leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

<div>Quando o dinheiro é sinônimo de felicidade e a falta dele se traduz em desamparo e falta de amor, a vida fica realmente trágica. Muitos são os motivos que levam uma pessoa a comprar: a necessidade, a diversão, os modismos, a importância, o status e o apelo mercadológico do comércio. Mas há quem consuma pelo simples prazer de comprar, de adquirir alguma coisa independente da sua utilidade ou significado. 
O ato de comprar indiscriminadamente é uma doença chamada oneomania, que atinge as pessoas caracterizadas como compradoras compulsivas. A oneomania é um distúrbio bastante controvertido do ponto de vista psiquiátrico e psicológico. 
Alguns especialistas consideram a oneomania uma doença obsessiva-compulsiva. Nesse caso, a pessoa teria outros comportamentos compulsivos característicos, além de comprar – como contar objetos sem conseguir parar, por exemplo. No caso desses sintomas estarem ausentes, a oneomania é considerada um distúrbio no controle dos impulsos. 
Oneomania atinge principalmente as mulheres. Segundo o neuropsicólogo Daniel Fuentes, coordenador de Ensino e Pesquisa do Ambulatório do Jogo Patológico e Outros Transtornos do Impulso (AMJO), do Instituto de Psiquiatria do Hospital das Clínicas, a proporção é de quatro mulheres para cada homem com a doença. 
Os especialistas ainda não sabem precisamente o porquê de a oneomania ser mais comum em mulheres, mas acreditam que o motivo está diretamente relacionado a condições culturais. Os fatores que levam a doença a afetar principalmente as mulheres são objeto de estudo da equipe do AMJO. 
Para Fuentes, a doença pode estar associada a transtornos do humor e de ansiedade, dependência de substâncias psicoativas (álcool, tóxicos ou medicamentos), transtornos alimentares (bulimia, anorexia) e de controles de impulsos.A oneomania também emerge para aliviar sentimentos de grande frustração, vazio e depressão. É um desejo de possuir, de ter poder, que fica reprimido. Ao não conseguir dar vazão ao seu desejo, a pessoa sofre uma enorme pressão interna que a leva à necessidade de possuir coisas novas como única forma de prazer, explica a psicóloga Denise Gimenez Ramos, coordenadora do Programa de Pós-graduação em Psicologia Clínica da PUC-SP. Os oneomaníacos têm o consumo como vício, assim como um alcoólatra que necessita da bebida. Enquanto está comprando, a pessoa sente alívio e prazer dos sintomas, que passado um tempo voltam rapidamente. O efeito do ato de comprar é semelhante ao de tomar uma droga. 
Existe um grupo o D.A ( Devedores Anônimos), que atua nos moldes do AA (alcoólatras Anônimos), que ajuda muito as pessoas com essa compulsão: os Devedores Anônimos. O trecho abaixo foi retirado do site deles, que pode ser acessado em http://devedoresanonimos.awardspace.com/ 
“Nós descobrimos que é uma doença que nunca melhora, somente piora, com o passar do tempo. É uma doença progressiva em sua natureza, que não pode jamais ser curada, mas pode ser detida.” 
“Antes de chegar ao Grupo de D.A., muitos devedores compulsivos se achavam pessoas irresponsáveis, moralmente fracas, ou as vezes, simplesmente “Más”. O conceito do D.A. é o de que o devedor compulsivo é uma pessoa realmente doente que pode se recuperar caso ele ou ela siga, com toda sinceridade, um programa simples, que já provou ser um sucesso para outros homens e mulheres com um problema similar.” 
“Como devedores compulsivos, nós nos enquadramos em padrões de gastos que não satisfazem nossas necessidades reais. Alguns de nós temos deixado de pagar cronicamente nossas contas e dividas, mesmo quando nós tínhamos o dinheiro para pagá-las. Ou nós temos feito pagamentos fielmente para 01 ou 02 credores e negligenciado os outros. Alguns de nós têm simplesmente ignorado nossas dívidas por algum tempo, na esperança de que, de alguma maneira, elas possam ser pagas milagrosamente. Alguns de nós têm sido gastadores compulsivos, comprando coisas de que não necessitamos, e nem queremos. Quando nós nos sentimos carentes, ou que, algo está faltando nós esbanjamos dinheiro em algo que não podemos pagar. Nós gastamos compulsivamente, entramos em dívidas, nos sentimos culpados, prometemos que nunca faremos isto de novo, e apenas repetimos o mesmo ciclo na próxima vez que o sentimento de “não sermos suficiente” aflore. tendo gasto além da conta, nós freqüentemente não tínhamos nada para mostrar no que gastamos, e ficamos nos perguntando para onde foi todo aquele dinheiro. Alguns gastadores compulsivos não estão realmente endividados, mas mesmo assim, são bem vindos ao D.A. O único requisito para ser membro do D.A., é o desejo de evitar fazer dívidas sem hipoteca(garantia).” 
“Alguns de nós têm se tornado empobrecidos compulsivos, permitindo-nos ficar freqüentemente sem dinheiro, batalhando de uma crise financeira para outra. Há ainda alguns de nós que acham quase impossível gastar dinheiro consigo mesmos. A televisão estraga e fica estragada, aquele par de sapatos, pronto para ser aposentado, é obrigado a rodar mais um ano ainda, e até problemas de saúde e dentários não são cuidados.” 
“Esta doença afetou nossa visão de nós mesmos e do mundo à nossa volta. Ela nos levou a acreditar que não éramos “suficientes” – em casa, no trabalho, em situações sociais, em relacionamentos amorosos. Ela também nos levou a crer que não há o suficiente no mundo lá fora para nós. Esta doença criou uma sensação de pobreza em tudo o que fazíamos e víamos. Em reação a isso, nós nos recolhíamos para um mundo de fantasias, ficávamos preocupados com dinheiro, e evitávamos responsabilidades.” 
“Quando nós participamos da nossa primeira reunião de D.A., nós estávamos perdidos, por muitas perdas: perda de salário, que havia sido engolido por dívidas e por gastos compulsivos; perda de fé; perda de respeito próprio e paz de consciência; perda de amizades; e algumas vezes de saúde, emprego e família. Muitos de nós buscamos ajuda de vários indivíduos ou organizações, mas sempre acabávamos nos sentido como se ninguém entendesse nosso problema. Nossa solidão fez com que nos recolhêssemos mais e mais em nós mesmos. Nós perdemos a vitalidade e o interesse na vida. Nós não podíamos trabalhar ou cuidar de nós mesmos ou de nossos entes queridos apropriadamente. Alguns de nós achamos que estávamos ficando loucos e outros chegaram a contemplar o suicídio. Esse senso de desespero, ou “chegar ao fundo do poço”, foi nosso primeiro passo em Devedores Anônimos. Nós vimos que nossas tentativas de esquematizar e manipular nossas vidas nunca funcionaram. Nós admitimos que éramos impotentes perante as dívidas. Nós estávamos prontos para pedir ajuda.” 
Com tanto depoimentos pessoais sobre a oneomania, concluirmos que o essencial para o controle desta doença é a organização financeira. Saber quanto se ganha e quanto se gasta é a chave para o controle. Existem tratamentos através de terapia para os “oneomaniácos “ A Terapia Biográfica”, uma Psicoterapia baseada na Antroposofia, é uma técnica que pode auxiliar muito as pessoas que sofrem desta compulsão, permitindo que as pessoas consigam entender e modificar seus padrões de comportamento. 
A Terapia Biográfica é aplicada de diversas formas, em diferentes situações. Os encontros biográficos, que duram quatro dias, são oportunidades de rever toda a história de forma panorâmica, como se você estivesse olhando do alto de uma montanha para a sua vida. Dessa experiência pode-se separar o que é essencial do que é acessório. Esta visão panorâmica é apoiada por atividades artísticas, como a aquarela, em que muito se diz sem palavras. O momento final é dedicado a estabelecer o seu próprio programa de metas de mudanças que você deseja para sua vida, baseado exclusivamente no que você viu nesse panorama. É uma oportunidade de dirigir nosso olhar para a nossa própria história por quatro dias inteiros. Pessoas que participam dos panoramas biográficos saem muito motivadas e obtêm uma clareza bem maior do que é preciso mudar, pois enxergam o que é essencial nas suas vidas.
Felicidades e Sucesso, amigos leitores
Cristiano Pereira. 
 acesse: <a href="http://www.admpereira.blogspot.com/">http://www.admpereira.blogspot.com/</a> e saibam mais</div>

Oneomaniácos: gastadores compulsivos

Quando o dinheiro é sinônimo de felicidade e a falta dele se traduz em desamparo e falta de amor, a vida fica realmente trágica. Muitos são os motivos que levam uma pessoa a comprar: a necessidade, a diversão, os modismos, a importância, o status e o apelo mercadológico do comércio. Mas há quem consuma pelo [&hellip;]

Oneomaniácos: gastadores compulsivos | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

PROBLEMA : Tenho trabalhado e muito este Tema, esta palavra tão temida nas empresas brasileiras.
 Muitas pessoas fogem dele e também reclamam pelos corredores da empresa as dificuldades que ela traz. Mas acredito que parte dos rendimentos (salario) que os funcionários recebem estão relacionados a ela, isto é, para resolver os PROBLEMAS.
 Concordo que deveriamos planejar com mais qualidade, para que os problemas não acontecessem, mas sabemos que na prática as coisas não funcionam bem assim, isto é os PROBLEMAS aparecem e um profissional extraordinário devera está preparado para resolve-los.
 Acredito que você pode encarar essa palavra como uma oportunidade, pois se você for o canal de solução de um PROBLEMA, não tenha duvida que você será destacado por isto, pois você será uma pessoa que resolve situações complexas.
 Uma dica valiosa, caso você tenha que ser a pessoas que vai informar um PROBLEMA para a gerencia ou diretoria da empresa, leve junto três possiveis soluções, pois isto mostrará a sua preocupação e comprometimento com a organização e não ficará com a fama de ser a " pessoa dos problemas".
 Caso você seja um gestor, também tenho uma estratégia interessante para fazer o seu pessoal ser mais proativo quando aparecem os PROBLEMAS. Quando o seu liderado for lhe apresentar uma situação problemática, convide-o a voltar e pensar em três possiveis soluções para aquilo que ele está lhe falando.
 Através deste método, você cria um novo hábito na sua equipe, isto é, de não apenas trazer problemas, mas também as soluções. Na verdade com o tempo as pessoas param de lhe procurar com problemas e passam a apresentar situações já resolvidas conforme a capacidade que cada liderado possui. A maioria das vezes elas sabem resolver estas situações, mas a falta de confiança em si mesmo ou até a "preguiça de pensar" as impedem de refletir e entrar em ação para encontrar as soluções mais adequadas.
 PROBLEMAS foram feitos para serem resolvidos e através do conhecimento, criatividade e força de vontade qualquer pessoa pode resolvê-los e aproveitá-las para se destacar na organização.
 
 Fonte: http://portalfox.com.br/blog/?p=714 com autoria de Ricardo Piovan
 
 Pensen nisso e Sucesso
 Um forte abraço
Cristiano Pereira

Chefe, temos um problema! E agora?

Para muitos de nós o período de Réveillon é um momento de reflexão, de esperança, de sonho e de desejo que o Ano Novo traga saúde, paz, harmonia felicidade e realizações.
São muitas mensagem bonitas que recebemos de nossa imensa rede de amigos nos desejando saúde, felicidade, alegria, paz, harmonia, sucesso e realizações dentre outras. Além de tudo isto, temos os nossos próprios desejos, metas e objetivos. Então o que fazer para que tudo de bom aconteça durante os 365 dias que se aproximam? Às vezes, parece que estamos vivendo num ciclo vicioso, os 365 dias se passaram e nada mudou! Você já se sentiu assim alguma vez? 
O combustível de nossas vidas é os nossos sonhos, sonho de ser feliz (nosso maior sonho e objetivo), de viajar, de ter ou comprar um carro novo, de adquirir um imóvel, de passar no vestibular, de crescimento profissional, dentre outros. Mas, como tornar estes sonhos em realidade? Eles são factíveis?
Acredite, muitas das vezes, a responsabilidade pela realização dos nossos sonhos é nossa, ou seja, o nosso sucesso depende de nós. Então, se somente depende de nós, como transformar o ciclo vicioso e ciclo virtuoso? O que falta?
Falta PLANEJAMENTO e GESTÃO. Um planejamento e gestão estratégica pessoal semelhante ao elaborado pelas organizações, seguindo um roteiro básico: defina a sua missão, visão, valores, objetivos, metas, análise do ambiente, estratégias e indicadores de desempenho.
 Na declaração de sua missão questione e faça uma reflexão sobre o que está incompleto em sua vida, o que gostaria de aprender, etc. Um exemplo de declaração de missão pessoal seria "fazer a diferença para as pessoas a minha volta e cuidar da minha família, estabelecendo redes de relacionamento sólidas e promovendo as mudanças necessárias" 
 Para a declaração da visão imagine-se daqui a 365 dias e projete o filme de sua vida. Um exemplo de declaração de visão pessoal seria "ser uma das referências em liderança e integridade para as pessoas a minha volta, participando das decisões e dos rumos delas. 
 Os valores guiam as nossas decisões e norteiam nosso comportamento no cumprimento de nossa missão pessoal. Portanto, é necessário responder: o que você valoriza? O que é importante para você? O que você não abre mão? São exemplos de valores: família, integridade, respeito, ética, confiança, lealdade, sinceridade, dentre outros.
 Como exemplo:
 Seus pontos fortes: dinâmico, criativo, humorado, inovador, fácil de relacionar, comprometido, entusiasta, comunicador e liderança.
 Seus pontos a desenvolver (aprimorar): ouvir mais, ser paciente, ter foco, ser mais disciplinado, etc.
 Defina agora seus objetivos pessoais, profissionais e espirituais. Ou seja, defina e especifique os seus SONHOS. O que você deseja conquistar, consumir, experimentar, aprender, vivenciar, praticar nos próximos 365 dias, sem se esquecer de sua missão.
 Geralmente as pessoas têm muitos objetivos e às vezes, não conseguem realizar todos. Para que não deixemos de realizar os mais importantes e que depende exclusivamente de nós mesmos, segue mais uma vez uma regra das organizações o princípio de "orientação por prioridades".
 Sugiro então, o uso da "matriz de priorização ABC" (A – Autonomia, B – Benefício e C – Custo) 
 Liste todos os seus sonhos / objetivos:
 Pontue cada fator utilizando a seguinte regra:
 Autonomia:Nota 5 – A responsabilidade pela realização do objetivo depende exclusivamente de você
Nota 3 - A responsabilidade pela realização do objetivo depende você e de sua família
 Nota 1 - A responsabilidade pela realização do objetivo depende dos outros
Benefício:
 Nota 5 – Os resultados deste objetivo beneficiarão a todos que estão à minha volta
 Nota 3 - Os resultados deste objetivo beneficiarão a todos que estão à minha família
 Nota 1 - Os resultados deste objetivo beneficiarão somente a mim.
 Custo:
Nota 5 – Não é necessário gastar para atingir este objetivo
Nota 3 - Os custos são baixos para atingir este objetivo
Nota 1 - Os custos são elevados para atingir estes objetivos
 Resultado = (A x B x C)
Objetivos
A
B
C
Total (AxBxC)
1.
2.
3.
N
 Foque nos objetivos que obtiverem maior pontuação.
 Para os objetivos priorizados, façam então o seu detalhamento, definindo valor e prazo para seu atendimento. Assim, você estará definindo as suas próprias metas. Por exemplo: Viajar para Bariloche em abril, Iniciar um MBA em gestão de negócios da FGV em março. Comprar um carro novo do tipo Honda Civic completo até outubro.
Procure identificar as oportunidades e ameaças (situações externas atuais e/ou futuras) que podem afetar o cumprimento dos seus objetivos.
 Agora é a vez de definir suas estratégias. Faça uma lista de ações que você precisa fazer ou decidir, considerando o ambiente (oportunidades e ameaças) para atingir os objetivos, lembrando sempre de seus VALORES. Como exemplo de ação: Para ir à Bariloche em abril é necessário fazer uma reserva de capital.
Adote um diário do futuro, com todos os objetivos priorizados e suas respectivas ações. Estabeleça para cada objetivo um indicador de desempenho, ou seja, uma forma de ter a noção de como está o percurso no cumprimento dos objetivos.
 Agora, que tudo está planejado, não tenha mais tempo a perder, implemente tudo o que foi planejado. Tenha sempre ATITUDE e viva o ciclo virtuoso de sua vida, pois no final do ano você terá novos sonhos e objetivos a serem realizados.
 REFERÊNCIAS
 MOREIRA, Michael. Planejamento Estratégico Pessoal. Disponível em&lt;&lt; http://www.slideshare.net/michel.m/planejamento-estratgico-pessoal-presentation&gt;&gt; Acessado em 20 de dez. 2009.
Retrieved from <a href="http://www.artigonal.com/marketing-pessoal-artigos/planejamento-estrategico-pessoal-abc-do-ano-novo-1633326.html">http://www.artigonal.com/marketing-pessoal-artigos/planejamento-estrategico-pessoal-abc-do-ano-novo-1633326.html</a> Um forte abraço e Sucesso amigos leitores Cristiano Pereira http://www.admpereira.blogspot.com/

Planejamento pessoal e profissional para 2011.

Administrar, administrar, administrar...
O hábito de administrar as finanças é mais importante do que a quantidade de dinheiro que você tem. 
Ou você controla o seu dinheiro ou ele controlará você. 
Administrar é... Fazer o seu dinheiro trabalhar para você tanto quanto você trabalha para ele. 
Independência financeira NÃO esta associada a diferenças de educação, de inteligência, de talento, de oportunidades, quantidade de horas de trabalho, de contatos, de sorte, escolha de empregos, negócios ou investimentos. 
A independência financeira esta associada a ato de Administrar...
Durante toda a vida, nos deparamos com muitas escolhas e decisões em nossas finanças. Para alguns de nós, o processo de tomar decisões é, na melhor das hipóteses, acidental. Mesmo assim, analisar a situação, identificar escolhas e tomar decisões fundamentadas são processos que podem ser aprendidos e praticados. 
Dissocie a palavra ADMINISTRAR da sensação de restrição, e pense no que pode alcançar com uma ADMINISTRAÇÃO eficiente. 
Controlar suas finanças deve ser um hábito.
Não com o objetivo de restringir seus sonhos de consumo, mas sim de convidá-lo a planejar melhor a realização da cada um deles, gastando o seu dinheiro de maneira mais inteligente e equilibrada.
Você se surpreenderá com os resultados!
Comece já! 
<ul><li>Para que você usa o seu dinheiro?</li>
<li>No futuro, em que você acha que vai gastar o seu dinheiro?</li>
<li>Antes de pagar suas despesas fixas, você sai comprando coisas supérfluas?</li>
<li>Você economiza algum dinheiro todo mês?</li>
<li>Sua situação atual não lhe permite reservas?</li>
<li>Falta dinheiro às vezes?</li>
<li>Você acha mais fácil ganhar dinheiro ou gastar dinheiro?</li>
</ul>As questões acima de um modo geral são fáceis de responder, o difícil é responder:
<ul><li>Quanto % de despesa com telefone você tem no mês em relação a sua receita?</li>
<li>E com o carro, quanto?</li>
<li>Quanto você paga de pedágio, gasolina, alimentação, transporte...</li>
<li>Na semana?</li>
<li>No mês?</li>
<li>No ano?</li>
<li>Esta semana quanto de despesa você já teve?</li>
<li>No mês?</li>
<li>No ano?</li>
<li>Na próxima segunda-feira como esta a sua situação entre créditos e débitos?</li>
<li>Considerando suas despesas fixas e variáveis, no dia 11 de setembro como estará à situação da sua receita x despesa?.</li>
<li>Daqui dois meses quanto você pode comprometer da sua receita, e seis meses?</li>
</ul>Os benefícios da informação: 
<ul><li>O poder de determinar suas metas pessoais à longo prazo.</li>
<li>Criar orçamentos, plenos e tranqüilos.</li>
<li>O poder de determinar quais despesas são necessidades e quais são supérfluos.</li>
<li>Foco nas despesas/consumos, saber o que pode ser reduzido ou eliminado.</li>
<li>Acompanhar o sucesso do seu progresso rumo às metas de longo prazo.</li>
<li>Prospectar objetivos financeiros de sua vida.</li>
<li>Vislumbre o dinheiro, saiba quais os caminhos que a sua receita percorre.</li>
<li>Monitore sua situação financeira.</li>
<li>Proteja-se contra as conseqüências financeiras de eventos imprevistos.</li>
</ul> 
Observe o óbvio: 
<ul><li>Se houver mais débitos do que crédito, contraímos uma dívida.</li>
<li>Se os créditos forem iguais ou maiores que os débitos, estamos á caminho da independência financeira.</li>
<li>Não procrastine, comece já!</li>
<li>Administrar a vida financeira exige disciplina.</li>
<li>Os resultados da administração financeira são visíveis e influenciam no dia-a-dia de nossa vida.</li>
</ul>"Por meio de coisas pequenas e simples, as grandes são realizadas" ( Alma 37:6-7 )
 Pergunta:Porque administrar minhas finanças?
Resposta:O primeiro elemento da mudança é a conscientização, você não pode modificar uma coisa cuja existência você ignora. A administração das finanças é o diferencial entre sonhadores e realizadores.
A administração financeira pode fazer mais por suas finanças do que 30 anos de trabalho. 
Com administração financeira o sucesso não é mero acaso. Amigos Leitores Pense Nisso e Sucesso Rumo à Saúde Financeira!! Forte Abraço Cristiano Pereira http://www.admpereira.blogspot.com/

Boas práticas financeiras!!

ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro



Por Marcos Hiller, colunista desse portal.



O conceito central do livro BRAND ZAG do Marty Neumeier é um preciso e inspirador.



Basicamente ele prega que: 



ZIG é conforto. ZAG é risco.



Ele diz algo simples e profundamente incômodo: quando todo mundo corre para o mesmo lado (ZIG), a única chance real de relevância está em ir para o outro (ZAG).



ZIG é consenso.



ZIG é o fácil e a forma.&nbsp;



ZIG é repetir o que funciona.



ZAG é outra coisa. ZAG é escolha.



ZAG é posição. ZAG é assumir que diferenciar é, antes de tudo, desagradar alguém. Mas olha só: Não existe ZAG sem MUITA coragem. Não existe ZAG sem abrir mão do aplauso imediato. Não existe ZAG sem o risco de parecer errado antes de parecer certo. E a IA ama o ZIG. Mas nós humanos vivemos do ZAG. A IA funciona brilhantemente para otimizar padrões. Ela aprende com o que já foi feito. Ela entrega o “melhor caminho médio”. Ou seja: ela nasce ZIG. A IA não erra por intuição. Não tropeça por excesso de desejo. Ela não sente o desconforto que antecede uma boa ideia.





O resultado? Uma pasteurização estética!



Tudo começa a soar certo demais. Bonito demais. Real de menos. E, por isso mesmo, esquecível e descartável demais. A IA mecaniza porque não vive. Criar é demorar. É errar lindamente. É refazer. É duvidar do próprio repertório.



ZAG exige fricção. A lógica algorítmica trata o erro como falha. O processo criativo humano trata o erro como percurso.



Não existe obra relevante sem treta.



O erro revela intenção. A imperfeição revela gesto. Mas o desvio revela autoria. A IA pode repetir o que já emocionou. Mas não sabe por que emocionou.



O sentido da vida está na conversa atravessada por silêncios. No café que esfria enquanto uma boa história esquenta.



Está no reencontro com uma amiga antiga.



Está na escuta atenta da música dos Beatles. Tá na vinda de um irmão de longe.&nbsp;



Na ida solitária em uma exposição sobre Muhammad ALI. Nos atravessamentos da vida vivida. Fazer ZAG hoje é um ato político. É desacelerar quando todos estão medindo PACE e escolher critério quando todos querem berrar. &nbsp;Manja enxergar beleza no imperfeito quando tudo quer parecer perfeito?



ZAG, no fundo, é um gesto humano.



Fazer ZAG hoje é um ato político.



ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro. E talvez seja exatamente aí que as marcas mais relevantes do futuro vão morar: mais no encontro, sabe? Menos no algoritmo, mais no gesto.

ZIG é conforto. ZAG é risco.

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

Governança não se resume a atas e comitês: é tomada de decisão de qualidade

Valter Artea, Head de Vendas para Setor Público e Educação da Lenovo, revela o erro crítico que transforma dados em armadilhas para CEOs



Valter Artea comanda as operações de Vendas para Setor Público e Educação da Lenovo no Brasil, uma das gigantes globais de tecnologia com faturamento anual superior a US$ 60 bilhões. Com mais de 20 anos navegando o mercado B2B em empresas como HP e DocuSign, Artea construiu sua reputação transformando relacionamentos em contratos de longo prazo que sobrevivem a crises e mudanças de gestão. Sua trajetória no setor público — onde ciclos de vendas podem durar anos e uma decisão errada compromete gerações — o colocou na posição única de observar como líderes C-Level estão tomando decisões que parecem inteligentes hoje, mas destroem valor amanhã.



<h2 class="wp-block-heading">1. O paradoxo dos dados: por que dashboards viraram retrovisores em vez de GPS</h2>



Pergunta: Todo mundo fala em ser "data-driven", mas você toca numa ferida que poucos mencionam. Como exatamente os dados podem estar atrapalhando em vez de ajudar?



Insight de Valter Artea: "O perigo é tratar o dashboard como um GPS, quando na verdade ele está mais para um retrovisor. Os dados são excelentes para explicar o passado e eliminar o achismo, mas eles não capturam uma ruptura que está por vir, por exemplo. O executivo que se esconde atrás dos números perde a capacidade de ler o cenário. O diferencial hoje não é ter a informação, mas sim ter a coragem de usar a intuição estratégica para apostar no que os dados ainda não estão mostrando."



A metáfora de Artea expõe uma verdade inconveniente: a maioria dos C-Levels está dirigindo olhando pelo retrovisor e chamando isso de estratégia. Empresas como Amazon e Netflix não esperaram que dashboards validassem AWS ou streaming — elas usaram dados para entender padrões de consumo, mas apostaram na intuição estratégica para antecipar rupturas que os números históricos jamais mostrariam. A diferença entre um CEO comum e um estrategista de elite está em saber quando os dados do passado deixam de ser preditivos e a coragem de negócios precisa assumir. Executivos que se escondem atrás de relatórios perfeitos perdem a capacidade de ler sinais fracos que antecedem mudanças de mercado — e quando os dados finalmente confirmam a ruptura, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">2. O empréstimo com juros impagáveis: como quarters estão hipotecando o futuro</h2>



Pergunta: Você usa uma imagem forte: "voo de galinha". O que exatamente está fazendo líderes de vendas detonarem suas próprias estratégias?



Insight de Valter Artea: "A obsessão pelo fechamento do 'quarter' virou um vício que destrói valor real. No setor público e educacional, queremos fazer um trabalho de longo prazo, que vai além das barreiras. Queimar a confiança de um cliente ou canibalizar um produto só para salvar a meta do mês não pode ser considerado um processo de vendas, mas sim um empréstimo com juros impagáveis contra o futuro da própria companhia. Um verdadeiro líder sabe dizer 'não' para uma receita ruim hoje, mas consegue garantir a sustentabilidade dos próximos cinco anos do negócio."



A expressão "empréstimo com juros impagáveis" captura perfeitamente a matemática perversa do curto-prazismo. A Microsoft de Satya Nadella aceitou quarters fracos na transição para cloud porque entendia que SaaS com retenção de 95%+ vale infinitamente mais que licenças perpétuas com 60% de renovação. No setor público, onde Artea opera, essa dinâmica é ainda mais brutal: um contrato conquistado com desconto insustentável cria precedente que contamina todas as licitações futuras. O "voo de galinha" pode estampar a meta batida no relatório trimestral, mas os juros vêm na forma de margens corroídas, clientes desconfiados e equipes comerciais viciadas em queimar valor para fabricar números. Empresas como Costco e Visa dominam seus mercados há décadas porque construíram culturas onde dizer "não" para receita ruim hoje é visto como competência estratégica, não fraqueza gerencial.





<h2 class="wp-block-heading">3. A habilidade que nenhum LLM vai substituir</h2>



Pergunta: Com IA generativa fazendo de tudo, de código a apresentações, qual habilidade de verdade não vai ser automatizada?



Insight de Valter Artea: "Enquanto muitos C-levels focam obsessivamente em IA e transformação digital, algumas empresas mostram que vantagem competitiva duradoura vem de relacionamentos de longo prazo, disciplina estratégica e clareza de direção, não de modismos ou frameworks. O erro mais comum dos líderes é confundir velocidade com avanço real: iterar rápido não adianta se o caminho está errado. O diferencial está em saber o que realmente importa e tomar decisões consistentes ao longo do tempo."



O que Artea está descrevendo não é resistência à tecnologia — é hierarquia de prioridades. Enquanto 80% dos executivos estão correndo atrás do próximo framework ou ferramenta de IA, os top 20% estão construindo algo que nenhum algoritmo replica: clareza estratégica. Empresas como Berkshire Hathaway, Hermès e Patagonia não dominam seus mercados porque têm os melhores dashboards ou os modelos de IA mais avançados — dominam porque sabem exatamente o que importa e tomam decisões consistentes por décadas, ignorando modismos que desviam do core. A IA processa informação em escala inimaginável, mas não escolhe qual batalha lutar. Não distingue movimento de progresso. Não sabe quando desacelerar é mais estratégico que acelerar. Essa curadoria de prioridades — saber o que ignorar, quando dizer não, qual direção seguir quando tudo está em movimento — continua sendo exclusivamente humana. E cada vez mais rara.



<h2 class="wp-block-heading">4. Construindo império ou defendendo quarter? a resposta da Lenovo</h2>



Pergunta: Sua empresa está construindo um império de 10 anos ou defendendo um quarter?



Insight de Valter Artea: "Na Lenovo, não tomamos decisões para defender um quarter, mas sim para construir relevância ao longo dos anos. Com mais de 20 anos como uma empresa global, receita recorde de US$ 20,5 bilhões no 2º trimestre fiscal 2025/26, presença em 180 mercados e empregando mais de 69 mil pessoas em todo o mundo, nossos resultados são consequência de escolhas estratégicas de longo prazo: investimento contínuo em inovação, relacionamento com clientes e presença local forte."



Os números da Lenovo não mentem: US$ 20,5 bilhões em receita trimestral, 180 mercados, 69 mil colaboradores — mas o dado mais revelador está no que Artea não disse. Ele não falou de crescimento explosivo trimestre a trimestre ou de metas agressivas de curto prazo. Falou de 20 anos de consistência, de investimento contínuo, de presença local construída com paciência estratégica. Empresas que defendem quarters fabricam crescimento insustentável. Empresas que constroem impérios sacrificam quarters em nome de décadas. A diferença aparece nos momentos de crise: quando o mercado desacelera, quem hipotecou o futuro para bater metas entra em colapso. Quem construiu relacionamentos sólidos e margens saudáveis atravessa tempestades e emerge mais forte. A Lenovo não precisa "detonar produtos" para fechar números porque construiu uma máquina de geração de valor baseada em confiança, não em truques trimestrais.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos mercados celebra unicórnios que queimam bilhões perseguindo crescimento a qualquer custo, empresas centenárias como Berkshire Hathaway, Costco e Visa continuam provando que disciplina de alocação de capital e relacionamentos de décadas vencem velocidade sem direção.



A diferença entre empresas que usam metodologias como OKRs e aquelas que são estratégicas está na intenção por trás dos números. OKRs mal aplicados viram teatro corporativo onde todo mundo bate meta enquanto a empresa perde mercado. Líderes como Artea entendem que frameworks são ferramentas, não destinos — a Lenovo não domina o setor público brasileiro porque tem o melhor CRM do mercado, mas porque construiu relacionamentos onde concorrentes viram apenas oportunidades transacionais.



O padrão é claro: empresas obcecadas por dashboards em tempo real tomam decisões rápidas que parecem inteligentes hoje e destroem valor amanhã. Empresas guiadas por clareza estratégica tomam decisões que parecem lentas no curto prazo, mas constroem vantagens competitivas sustentáveis por décadas. Como diz Warren Buffett: "O mercado de ações é um mecanismo de transferência de riqueza dos impacientes para os pacientes."



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você tem a coragem de tomar decisões que seus dados ainda não validam?

Oneomaniácos: gastadores compulsivos

Cristiano Pereira Santana

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Sobre o autor

Cristiano Pereira Santana

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

ZIG é conforto. ZAG é risco.

Governança não se resume a atas e comitês: é tomada de decisão de qualidade

O que seus dashboards não estão te contando sobre o futuro