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Hoje vivemos num mundo cada vez mais eclético e metamórfico, onde as empresas cada vez mais tendem a adaptarem-se ao meio nos quais estão inseridas. E com esta mudança, empresas de sucesso precisam rever seus procedimentos, processos, projetos, cultura organizacional etc., a fim de remodelar suas metas para alcançar eficazmente o objetivo proposto. 
Como se sabe, o que move em qualquer aspecto uma empresa são pessoas, mas não somente qualquer equipe de pessoas. Precisa-se de pessoas com Know-How adequado, bem alocadas e com visão do que é bom para si, quanto para a empresa no qual está inserida. Em contrapartida a organização precisa comparecer, mostrando aos colaboradores quais são suas expectativas e o que espera de resultado em relação aos mesmos. Modelo este que serviria de exemplo para empresas que querem obter sucesso no cenário atual. Com base nisso, alinhar as modificações que a empresa está passando com um quadro funcional adequado é a peça chave fundamental para conseguir de fato efetivar tais mudanças. 
Mas então, levantam-se as questões: Por quais motivos isto não ocorre em sua grande parte? Porque a cada ano que passa os índices de rotatividade nas organizações crescem cada vez mais?
Perguntas como estas, possuem respostas globais. A cada ano que passa o índice de rotatividade cresce nas empresas, pelo “simples” fato da dificuldade que as organizações possuem na percepção e análise que o objetivo proposto e traçado por ela não condiz com o objetivo pessoal de seu colaborador efetivo. Uma estrutura que deve ser revisada desde o momento de seu Recrutamento e Seleção até o desempenho e rendimento das funções do colaborador. No momento da entrevista, filtrar o entrevistado ao máximo quanto suas aspirações e expectativas ajudarão definir eficazmente se é isso que ele realmente deseja em sua carreira trabalhando para a sua empresa. Caso contrário, se repetirá toda aquela velha história: “contrata para tapar um buraco, demite deixando o buraco maior ainda”. 
Por tanto, o gestor deve ter em mente que assim como as empresas, os colaboradores também possuem seus interesses e objetivos pessoais. E ter noção deste conceito básico, ajudará a um alinhamento organizacional coerente entre os fatores de produção (Recursos Humanos x Capacidade Empresarial) e por consequência incrementando positivamente a produtividade como um todo, levando-a a uma progressão de qualidade.

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Como saber se sua empresa possui alinhado o objetivo proposto com os objetivos de seu quadro funcional?

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Possivelmente em algum momento da sua vida você já escutou aquele ditado de que “Tudo que vai, volta!”, certo? No mundo dos negócios e muito utilizado também em atuações de desenvolvimento pessoal esta premissa é de grande valia e é conhecido como o famoso FEEDBACK.
AFINAL, O QUE É FEEDBACK? 
Feedback nada mais é que um retorno fornecido à um colaborador e/ou equipe, até mesmo a um indivíduo não pertencente a uma empresa, que tem como objetivo aprimorar a performance em determinada situação. Por tanto ele deve ser extremamente positivo e construtivo, focado no despertar da consciência para o desenvolvimento contínuo das competências e habilidades do sujeito em questão. Mas será que o feedback vem sido fornecido de maneira correta?
E QUANDO O FEEDBACK NÃO FOR CONSTRUTIVO?
Infelizmente a realidade vem se mostrando o oposto da real essência ligada ao feedback, comumente é visto um diálogo simples e/ou conversas críticas sem sentido e sem projeções à melhorias de desempenho, que ao invés de instalar um gatilho mental de evolução e proatividade no indivíduo, são instaladas emoções negativas que impedem o seu desenvolvimento. Por este motivo, FEEDBACK NÃO É CRÍTICA! O propósito principal ao fornecê-lo não é avaliar o desempenho já executado, mas sim realizar um reforço em relação ao resultado atual e apoiar o indivíduo a desenvolver novas possibilidades para que seja alcançada a alta performance, ou seja, avançar para o próximo nível em resultados e execução. E ao criticar, é utilizado um caráter totalmente avaliativo sem muitas possibilidades de agregar valor.
E QUAL O MELHOR MOMENTO PARA FORNECER UM FEEDBACK?
Existem artigos que explanam a importância do feedback de forma imediata ao evento ocorrido, porém na prática não seria muito recomendável, pois existem fatores que precisam ser analisados, como:
1. Ambiente adequado; 2. Estado emocional de quem irá fornecer e receber o feedback; 3. Identificar quem ou quais serão os envolvidos; 4. Planejar o que será abordado. 
Por esta razão indica-se por experiências vivenciais, que o feedback não seja fornecido logo após o ocorrido, mas sim em um espaço de tempo favorável a recepção de tal, levando em consideração os requisitos acima. Mas vale ressaltar que cada caso é um caso, e deve ser avaliado conforme a necessidade.
CHEGOU A HORA DO FEEDBACK. PREPARADO?
Eis que chega a hora do feedback... Como certificar que este realmente é o momento?
1. Perceba se o individuo que irá receber o feedback está aberto e com as emoções estabilizadas: As pessoas possuem uma cultura de que feedback é o mesmo que ser chamado atenção negativamente ou crítica, por este motivo costumam estar tensas inicialmente.
2. Quebre o gelo: Desarme a tensão do ambiente, sem perder o foco da abordagem, uma sugestão é perguntar a respeito do seu bem-estar como pessoa, questione sobre o clima ou situações cotidianas. Enxergue-o como pessoa antes de tudo, o diálogo deve ocorrer de forma natural.
3. Naturalidade: Ao começar a se aprofundar no assunto em questão, aja com naturalidade para que a conversa entre em flow. Mostre-se um apoiador e aja com empatia. Mantenha o olho no olho.
4. Questione (Técnicas de Coaching): Como o foco é a performance para melhores resultados, questione-o ao invés de falar o que fazer. Questionamentos como: “Qual a sua interpretação para os resultados obtidos?”, “Qual atitude você poderia ter tido de diferente para conseguir um resultado melhor?”, são exemplos a serem explorados.
5. Plano de Ação: Apoie o desenvolvimento de novas possibilidades funcionais e produtivas que agreguem valor ao plano de ação.
6. Não estenda: Ao fornecer feedback não se estenda muito, seja objetivo mantendo o foco sobre o que está sendo abordado.
7. Solicite um feedback: Ao finalizar seu feedback, pergunte a quem recebeu, o quão produtivo foi e como está a sensação para a realização das próximas metas.
COMO SABER SE O FEEDBACK FOI ASSERTIVO?
Como citado acima, o feedback tem foco na otimização da performance, ou seja, voltado ao comportamento do indivíduo de forma positiva, o resultado é apenas uma consequência. Então, a assertividade do seu feedback pode ser analisada mediante o resultado do comportamento do indivíduo em questão, fazendo um acompanhamento de acordo com as necessidades a serem atingidas.

Feedback Assertivo: Mito ou Realidade?

É comum ouvir em debates e discussões abordagens sobre gestão centralizada ou centralização de poder na “mão do gestor”, e geralmente este assunto gera certo aspecto de negatividade. Mas até quando uma gestão centralizadora é prejudicial ao negócio? Para responder esta pergunta, será usada uma das características básicas da administração: “Controlar”. A centralização na maioria dos casos nada mais é que a perca deste controle na distribuição de tarefas, onde o gestor excede e acumula as funções que poderiam ser remanejadas a outrem e que por consequência acaba empatando todo o processo produtivo da organização. Fatores que levam a esta atitude podem variar de acordo com a situação, mas podemos citar: falta de instrução e conhecimento do Gestor responsável, ausência do espírito de liderança e uma aplicação postural de fato como “Chefe” e a falta de uma visão holística e sistêmica da organização na qual está sendo gerida. Apesar da apresentação de tais características, isto ainda não responde a pergunta em questão. Ainda usando o controle dos processos, a centralização nem sempre pode ser algo ruim, desde que tenha mantido o controle do que está sendo centralizado, ou seja, a centralização deve ser focada em resultados e em curto prazo. Exemplificando de forma mais objetiva e hipotética: Numa equipe, onde cada um realiza a sua função adequadamente, mas possuem metas a serem cumpridas e o prazo para cumprimento destas metas está se acabando. Neste caso, não há nada de errado o gestor centralizar algumas tarefas, a fim de agilizar os processos antes do prazo final. Visto que esta centralização será focada em um resultado específico e em curto prazo. Mas o que vemos hoje em sua grande maioria é a centralização totalmente contraditória a esta, não sendo focada em resultados e sendo “administrada” em longo prazo, onde o gestor tenta concentrar em seu poder o que considera errado quanto a processos que são realizados pela equipe, julgando ser a forma correta feita por ele sem analisar fatores intrínsecos para descobrir realmente a causa e o porquê destes processos não estarem atingindo êxito.
E a consequência disso, além de um retardamento progressivo na empresa é a perda na qualidade dos processos, que desencadeiam por sua vez outras séries de fatores que podem causar riscos a organização, como: insatisfação de colaboradores, e com esta insatisfação pode-se ofuscar também potenciais talentos na equipe, tendo um prejuízo considerável no capital intelectual da empresa, com a perda na qualidade dos processos podem-se gerar insatisfações também a clientes que já usufruem dos bens e/ou serviços disponibilizados pela ofertante, e entre outros pontos que possam vir a interferir na relação “Empresa-Colaboradores, “Empresa-Clientes Externos”. E o resultado disso tudo será visto na decadência que a organização começará a enfrentar interna e externamente. Por tanto, o gestor mais do que ninguém deve saber dosar e administrar esta centralização ao ponto de alcançar resultados favoráveis ao negócio, sem extrapolar os limites da equipe. Afinal, os processos internos de uma organização são como ministrar medicamentos em uma pessoa, precisa-se da dose certa no momento certo, caso contrário não surtirá efeitos.

Objetivos organizacionais x Objetivos pessoais

Bruno Souza (M.Sc.)

A verdade sobre influenciadores, audiência e dinheiro na internet

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Sobre o autor

Bruno Souza (M.Sc.)

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