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Muitas pesquisas de marketing buscam entender o comportamento do consumidor, perguntando motivos e razões pelos quais ele usa este ou aquele produto. Tais insights ajudam a aperfeiçoar características, melhorar a performance e aumentar os benefícios percebidos. Mas o produto continuará sendo o mesmo, assim como o cliente.
Independentemente do mercado em que você atue, sempre haverá mais pessoas que não consomem o seu produto (ou do seu concorrente) do que pessoas que efetivamente consomem. Muito mais. Absurdamente mais. Este é o tema do segundo texto sobre a teoria da Inovação Disruptiva, de Clayton Christensen, como apresentado em sua palestra na HSM Expo 2011.
<a title="ClaytonChristensennaHSMExpo2011" href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/clayton-christensen-na-hsm-expo-2011/59606/">1. Sempre olhe para baixo</a>
2. Novas tecnologias devem focar o não-consumidor
Enquanto você fizer pesquisas somente com o seu público-alvo, jamais conhecerá quem está de fora, tampouco os motivos pelos quais elas não consomem o seu produto. Para Christensen, novas tecnologias devem focar exatamente este público: os não-consumidores.
<img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_3838_201111171355555807.jpg" alt="alt" width="534" height="356" />Foto: ThinkStock
Segundo ele, os principais motivos que deixam pessoas de fora de determinados segmentos são a complexidade do uso do produto tradicional e o seu alto preço.
Muitas vezes a complexidade do uso é um efeito colateral da própria tecnologia. Responda rápido: dos quarenta e dois botões do controle remoto da sua TV, quantos você efetivamente usa? Liga, desliga, aumenta ou diminui o volume e troca o canal. Todo o resto serve para quê, mesmo&#8230;?
Além de dificultar o uso do consumidor médio (lembre-se que nem todos têm a sua paciência para ler os manuais), as inovações incrementais frequentemente entregam benefícios dos quais você não precisa.
Antigamente as impressoras domésticas tinham capacidade para duas ou três páginas por minuto. Hoje cospem vinte ou trinta. Quem precisa disso em casa? Ou quem precisa de um automóvel com 250hp onde o limite de velocidade é 60 km/h? Este superatendimento da demanda obviamente cobra o seu preço.
Em todo mercado sempre haverá clientes dispostos a ter um produto com menos sofisticação, pagando um pouco menos. O Kindle Fire, o tablet da Amazon, tem bem menos funcionalidades do que o iPad, mas custa menos da metade do preço. Certamente há um mercado enorme que se interessa por isso. E, para quem ainda não reconheceu, este é o princípio por trás da Estratégia do Oceano Azul.
No próximo texto, veja como a terceirização pode destruir a sua empresa &#8211; ou criar uma nova. <a title="Terceirizesuaempresa.Umpoucohoje,todaamanhã" href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/terceirize-a-empresa-um-pouco-hoje-toda-amanha/59708/">Leia aqui!</a>
Texto publicado originalmente no <a title="Ondeestãoosnão-consumidores?" href="http://www.pharmacoaching.com.br/2011/11/onde-estao-os-nao-consumidores.html">www.pharmacoaching.com.br</a>
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Onde estão os não-consumidores?

Os maiores mercados para a sua empresa são aqueles que ainda não existem. Entenda como o Professor Clayton Christensen enxerga os não-consumidores e de que forma você pode usar tecnologias inovadoras para conquistar novos mercados.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Foco no cliente parece ser um dos mantras corporativos hoje em dia. Na hora de mudar de estratégia, se reposicionar no mercado ou simplesmente ir atrás do resultado, muitas empresas escolhem voltar as atenções pra sua principal razão de existir: o cliente. O cliente? Será?Vamos analisar um livro que inverte essa lógica e põe o cliente em segundo lugar. Como o título diz: Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes.<h2>Quem cuida do cliente?</h2>Em qualquer empresa, seja qual for a indústria, setor ou natureza da operação, o dinheiro normalmente vem de uma única fonte: o cliente. É ele que sustenta tudo, paga todas as contas.Mas quem cuida do cliente? Será que tem como cuidar do cliente sem antes cuidar de quem cuida do cliente?Se você vai num restaurante e vê o gerente gritando com os garçons, você acha que tem alguma chance de os garçons serem gentis e atenciosos com você?Ou na loja que trata seus vendedores como se todos fossem preguiçosos e desonestos, você acha que alguém ali vai ser amável e simpático?Essas perguntas — ou melhor, as respostas pra elas — crescem em importância nos dias de hoje, na medida em que cada vez mais as empresas e seus funcionários voltam suas atenções para suas contribuições para o mundo, para o legado que deixam.No momento em que as pessoas buscam realizações fora do campo material, o verdadeiro propósito daquilo que fazem assume papel central na agenda dos gestores. E a forma como lidam com isso define, muitas vezes, o sucesso da companhia. Ou o fracasso.<h2>Sobre o autor</h2>Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes é, por assim dizer, um relato da passagem de Vineet Nayar pela presidência da indiana HCL Technologies.Durante seu período no cargo, de 2005 a 2013, a companhia se consolidou como um gigante do setor de TI e viu seu faturamento saltar de US$ 700 milhões para US$ 4,7 bilhões. Para a revista Fortune isso foi o resultado da gestão mais moderna do mundo, enquanto a Business Week apontou a HCL como uma das empresas mais influentes do planeta.Nayar é celebrado, ainda, por nomes de peso como C.K. Prahalad, Tom Peters, Gary Hamel e Ram Charam.Além de participar do board de diversas empresas de ponta, Nayar hoje toca a Fundação Sampark, uma ONG que fundou junto com sua esposa Anupama Nayar, para ajudar a melhorar a qualidade da educação para cerca de sete milhões de crianças, distribuídas em mais de setenta mil escolas nas áreas rurais da Índia.É com esse currículo empreendedor e humanitário que Vineet Nayar virou a gestão de cabeça para baixo. Para saber mais sobre a obra e conhecer as três etapas para atender melhor aos clientes priorizando colaboradores, <a href="https://administradores.com.br/video-aula/colaboradores-ou-clientes-quem-voc%C3%AA-prioriza">assista ao novo episódio de Leitura Obrigatória</a>.

Por que sua empresa deveria priorizar os colaboradores

O quanto você conhece do mundo em que você vive? O que está acontecendo ao seu redor? No seu bairro, sua cidade, seu país? E além disso?&#13;
Você sabe como vivem as pessoas em outros lugares? Sabe como é, de verdade, a vida na Malásia, na Suécia ou na Albânia? Onde as pessoas são mais ricas, mais pobres, menos pobres e mais doentes? Aliás, você sabe o que é pobreza? Quantos níveis você conhece?&#13;
O resumo de hoje, apresentando o livro <a href="https://amzn.to/2Njd70l">Factfulness, de Hans Rosling</a>, infelizmente, vai te deixar menos inteligente.&#13;
Não vou dizer coisas erradas nem roubar seu conhecimento. Só vou mostrar o quanto nós estamos desinformados em relação ao mundo, como e por que nossas crenças estão defasadas e nossas visões obsoletas e como isso atinge nossas vidas de modo real e imediato. &#13;
Factfulness é essencialmente um livro sobre dados demográficos. Um mapa atual e transparente, mostrando a realidade do mundo em vários aspectos — como renda per capita, nível de escolaridade, taxas de natalidade e expectativa de vida — e mais uma porção de dimensões que formam uma imagem precisa da situação de determinado país ou região.&#13;
Você pode achar até que esse é um problema fora da sua realidade. Um tema para ser debatido por líderes globais, na ONU, em Davos. Por um lado você está certo: não há muito que possamos fazer, diretamente, pra mudar o mundo.&#13;
Por outro, as implicações do que você verá a seguir, um dia, nos atingirão diretamente. Pode não ser hoje, amanhã ou depois, mas essa conta vai chegar. O que acontece na China e na África hoje vai nos impactar um dia. E o que talvez surpreenda muita gente é que há grandes chances desses impactos serem positivos.&#13;
Ao terminar de ler Factfulness você conhecerá um pouco mais o mundo lá fora, especialmente, o quanto é desinformado sobre o que acontece em lugares nem tão remotos ou nem tão diferentes quanto imaginamos.&#13;
Para conferir o resumo completo do livro Factfulness, assista ao <a href="https://administradores.com.br/video-aula/3-raz%C3%B5es-pelas-quais-voc%C3%AA-pode-estar-errado-sobre-tudo-e03">terceiro episódio do programa Leitura Obrigatória</a> no Administradores Premium.

Suas opiniões são baseadas em fatos?

Quantas lições sobre dinheiro você já viu por aí? Quantas fórmulas mágicas, truques infalíveis e receitas milagrosas aparecem todos os dias? Perdemos até a conta.&#13;
Mas, ao mesmo tempo, não vemos as pessoas à nossa volta ficando ricas ou melhorando de vida de forma consistente como seria de esperar. Assim como a nosso balanço financeiro no fim do mês, essa conta não fecha. Simplesmente porque não é tão fácil assim.&#13;
A velha máxima de gastar menos do que ganha é muito mais fácil de entender do que de fazer. É outro caso típico em que sabemos muito bem o que fazer — e muito mal como fazer. Esse é o tema do livro <a href="https://amzn.to/2YukkAF">A psicologia do dinheiro</a>, de Dan Ariely e Jeff Kreisler. O primeiro livro que Ariely escreveu foi um livro de receitas, mas ele não conseguiu convencer nenhuma editora a publicar. Um dos editores sugeriu que ele escrevesse alguma coisa sobre o trabalho que ele fazia como professor e pesquisador.&#13;
Foi assim que surgiu <a href="https://amzn.to/2Kmi4CT">Previsivelmente Irracional</a>, um best seller instantâneo que explica por que frequentemente tomamos decisões erradas, uma atrás da outra. Depois veio <a href="https://amzn.to/2YtkKaB">Positivamente Irracional</a>, um livro mais introspectivo, em que ele mostrou em cores vivas como funciona nossa motivação. Na obra seguinte, <a href="https://amzn.to/2GScpm0">A mais pura verdade sobre a desonestidade</a>, ele revelou o lado sombrio, desonesto e inevitável de todos nós.&#13;
Esses três temas — tomada de decisão, motivação e honestidade — estão intimamente ligados ao dinheiro e, talvez por isso, Ariely tenha dedicado um livro inteiro ao tema.&#13;
Em A psicologia do dinheiro, Ariely e Kreisler identificam alguns atalhos comuns que nos ajudam a tomar decisões mais rápido e os problemas que eles trazem. E identificam, também, quais os vieses cognitivos que mais atrapalham o raciocínio e nos leva a decisões erradas. Para ver a resenha completa de "A psicologia do dinheiro", assista ao novo episódio do meu <a href="https://administradores.com.br/programas/leitura-obrigatoria">programa Leitura Obrigatória</a> no Administradores Premium.

A psicologia do dinheiro: como melhorar sua relação com as finanças

Na era da IA, a empresa que deseja ser encontrada e recomendada precisa primeiro tornar coerentes suas vendas, entregas, dados e cultura.Por Daniel Riffel MerinoUma empresa pode investir em campanhas, atualizar o site, contratar especialistas em mídia e ainda assim perder confiança no momento decisivo. Não porque tenha pouca visibilidade, mas porque sua promessa comercial não sobrevive à experiência do cliente.O padrão é conhecido. O marketing comunica diferenciais. Vendas amplia expectativas para fechar contratos. A operação recebe demandas que não foram preparadas. O atendimento administra a frustração. Depois, a organização tenta resolver o problema com uma nova campanha de reputação.Essa sequência se tornou ainda mais cara na era das ferramentas de busca semântica e das respostas geradas por inteligência artificial. Não porque máquinas consigam observar diretamente a cultura de uma companhia, mas porque, dependendo da ferramenta, do acesso à web e da indexação, podem recuperar ou sintetizar parte dos rastros que a companhia deixa: avaliações, fontes, conteúdo assinado, casos, dados, linguagem usada por clientes e consistência entre canais. Isso não garante precisão, completude ou recomendação.Autoridade digital, portanto, não é uma técnica de marketing. É a manifestação pública de uma operação coerente.A promessa que a operação não sustentaToda empresa faz uma promessa. Às vezes ela é explícita; qualidade, agilidade, proximidade, inovação. Em outros casos, aparece nas expectativas criadas por um vendedor, no preço cobrado ou no padrão de resposta a uma dúvida do cliente.O problema começa quando essa promessa não encontra um processo capaz de sustentá-la.Uma empresa que vende velocidade, mas depende de aprovações confusas, não tem apenas um gargalo operacional. Ela tem uma contradição de marca. Uma empresa que se apresenta como consultiva, mas mede seu time comercial apenas pelo volume de contratos, cria um incentivo para prometer além do necessário. Uma organização que anuncia cuidado com o cliente, porém não transforma reclamações em melhoria de processo, terceiriza sua reputação para o acaso.É possível esconder essas falhas por algum tempo com uma comunicação eficiente. Não é possível eliminá-las por meio da comunicação.O primeiro passo para construir autoridade é reconhecer que reputação é acumulativa. Cada contato confirma ou enfraquece a interpretação que o mercado faz da empresa. Cada exceção mal resolvida pode virar retrabalho, cancelamento, comentário público ou resistência na próxima venda.O que é autoridade operacionalAutoridade operacional é a capacidade de manter coerência, de forma repetida, entre aquilo que a empresa promete, decide, entrega e consegue demonstrar.Essa definição desloca a conversa de “parecer competente” para “ser verificável”. A organização não precisa divulgar segredos estratégicos nem transformar todo cliente em peça publicitária. Ela precisa saber apresentar, com honestidade, como produz valor e quais evidências sustentam essa afirmação.Há quatro dimensões que formam essa autoridade.1. Vendas alinhadas à capacidade de entregaVender bem não é maximizar expectativas. É criar clareza suficiente para que o cliente compreenda o problema resolvido, os limites da solução, as responsabilidades de cada parte e o resultado que pode ser acompanhado.Quando vendas promete o que a operação não consegue executar, a empresa antecipa uma dívida de confiança. O contrato pode entrar; margem, retenção e indicação começam a sair. Em seguida vêm retrabalho, concessões para conter atritos, ciclos comerciais mais longos e a perda de energia gerencial que deveria estar dedicada a melhorar o negócio.2. Processos que tornam a qualidade repetívelNão existe escala sustentada por atos heroicos. Se a qualidade depende sempre da intervenção do fundador ou de uma pessoa-chave, a empresa possui talento, mas não possui ainda um sistema.Processos não servem para engessar a organização. Eles servem para tornar claros os critérios de decisão, as passagens de responsabilidade, os padrões mínimos e os momentos em que uma exceção precisa ser tratada. É assim que a entrega deixa de variar conforme o humor, a sobrecarga ou a memória de quem executa.3. Cultura que protege a promessa sob pressãoCultura não é o conjunto de valores em uma apresentação institucional. É a conduta que prevalece quando o prazo aperta, o cliente questiona e a liderança não está presente.Uma cultura favorável à autoridade é aquela em que as pessoas podem registrar um erro, recusar uma promessa inviável, levar um sinal do cliente para a área responsável e discutir decisões com base em critérios conhecidos. Ela não elimina conflitos; impede que conflitos sejam escondidos até se tornarem crise.4. Dados e experiência convertidos em evidênciaMuitas empresas têm informações valiosas, mas não têm memória organizada. Elas acumulam objeções no CRM, tickets no atendimento, retornos em pesquisas, lições de projetos e conhecimento disperso entre profissionais. Sem rotina de leitura e síntese, cada área aprende isoladamente e a empresa recomeça a mesma conversa a cada ciclo.Dados só se tornam ativos de autoridade quando ajudam a tomar uma decisão melhor, melhorar a experiência ou explicar com precisão o que a organização faz. Um caso bem contextualizado, um método documentado ou uma análise de uma dúvida recorrente oferecem mais confiança do que uma página repleta de superlativos.Por que IA, busca e reputação amplificam o que já existeExpressões como&nbsp;AEO&nbsp;(Answer Engine Optimization),&nbsp;GEO&nbsp;(Generative Engine Optimization) e&nbsp;LLMO&nbsp;(Large Language Model Optimization) têm ganhado espaço nas conversas de marketing e tecnologia. São termos de mercado, não um conjunto de regras oficiais e estáveis. Apesar das diferenças de nomenclatura, apontam para um mesmo fenômeno: usuários estão fazendo perguntas e recebendo respostas sintetizadas, em vez de percorrer apenas listas de links.Isso não cria uma fórmula secreta de posicionamento. Os próprios fundamentos recomendados pelos mecanismos de busca continuam sendo conteúdo útil, dados corretos, fontes confiáveis, boa experiência de navegação e conformidade técnica básica, como registra a documentação do Google.Também não é correto afirmar que um modelo de linguagem “audita” processos internos ou “premia” uma empresa por ter uma cultura específica. O que pode ser encontrado são os efeitos externos dessa estrutura: clareza na comunicação, especialistas que assumem autoria, consistência das informações, avaliações, experiências relatadas e evidências que terceiros conseguem checar.Essa distinção é relevante para a gestão. Quem tenta resolver a questão apenas com palavras-chave acaba produzindo conteúdo que descreve uma empresa idealizada. Quem resolve a questão na operação passa a produzir, naturalmente, provas de uma empresa real.O uso responsável de IA para identificar oportunidadesInteligência artificial pode ampliar a capacidade de observar o mercado. Ela ajuda a organizar grandes volumes de conversas comerciais, pesquisas, comentários, documentos, solicitações de suporte e consultas recorrentes. Dessa leitura podem surgir indícios de&nbsp;demanda reprimida: problemas frequentes que os concorrentes atendem mal ou ainda não compreendem.Entretanto, um indício não é uma oportunidade pronta.O gestor precisa distinguir três etapas:1.&nbsp;Mapear sinais. Quais dores, objeções e perguntas se repetem? Em qual segmento? Em qual etapa da jornada?2.&nbsp;Formular hipóteses. O problema é relevante? Há uma causa comum? Existe uma proposta de valor possível?3.&nbsp;Validar a capacidade. Há clientes dispostos a testar? A empresa consegue entregar com qualidade? Que indicador confirmará que a hipótese faz sentido?Há um limite inegociável nesse uso. Dados pessoais, sensíveis, confidenciais ou identificáveis não devem ser inseridos em ferramentas de IA sem avaliação de privacidade, segurança, base legal, contrato e aprovação interna.IA contribui sobretudo nas duas primeiras etapas: acelera a triagem de informação e ajuda a enxergar padrões. A validação exige contato com a realidade, julgamento executivo e responsabilidade operacional.O risco é confundir velocidade analítica com certeza. Uma ferramenta pode resumir mil comentários; não pode, sozinha, decidir se a empresa deve reposicionar uma linha de negócio, contratar uma equipe ou assumir uma promessa nova.&nbsp;Um diagnóstico de 30 dias para o gestorConstruir autoridade operacional não exige começar por uma transformação total. Exige localizar a principal ruptura entre discurso e experiência.Nos próximos 30 dias, um gestor pode conduzir um diagnóstico simples:-&nbsp;Semana 1 — Promessa: peça a marketing, vendas, operações e atendimento que escrevam, separadamente, qual é a principal promessa feita ao cliente. Compare as respostas.- Semana 2 — Jornada: &nbsp;escolha um ponto crítico, como diagnóstico, onboarding, primeira entrega ou suporte. Registre o que foi prometido, quem é responsável, onde há espera e o que o cliente de fato percebe.- Semana 3 — Evidência: reúna objeções, tickets, avaliações, cancelamentos, renovações e casos de sucesso. Procure padrões, não frases isoladas.- Semana 4 — Decisão: selecione uma contradição que possa ser corrigida, defina o responsável, o prazo e a evidência que indicará melhora.O objetivo não é produzir um relatório elegante. É criar uma conversa recorrente entre as áreas que hoje contam histórias diferentes sobre a mesma empresa.Quando essa conversa amadurece, o marketing deixa de correr atrás de argumentos genéricos. Ele passa a encontrar método, aprendizado, especialistas e provas que merecem ser comunicados.&nbsp;O novo arquiteto de negóciosA liderança contemporânea precisa se aproximar mais da engenharia de sistemas do que da ideia tradicional de comando. O&nbsp;arquiteto de negócios&nbsp;não centraliza todas as respostas; ele projeta condições para que as respostas corretas se repitam.Isso significa conectar metas comerciais a limites de capacidade, transformar dados em aprendizado, definir direitos de decisão, preservar a voz do cliente nas rotinas de gestão e registrar aquilo que hoje depende de pessoas específicas. Significa também reconhecer que uma ferramenta só melhora aquilo que a organização está disposta a medir, discutir e mudar.Modelos de estruturação podem ajudar nesse trabalho. O seu valor, porém, não está no nome ou na apresentação. Está na capacidade de converter estratégia em rotinas, responsabilidades, indicadores e comportamentos observáveis.Empresas que desenvolvem essa disciplina tornam-se mais fáceis de entender. E empresas fáceis de entender, porque são consistentes de verdade, tendem a ser mais fáceis de escolher.Na era da IA, a pergunta não é se uma marca aparecerá em uma resposta. A pergunta mais importante continua sendo a mesma de antes:&nbsp;a experiência vivida pelo cliente confirma a promessa que a empresa faz?Se a resposta for sim, a tecnologia terá algo real para encontrar. Se a resposta for não, nenhuma otimização compensará por muito tempo a distância entre a narrativa e a operação.&nbsp;Referências editoriaisGoogle Search Central — AI features and your website(https://developers.google.com/search/docs/appearance/ai-features)Google Search Central — conteúdo útil, confiável e feito para pessoas(https://developers.google.com/search/docs/fundamentals/creating-helpful-content)&nbsp;&nbsp;Por Daniel Riffel Merino&nbsp;

Autoridade digital é consequência da operação, não do marketing

A busca por independência financeira está entre os principais motivos que levam brasileiros a empreender. Segundo o estudo Empreendedorismo 2026, realizado pelo Consumer Insights UOL, 45% dos empreendedores apontam a autonomia financeira como uma das razões para abrir um negócio. A geração de renda aparece em seguida, citada por 39% dos entrevistados, enquanto 37% mencionam a flexibilidade de horários.Na gastronomia, esse movimento encontra um mercado de grande dimensão. O setor de alimentação fora do lar movimentou R$287,9 bilhões no Brasil em 2025, segundo levantamento da Wise Sales em parceria com a Associação Brasileira da Indústria de Alimentos (ABIA). Dos cerca de 1,2 milhão de estabelecimentos ativos no país, mais de 70% eram pequenos negócios.É nesse cenário que a confeitaria e a gastronomia aparecem como alternativas para quem deseja transformar uma habilidade em fonte de renda. Bolos, doces, salgados, marmitas e outros produtos podem marcar o início de uma atividade empreendedora, muitas vezes dentro da própria casa. O desafio surge quando a produção deixa de ser uma renda eventual e passa a depender de organização para se manter."Muitas pessoas começam porque sabem cozinhar bem e percebem que existe uma demanda pelo que produzem. O primeiro passo é identificar uma habilidade que pode gerar renda. A partir daí, porém, é preciso entender que existe uma diferença entre vender um produto e administrar um negócio", afirma Glaucio Athayde, CEO do Instituto Gourmet, rede especializada em cursos profissionalizantes de gastronomia.A trajetória de muitos pequenos empreendedores da alimentação começa de forma parecida. Uma receita preparada para familiares é elogiada, vira uma encomenda de um amigo e, pouco a pouco, chega a novos clientes. Conforme os pedidos aumentam, o que antes era uma atividade informal passa a exigir decisões relacionadas a compras, produção, preços, estoque, entregas e atendimento.É nesse momento que a habilidade culinária precisa vir acompanhada de uma visão mais ampla sobre o negócio. Não basta saber quanto custa uma receita: é preciso entender quanto custa produzir, qual é a margem de cada produto, quanto deve ser reinvestido e qual valor pode ser destinado às despesas pessoais."Um dos principais desafios é fazer o empreendedor entender que o dinheiro que entra não representa necessariamente o lucro. É preciso colocar na conta os ingredientes, embalagens, gás, energia, transporte, taxas e o valor do próprio trabalho", explica Athayde.O preço precisa começar pelos custosDefinir o preço apenas com base no que outros profissionais cobram é uma prática comum entre quem está começando. Acompanhar o mercado é importante, mas o cálculo precisa partir da realidade de cada negócio.Um bolo vendido por R$100, por exemplo, pode parecer bastante rentável quando os ingredientes custaram R$40. Mas, ao incluir embalagem, gás, energia, transporte, taxas e o tempo dedicado à produção, o resultado pode ser diferente.Não existe, segundo Athayde, um preço universal para um produto: cada negócio tem uma estrutura de custos, um público e uma realidade diferentes, e o empreendedor precisa conhecer os próprios números antes de decidir quanto cobrar.Mais do que definir um valor competitivo, conhecer os custos permite identificar quais produtos realmente contribuem para o resultado do negócio. Um item que vende muito não necessariamente é o que apresenta a melhor margem de lucro.À medida que a atividade se profissionaliza, o conhecimento necessário também muda. A técnica culinária continua fundamental, mas passa a dividir espaço com temas como gestão financeira, precificação, atendimento, vendas e planejamento.Uma pesquisa nacional do Sebrae sobre microempreendedores individuais do setor de alimentos e bebidas mostra a relevância da alimentação entre as atividades exercidas por MEIs: das vinte atividades mais comuns entre esses empreendedores, sete estão relacionadas ao segmento.O cenário reforça que a entrada no mercado pode acontecer em escala pequena, mas a continuidade do negócio depende de organização."Aprender uma técnica nova pode abrir uma oportunidade de venda, mas entender gestão é o que ajuda o profissional a tomar decisões melhores. Ele precisa saber o que vende, quanto custa, quanto sobra e onde faz sentido investir", diz Athayde.Cinco cuidados para quem quer viver da gastronomiaConheça o custo real de cada produto:&nbsp;ingredientes, embalagem, energia, gás, transporte, taxas e mão de obra.Separe as contas pessoais das empresariais:&nbsp;mesmo com a produção em casa, mantenha um controle específico do negócio.Baseie o preço em números:&nbsp;a concorrência ajuda a entender o mercado, mas quem decide o preço são os custos e a margem.Identifique os produtos mais rentáveis:&nbsp;o que mais vende nem sempre é o que mais deixa de lucro.Invista em capacitação:&nbsp;técnica para elevar a qualidade, e gestão, atendimento e vendas para estruturar o negócio.Para Athayde, a organização financeira não deve ser deixada para depois: pode começar junto com os primeiros pedidos, mesmo que a produção ainda seja pequena e aconteça dentro de casa."Vender o que você sabe fazer é só o começo. A independência financeira vem depois, quando esse trabalho vira algo que você entende, controla e consegue sustentar com o tempo", conclui.Sobre Instituto Gourmet&nbsp;Com mais de dez anos de mercado, o Instituto Gourmet Brasil é a maior rede nacional de franquia especializada em cursos profissionalizantes na área da gastronomia. Criado para quem&nbsp;deseja empreender, ingressar no mercado gastronômico, obter formação profissional da área&nbsp;ou aprender por hobby, o&nbsp;Instituto Gourmet oferece opções de cursos de&nbsp;curta, média e longa duração, com flexibilidade nos horários,&nbsp;aulas práticas e foco na interação do aluno. Criada em 2014, a rede ingressou na franchising em 2017 e já conta com mais de&nbsp;100 unidades abertas em todo o país.&nbsp;

Da cozinha de casa ao negócio: o que separa uma renda extra de uma empresa sustentável

A autonomia empresarial é indispensável à economia de mercado, mas sua existência formal não significa igualdade material entre os agentes econômicos. Uma pequena empresa dependente de um grande fornecedor, um franqueado submetido à estrutura econômica do franqueador, um trabalhador formalmente autônomo ou um consumidor diante de uma plataforma digital podem celebrar contratos juridicamente válidos e, ainda assim, ocupar posições profundamente desiguais.O problema interessa diretamente à Administração porque poder privado também é poder organizacional. Quando uma empresa consegue impor preços, condições contratuais, padrões tecnológicos, mecanismos de controle ou custos de saída que a contraparte dificilmente consegue contestar, a questão deixa de ser apenas contratual e passa a envolver governança, risco, concorrência, compliance e legitimidade econômica.A tese central deste artigo é que a autonomia empresarial deve ser analisada não apenas pela liberdade formal de contratar, mas pela distribuição efetiva de poder dentro da relação econômica.Autonomia privada e igualdade não são sinônimosO Direito brasileiro não adotou uma concepção absoluta de liberdade econômica.A Constituição estabelece simultaneamente a valorização do trabalho humano, a livre iniciativa, a propriedade privada, sua função social, a livre concorrência e a defesa do consumidor como elementos da ordem econômica. O mercado constitucional brasileiro, portanto, não é estruturado pela liberdade isoladamente, mas pela coexistência de diferentes princípios.&nbsp;A Lei da Liberdade Econômica reforçou a proteção à livre iniciativa, à boa-fé e aos contratos, além de estabelecer a intervenção subsidiária e excepcional do Estado sobre a atividade econômica.&nbsp;Isso não significa, entretanto, que toda relação privada deva ser presumida materialmente equilibrada.O próprio Código Civil contém uma tensão deliberada: ao mesmo tempo em que reconhece a liberdade contratual, submete-a à função social do contrato; presume contratos civis e empresariais paritários e simétricos até que existam elementos concretos que justifiquem afastar essa presunção; preserva a alocação de riscos negociada; e impõe probidade e boa-fé aos contratantes.&nbsp;A palavra decisiva é presunção.Se a simetria é uma presunção jurídica, ela não pode transformar-se em dogma administrativo. O gestor que presume igualdade onde existe dependência pode tomar uma decisão juridicamente defensável no papel e economicamente desastrosa na realidade.O poder privado também produz assimetriasA assimetria econômica não surge apenas quando existe uma grande corporação diante de uma pessoa física.Ela pode aparecer entre duas empresas sofisticadas.Uma startup pode depender de uma infraestrutura tecnológica fornecida por uma multinacional. Um comerciante pode depender de determinada plataforma digital para alcançar consumidores. Um franqueado pode assumir obrigações operacionais que limitam sua capacidade de reorganizar o próprio negócio. Um fornecedor pode depender de um comprador responsável por parcela substancial de sua receita.Nessas situações, ambas as partes são juridicamente capazes, possuem CNPJ, assessoria jurídica e capacidade de celebrar contratos. A igualdade formal existe.Mas a capacidade de dizer não pode ser radicalmente diferente.Essa distinção é fundamental para a Administração: poder de negociação não se mede apenas pela capacidade de assinar um contrato, mas também pela capacidade econômica de recusá-lo, renegociá-lo ou abandoná-lo.É nesse ponto que a análise jurídica encontra a economia comportamental. O agente economicamente dependente não decide necessariamente diante de alternativas equivalentes. Custos de saída, medo de perda de receita, dependência tecnológica, investimentos já realizados e assimetrias informacionais alteram o conjunto real de escolhas disponíveis.A liberdade continua existindo juridicamente, mas seu espaço econômico pode ter diminuído.A jurisprudência reconhece que a assimetria pode existir entre empresasO Superior Tribunal de Justiça oferece exemplo particularmente relevante no campo dos contratos empresariais.No REsp 1.803.752/SP, envolvendo contrato de franquia, a discussão alcançou a chamada dependência empresarial. O julgamento reconheceu que a estrutura contratual pode restringir a liberdade de organização do franqueado e produzir desequilíbrio durante a execução da relação. Ao mesmo tempo, a Corte rejeitou a ideia de que qualquer prejuízo empresarial autorize simplesmente a transferência dos riscos normais da atividade para a outra parte.&nbsp;A distinção é extraordinariamente importante para os administradores.Assimetria não equivale automaticamente a ilicitude.Uma relação pode ser assimétrica e perfeitamente legítima. O problema jurídico surge quando a desigualdade concreta encontra um limite normativo que impede determinado exercício do poder, quando há abuso, violação da boa-fé, prática abusiva, infração concorrencial ou comprometimento de direitos juridicamente protegidos.A assimetria, portanto, é melhor compreendida como variável de diagnóstico, não como conclusão jurídica automática.Consumidor, empresa e a vulnerabilidade concretaO Direito do Consumidor demonstra com clareza essa lógica.O STJ consolidou uma abordagem segundo a qual uma pessoa jurídica pode, em determinadas circunstâncias, receber proteção do CDC quando demonstrada vulnerabilidade perante o fornecedor. A Corte utiliza a chamada teoria finalista mitigada, exigindo análise concreta da vulnerabilidade técnica, jurídica, econômica, fática ou informacional.&nbsp;O contraste é instrutivo.Uma empresa não se torna vulnerável simplesmente porque é pequena. Tampouco uma grande empresa é necessariamente hipersuficiente em qualquer relação.A vulnerabilidade depende da arquitetura daquela relação específica.Isso produz uma consequência estratégica para a gestão: o tamanho da empresa não substitui a análise do poder relacional.Uma companhia pode ser gigante perante seus consumidores e vulnerável perante uma infraestrutura tecnológica monopolizada. Pode possuir enorme capacidade financeira e, simultaneamente, depender criticamente de determinado fornecedor. Pode exercer poder sobre seus empregados e sofrer forte dependência de uma plataforma ou de uma cadeia produtiva.A empresa não possui uma posição fixa de poder. Ela ocupa posições diferentes conforme a relação econômica examinada.O paradoxo da autonomia empresarialSurge então uma aparente contradição.De um lado, limitar excessivamente a autonomia privada pode destruir eficiência econômica, aumentar custos de transação e reduzir incentivos ao investimento.De outro, tratar qualquer contrato como manifestação suficiente de igualdade pode legitimar estruturas privadas nas quais uma parte possui capacidade de impor condições que a outra simplesmente não consegue recusar.A solução não está em escolher entre liberdade e intervenção.Está em distinguir liberdade de contratar de liberdade dentro do contrato.A primeira diz respeito à entrada na relação.A segunda diz respeito à capacidade efetiva de influenciar sua execução, renegociar condições, administrar riscos e sair dela.É precisamente nessa segunda dimensão que muitas relações empresariais contemporâneas revelam sua assimetria.O limite concorrencial do poder privadoQuando a assimetria ultrapassa a relação bilateral e passa a afetar mercados, a análise também ingressa no Direito da Concorrência.A Lei nº 12.529/2011 estabelece mecanismos de prevenção e repressão às infrações contra a ordem econômica e considera ilícito, entre outras hipóteses, o exercício abusivo de posição dominante. A legislação também esclarece que a conquista de mercado decorrente de maior eficiência, por si só, não constitui ilícito.&nbsp;Essa ressalva é essencial.Ser poderoso não é, por si só, ser ilícito.Empresas podem adquirir poder de mercado porque inovaram, reduziram custos, criaram produtos superiores ou organizaram melhor sua produção.O problema começa quando o poder adquirido passa a ser utilizado de maneira incompatível com a ordem jurídica.Para a Administração, isso significa que poder econômico deve ser tratado como ativo e, simultaneamente, como variável de risco.A lição do trabalho: liberdade empresarial também possui fronteirasA mesma tensão aparece no Direito do Trabalho.No julgamento do Tema 725, o STF reconheceu a licitude da terceirização e de outras formas de divisão do trabalho entre pessoas jurídicas distintas, independentemente do objeto social das empresas envolvidas, mantendo a responsabilidade subsidiária da contratante.&nbsp;A decisão reforça a relevância constitucional da liberdade de organização produtiva.Mas ela não transforma qualquer estrutura empresarial em juridicamente imune.A liberdade de organizar a produção convive com responsabilidades legais específicas. O administrador não deve interpretar a autonomia empresarial como autorização genérica para deslocar riscos jurídicos, econômicos ou sociais para agentes com menor capacidade de absorvê-los.Esse é um ponto crucial de governança: estratégias juridicamente possíveis continuam exigindo avaliação de externalidades e responsabilidades.Assimetria como variável de governançaUma organização madura deveria incorporar a análise de assimetria aos seus processos decisórios.Antes de celebrar ou renovar uma relação estratégica, o administrador deveria perguntar:Quem possui efetivamente poder de negociação?Qual das partes suporta maior custo de saída?Existe dependência econômica ou tecnológica?Há assimetria relevante de informação?Quem controla os dados, a infraestrutura ou o acesso ao mercado?A alocação contratual de riscos corresponde à capacidade real de cada parte suportá-los?Existem mecanismos efetivos de renegociação?A contraparte possui alternativas economicamente viáveis?A estrutura cria risco concorrencial, consumerista, trabalhista ou regulatório?O contrato formaliza uma relação equilibrada ou apenas documenta uma dependência preexistente?&nbsp;Essas perguntas transformam uma questão tradicionalmente jurídica em instrumento de gestão preventiva de riscos.A autonomia que ignora a dependência pode produzir risco empresarialExiste ainda uma dimensão comportamental.Administradores tendem a avaliar contratos pelo valor nominal, pelas garantias formais e pela aparência de racionalidade econômica. Entretanto, relações de dependência podem produzir comportamentos de acomodação.Uma empresa que investiu milhões em determinada tecnologia pode aceitar cláusulas que não aceitaria no início da negociação. Um fornecedor dependente de um único comprador pode suportar condições economicamente ruins porque o custo de perder aquele cliente é ainda maior.O contrato permanece formalmente voluntário.A decisão, porém, foi moldada pela estrutura de dependência.É justamente nesse ponto que a Administração pode contribuir para o Direito: não basta perguntar se a decisão foi voluntária. É necessário compreender quais alternativas estavam realmente disponíveis quando ela foi tomada.A síntese: autonomia relacionalA partir dessa tensão, proponho uma categoria analítica que pode ser útil à gestão: autonomia relacional.Ela significa que a autonomia empresarial deve ser avaliada considerando simultaneamente a liberdade jurídica do agente e a estrutura econômica na qual essa liberdade é exercida.Não se trata de substituir a autonomia privada pela tutela estatal. Trata-se de reconhecer que a liberdade contratual opera dentro de relações concretas de poder.A autonomia relacional permite três conclusões.Primeiro, assimetria não significa automaticamente abuso.Segundo, igualdade formal não demonstra necessariamente equilíbrio material.Terceiro, quanto maior a dependência estrutural, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de governança, transparência, avaliação de riscos e controle jurídico da relação.Essa perspectiva oferece uma síntese entre dois extremos: o paternalismo que presume incapacidade dos agentes econômicos e o formalismo que presume igualdade sempre que existe capacidade jurídica.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira autonomia empresarial não se mede apenas pela liberdade de contratar, mas pela capacidade efetiva de suportar, negociar e abandonar uma relação de dependência.”O que isso muda na prática para os administradoresA consequência mais importante é abandonar a ideia de que o departamento jurídico deve entrar em cena apenas depois que o conflito surgiu.A assimetria deve ser identificada antes.Em relações estratégicas, a governança deveria mapear dependências críticas, concentração de fornecedores, custos de substituição, riscos de lock-in tecnológico, concentração de receitas, poder de barganha, cláusulas de saída e mecanismos de reajuste.O contrato passa, assim, a ser analisado como instrumento de arquitetura de poder, e não apenas como documento de distribuição de obrigações.Essa mudança é especialmente relevante em mercados digitais, franquias, cadeias de fornecedores, plataformas, terceirização, distribuição, contratos bancários e relações empresariais de longa duração.ConclusãoO Direito não existe para eliminar o poder privado. Uma economia de mercado depende dele. Empresas precisam decidir, investir, contratar, inovar, assumir riscos e organizar livremente seus recursos.Mas o poder privado não desaparece porque o contrato é privado.Ele apenas muda de endereço.Quando uma empresa possui capacidade desproporcional de determinar preços, condições, informações, padrões tecnológicos ou custos de saída, a Administração precisa enxergar essa concentração como elemento de governança. O Direito, por sua vez, dispõe de diferentes mecanismos para impedir que a autonomia privada seja convertida em abuso.A questão contemporânea, portanto, não é saber se a empresa é livre.É descobrir quanto poder existe por trás dessa liberdade e sobre quem esse poder incide.É nessa passagem da autonomia abstrata para a autonomia relacional que o Direito encontra uma de suas tarefas mais sofisticadas: preservar a liberdade econômica sem confundir liberdade formal com igualdade material.

Onde estão os não-consumidores?

Rodolfo Araújo

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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