenha um contraditório qualificado



Todo administrador precisa de pelo menos uma pessoa que possa dizer: “você está errado” sem medo. A prudência cresce na presença de honestidade.



5) Separe urgência de importância com disciplina



O gestor imprudente vive apagando incêndios. O prudente cria sistema para reduzir incêndios. Essa diferença define carreiras e empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência: o ativo invisível que sustenta resultados</h2>



Quando bem praticada, a prudência gera efeitos que parecem “intangíveis”, mas impactam diretamente o desempenho:



I) decisões mais consistentes,



II) menos retrabalho,



III) menos crises evitáveis,



IV) maior confiança do time,



V) mais previsibilidade,



VI) reputação protegida,



VII) cultura fortalecida.



No fim, prudência é o que permite ao administrador fazer algo raro:&nbsp;crescer sem se corromper, avançar sem se perder, entregar sem destruir o que sustenta a entrega.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A prudência é a virtude raiz do administrador porque ela governa o ato central da gestão:&nbsp;decidir. E decidir não é apenas escolher — é assumir consequências. Por isso, prudência não é teoria. É prática. Não nasce no conforto, mas no atrito. Não se exibe em discursos, mas se prova na rotina hostil onde o caráter gerencial é testado diariamente.



Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade:&nbsp;lucidez, critério e ação no tempo certo — sem trair a ética que sustenta o negócio.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.



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Prudência: a virtude raiz do administrador

Proposição de reforma administrativa é propalada como forma de modernização da Administração, principalmente no que tange ao funcionalismo



Há um mito difundido na sociedade brasileira que o servidor público, após estágio probatório, adquire estabilidade vitaliciamente até sua aposentadoria ou óbito, não sendo exigido daquele desempenho satisfatório para permanência no cargo; ainda, considera-se que o servidor tem sua remuneração garantida independentemente da qualidade de seu trabalho.



Face a essa visão, um pouco redutora, foi apresentada no Congresso Nacional uma proposição de reforma administrativa em 2025, por meio da PEC de nº 38/2025, propalada como forma de modernização da Administração, principalmente no que tange ao funcionalismo. Essa proposição tem como axioma que a gestão de pessoas no setor público é ineficiente e demanda profunda reformulação, através da alteração da Constituição Federal de 1988 em seu Capítulo VII que trata da Administração Pública.



Em que pese a necessidade de modernização de gestão, pois nenhuma organização pública ou privada pode estagnar e não promover mudanças, insta ressaltar que, na atualidade, já existem instrumentos à disposição dos gestores públicos para exigir do funcionalismo melhor desempenho, tendo este, relação inclusive com sua remuneração. A proposta em curso tem, entre diversas orientações, o mérito de atrelar avaliação de desempenho individual (ADI) com a progressão de carreira, a partir do alcance metas traçadas para o servidor público, retirando o critério de tempo de serviço para adicionais. Essa proposição, porém, não é totalmente nova.



A Constituição Federal de 1988 estabelece desde 1998, quando foi emendada, que a estabilidade do servidor no serviço público depende do cumprimento de duas exigências: 1) para a aquisição de estabilidade, o servidor deve passar por uma comissão de avaliação após o estágio probatório de três anos (§4° do artigo 41) e; 2) para a manutenção da estabilidade, o servidor deve ser avaliado periodicamente, na forma da lei complementar. Essa lei complementar não foi elaborada a nível federal, mas alguns estados a implementaram.



Nesse quesito, o Estado de Minas Gerais avançou no regramento da lei sobre insuficiência de desempenho com consequente demissão do serviço público aplicada ao servidor que não consegue exercer com êxito suas funções. A Lei Estadual Complementar de nº 71/2003, com última alteração trazida pela Lei Complementar nº 104/2008, instituiu a avaliação periódica de desempenho, disciplinando a perda do cargo público por insuficiência. O servidor que obtiver nota de avaliação abaixo de 50% da pontuação máxima, considerada insatisfatória, será orientado em suas atividades para melhoria de desempenho. Contudo, caso não o consiga, incorrerá na aplicação da lei conforme artigo que segue:



“Art. 249 – A pena de demissão será aplicada ao servidor que:



V – receber em avaliação periódica de desempenho:



a) dois conceitos sucessivos de desempenho insatisfatório;



b) três conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em cinco avaliações consecutivas; ou



c) quatro conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em dez avaliações consecutivas.



Além da LC nº 71, há também o Decreto nº 44.559/2007, regulamentando o procedimento de Avaliação de Desempenho Individual (ADI) cujas fases são: planejamento do desempenho; acompanhamento do desempenho; avaliação e feedback para o servidor. A partir do ano de 2021, iniciou-se um novo tipo de ciclo de avaliação criado pela Secretaria de Planejamento e Gestão de Minas Gerais baseado no Perfil Único de Competências Essenciais composto pelas seguintes competências a serem desenvolvidas e apresentadas pelos servidores que são: comprometimento profissional; foco em resultado; foco no cliente e inovação e trabalho em equipe.&nbsp;



Desta forma, em Minas Gerais, há instrumentos de recursos humanos empregados com triplo fim visando: a) à manutenção da estabilidade no cargo; b) à melhoria da prestação do serviço e ao alcance dos objetivos organizacionais e c) à avaliação qualitativa e quantitativa do trabalho do servidor. Em algumas carreiras, a avaliação de desempenho chega a impactar também a parte variável de salários.



Outro impacto trazido pela ADI refere-se à obtenção do adicional de desempenho instituído pela Lei n° 14.963/2003. Este adicional substituiu parcelas remuneratórias sob as rubricas de quinquênio e trintenário que se constituíam de acréscimos percentuais a cada cinco anos e a cada trinta anos, respectivamente. Atualmente, para granjear acréscimos a cada cinco anos, o servidor de Minas Gerais necessita ter boas avaliações de desempenho anuais. Essa é uma forma de, além da exigência de boa performance no trabalho, evitar também a concessão automática de adicionais quinquenais, como era anteriormente, sem qualquer demonstração de boa atividade laboral.



Os aspectos que tratamos no texto, constituem-se somente de exemplos que a Administração Pública é capaz de fazer com os instrumentos que já existem. Tanto que em Minas Gerais, a Secretaria de Estado de Fazenda, por exemplo, foi certificada cinco vezes, inclusive em 2026, com o selo Top Employers Brasil 2026, concedido pelo Instituto de mesmo nome em virtude de ações conduzidas no setor de recursos humanos.&nbsp;



Sabemos que o projeto de reforma administrativa nº 38/2025 vai além da simples proposição de produzir instrumentos de avaliação de desempenho; há vários eixos que aquela busca corrigir no setor público, como eliminar a aposentadoria de juízes que, por exemplo, cometeram crimes e simplesmente são aposentados compulsoriamente, o que é um verdadeiro acinte ao cidadão que cumpre suas obrigações perante o Estado. Entretanto, o que procuramos discutir neste breve texto é que, desde já, a Administração Pública pode melhorar seu desempenho por meio de seus servidores, a exemplo que ocorre no Estado de Minas Gerais, independentemente do sucesso ou fracasso na tramitação da PEC ora em curso no Congresso Nacional.



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O vício existe mesmo, ou é apenas um mito?

Rodolfo Araújo

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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Rodolfo Araújo

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