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1. Identificar:
PACTO POA
Razão Social:
CNPJ:
Entidade sem fins lucrativos e sem recursos próprios, que tem como objetivo a Prevenção, a Recuperação e a Ressocialização de Dependentes Químicos (DQ), bem como apoiar os familiares dos internos através de reuniões semanais e obrigatórias, onde se desenvolvem os princípios do AMOR EXIGENTE.
Missão
Nosso propósito é auxiliar o DQ que desejar recuperar sua vida digna e saudável como também ajudar seus respectivos familiares no mesmo propósito.
Lema &#8220;Dizendo sim à Vida&#8221;
Valores
Valores Físicos, Éticos, Morais, Intelectuais e Espirituais.
Todos os valores de uma Comunidade Terapêutica estão para ela, como o sangue está para a vida. Sem os verdadeiros valores não há CT, assim como sem água não há vida. Estes valores, segundo os Princípios fundamentais do código de ética da Federação Brasileira de Comunidades Terapêuticas – FEBRACT, podem ser definidos como:
&#8211; Respeito à dignidade humana;
&#8211; Permanência e aceitação do programa, de forma livre e voluntária;
&#8211; Permanência assegurada em ambiente livre de drogas, sexo e violência;
&#8211; Amor responsável;
&#8211; Honestidade;
&#8211; Solidariedade;
&#8211; Busca de um SENTIDO DE VIDA;
2. Ano de fundação:
Em 8 de julho de 1989 voluntários abnegados fundaram a Pastoral de Auxílio Comunitário ao Toxicômano (PACTO/POA). Hoje, termo PASTORAL, por ter gerado em algumas circunstâncias discriminação à entidade, substituído por PROGRAMA. Em 29 de setembro de 1990, dia do Arcanjo São Miguel, foi instalada a Comunidade Terapêutica (CT), denominada &#8220;FAZENDA DO SENHOR JESUS&#8221;, no distrito de Lomba Verde, município de Viamão distante 14 km da cidade de Viamão e 44km de Porto Alegre.
3. Localização:
Administração: Rua Washington Luiz, 868 –Centro &#8211; CEP: 90010-460 –Porto Alegre– RS &#8211; Fones: (51) 3013-6007 e 3013-9440
CT: &#8220;FAZENDA DO SENHOR JESUS&#8221;, no distrito de Lomba Verde, município de Viamão distante 14 km da cidade de Viamão e 44km de Porto Alegre.
Sede Própria
Estrutura (sede e CT)
4. Perfil do público beneficiário:
Idade
Gênero
Tipo de DQ (álcool, drogas..)
Qual o critério de seleção dos beneficiados:
5. Nº de atendimentos ao mês (média):
6. Atividades desenvolvidas e ações realizadas:
Atividades Terapêuticas
As atividades terapêuticas que o PACTO/POA utiliza para cumprir com seu nobre propósito são:
&#8211; laborterapia – atividades necessárias ao funcionamento e manutenção de uma Comunidade Terapêutica;
&#8211; exercício de rígida disciplina individual e coletiva;
&#8211; desenvolvimento de vida comunitária;
&#8211; estudo e vivência dos 12 passos de (dos) Alcoólicos Anônimos (AA);
&#8211; estudo e vivência dos 12 princípios de (do) Amor Exigente (AE);
&#8211; reuniões de grupo com várias destinações;
&#8211; atividades esportivas e lúdicas;
&#8211; oração sob todas as formas (individual e coletiva).
Nossa equipe de apoio e assistência à recuperação é composta por DQ (dependentes químicos) em recuperação (graduados) com estágio em CT (Comunidade Terapêutica) e com curso de formação de coordenadores da FEBRACT. Com isto visamos combinar a experiência de vida dos próprios dependentes químicos, com a capacitação técnica de profissionais voluntários, nas áreas da toxicologia, psicologia, assistência social, saúde e administração.
Brechó
O brechó da PACTO/POA, funciona às segundas e quintas feiras à tarde.
Horário : 13:30 às 17:30 hrs
Grande variedade de produtos, vestuário e brinquedos.
Ressocialização &#8230;.
Reuniões de Grupos
Outros eventos
7. Origem dos recursos financeiros (como se sustenta):
O PACTO/POA, por não visar lucro e se constituir como uma ONG, sobrevive apenas pela contribuição daqueles que entendem sua destinação e têm espírito de caridade. As únicas entidades que contribuem mensalmente, e com valor definido, são o GBOEX (Grêmio Beneficente de Oficiais do Exército) e a CONFIANÇA (Companhia de Seguros).Trata-se de uma ajuda que muito contribui para que o PACTO/POA possa lutar pela recuperação daqueles que se tornaram escravos do maior flagelo do mundo e do século: a DROGA.
Até JUN de 2006, quase 1.700 D.Q. participaram do nosso Programa de Recuperação de 9 meses, realizado em nossa C.T, e dezenas de milhares de pessoas com problemas de droga em sua famílias foram atendidas e auxiliadas.
Justificativa do projeto (por que identificou as empresas citadas para solicitar apoio):
Doadora – disponibiliza recursos e não acompanha resultados
Patrocinadora – disponibiliza recursos e quer saber resultados
Empreendedora – estabelece parceria implantação, execução e avaliação dos resultados e das metas do projeto social.
Sugestões de como ajudar o PACTO/POA:
1) Doar ao PACTO/POA roupas, utensílios domésticos e outros materiais que estiverem em bom estado para que sejam vendidos no seu BRECHÓ;
2) Contribuindo financeiramente, diretamente na sede do PACTO/POA ou através de DOC bancário enviado para a residência do contribuinte;
3) Doação de alimentos, principalmente os não perecíveis (nosso efetivo no PACTO/POA é, em média, de 96 homens);
4) Ajudando na venda de rifas, convites para eventos, etc.;
5) Mantendo em dia os compromissos financeiros assumidos com o PACTO/POA;
6) Doação de móveis e utensílios domésticos para uso na Sede e na C.T.
Contas bancárias da PACTO/POA:
BANCO DO BRASIL
Banco 001 – Ag. 3240-9 / CONTA CORRENTE – 18.723-2
Solicite pelo telefone (51-3013-9440) o débito em conta.
BANRISUL Banco 041 – Ag. 100 / CONTA CORRENTE – 06.189.311.0-6
Solicite pelo telefone (51-3013-9440) o envio do DOC.
CAIXA FEDERAL
Banco 104 – Ag. 0448 / CONTA CORRENTE – 003.000.1274-3
Solicite pelo telefone (51-3013-9440) o envio do DOC.
Nº de funcionários, voluntários e estagiários:
Voluntários possuem Termo de Adesão , de acordo com a Lei 9.608 de 18.2.1998.
ORGANOGRAMA
Diretoria:
Presidente – Marco Antônio Longo
Vice Presidente – Aristides Oliveira de Mello
Diretor Financeiro – Reinaldo de Almeida Rego
Diretor Administrativo – Adão Mendes Filho
Coordenador Administrativo de Patrimônio – Vilmar Daltro Tormes
Coordenadores Administrativos da Fazenda – Lino Fernandes Pereira e Sadi Petuco
Diretor de Espiritualidade – Paulo Laureano Brasil
Coordenadores de Espiritualidade –
Adélia Gaertner
Ademar e Célia Joenck
Anarei Menegotto
Davi Godoy
Luiz Baldasso
Roberto Costa
Valmor Goulart
Miriam Brasil
Diretora de Prevenção – Lilita Rossi Elias
Coordenadores de Prevenção &#8211;
Celia Gessi Ferraz Faller
Leonilda Godoi Pinto
Alexandre Couto Barcelos Carlos
Coordenadoras do Brechó &#8211;
Lourdes Ondina Nitschke
Mara Isabel Isi Sindermann
Lucia Costa de Almeida Rego
Leonilda Godoi Pinto
Sueli Terezinha Luckemeiyer
Diretor de Ressocialização – Sadi Petuco
Coordenador de Ressocialização – Marcos Melo
Diretora de Recuperação – Miriam Brasil
Coordenador da Casa de Passagem – Luiz Carlos Rodrigues Padilha
Diretor de Saúde – Ivan Boemler
Diretor Jurídico – Vito Miraglia
Diretora de Relações Externas e Captação de Recursos – Sandra Hervé Chaves Barcellos
Coordenadoras de Relações Externas e Captação de Recursos &#8211; Mariara Juruena
Marília Cordeiro, Vera Monmany
Diretor de Reinserção Social – Júlio Henrique Pinto Cruz
Coordenador de Reinserção Social – Marcos Melo
Conselho Fiscal
Membros Efetivos – Clovis Rodel, Aristides Oliveira de Mello e Carlos José Sampaio Malan
Membros Suplentes – Matias Nagelstein, , Roberto Costa e José Azhaury Macedo Linhares
Conselho Consultivo
Membros – Dom Dadeus Grings, Ivo Guizzardi , Júlio Cesar Meyer Bandeira
Sidney Charles Day, Henrique Hemesath, Ricardo Jakubowski
Corpo Técnico
Hematologia e Clínica Médica – Ivan Boemler
Psiquiatra – Hugo Alberto Hoerlle
Psicólogos – Letícia Camargo Azevedo, Greise Antonela Forbig e Landemir Pretto
Assistente Social – Regiane da Silva Branco
Nutricionista – Márcia Nair Prade
Que resultados e impactos já foram possíveis identificar do trabalho realizado:
Nº de DQ atendidos (média)
Nº de DQ abstênios – estatísticas de recuperação
Outros
Que tipo de parcerias possui: prefeitura, estado, outras instituições.
10. Outras considerações relevantes:
Prestações de contas para os parceiros GBOEX e CONFIANÇA.
11. Opinião crítica sobre a visita (informações obtidas e percepções)

Ong - Pacto Por um Mundo Melhor

Trabalho feito realizado na faculdade afim de analisar a versidade das ONG´s, documentações e o trabalho realizado.

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1. Introdução
 
Os temas são apresentados e justificados (o porquê foram escolhidos), devem-se levantar problemas, argumentos, questionamentos nos diversos contextos que os temas estão inseridos, assim como a relevância (importância) dos mesmos.
Este trabalho será apresentado identificando aspectos e características dos seguintes temas: Norma As 8000, ISO 26000 e Desenvolvimento Sustentável, que são assuntos de grande relevância e que estão em discussão em todos os setores da sociedade, sejam no poder público, em empresas privadas e principalmente nas empresas do 3º setor.
Norma SA 8000 – é um certificado concedido àquelas organizações que cumprem totalmente os requisitos da norma. Os requisitos da norma envolvem os seguintes aspectos: trabalho infantil, trabalho forçado, segurança e saúde no trabalho, liberdade de associação e direitos coletivos, discriminação (sexual, raça, política, nacionalidade, etc.), práticas disciplinares, remuneração, e carga horária de trabalho.
ISO 26000 - Trata-se de uma norma de diretrizes com todos os requisitos para se transformar em um dos principais guias para as organizações no que tange as práticas de gestão social e ambientalmente responsável.
A ISO 26000 surge para ser a primeira norma internacional de Responsabilidade Social Empresarial.
Desenvolvimento Sustentável - é o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras gerações. É o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro.
Palavras Chave- Desenvolvimento Sustentável, SA 8000, ISO 26000
2. Desenvolvimento do Trabalho
Nos últimos anos, temos nos deparado com uma série de regras, normas, legislações e práticas de mercado voltadas para assuntos relacionados com responsabilidade social, claramente, objetivando um desenvolvimento mais sustentável para as empresas e, conseqüentemente, para a sociedade, de maneira geral.
Muitas pessoas, atualmente, apesar de adotarem práticas voltadas para a geração de benefícios não só de cunho financeiro, desconhecem a existência regras mundialmente reconhecidas como balizadores de ações de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável.
Desde a revolução industrial, ocorrida em meados do século XIX, que a humanidade vem explorando recursos naturais de maneira desenfreada, esquecendo-se de uma premissa básica: a de que estes recursos, apesar de abundantes (ao menos naquela época), eram finitos e, portanto, precisavam de planejamento para um uso consciente.
Apesar de alguns gritos esparsos no decorrer do século XX, somente no final do século, os temas relacionados ganharam destaque nas páginas dos jornais e demais mídias, mais precisamente após a Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (Rio 92 ou Eco 92).
O grande desafio do século XXI, e do próximo milênio, será fazer uma gestão dos recursos naturais, para que não aconteça o escasseamento destes recursos.
Com essa finalidade, institutos, organizações e governos têm cada vez mais buscados, através de ações estruturadas, maneiras de combater o desperdício e elevando a importância de práticas voltadas a racionar os recursos restantes.
Normas como a ISO 26000 e a SA 8000 são regras que foram desenvolvidas com o intuito de fornecer subsídios para empresas e pessoas desenvolvam suas ações baseadas em práticas responsáveis de produção, de utilização de recursos, de descarte de materiais, não utilização de mão de obra escrava, dentre outras premissas.
Na ISO 26000, publicada em 2010, encontramos diretrizes para uma gestão socioambiental e social responsáveis.
Ela vem para delimitar claramente a diferença entre discursos socialmente responsáveis e ações, políticas e procedimentos que possam servir como balizadores de todas as ações que permeiam a organização.
Através da adoção das práticas descritas nesta norma, é possível fazer uma mensuração muito mais efetiva sobre as ações adotadas nas corporações, utilizando pressupostos mundialmente conhecidos.
A SA 8000 foi desenvolvida usando como base a as normas da OIT na Declaração Universal dos Direitos Humanos e na Declaração Universal dos Direitos da Criança da ONU.
Esta norma, basicamente, trata-se da adoção do modelo descrito na ISO 9000, voltando para ações sociais responsáveis.
A SA 8000 vem de encontro aos anseios dos públicos, cada vez mais exigentes, e que buscam saber de que forma os produtos aos quais desejam consumir são produzidos, plantados, criados, e não somente na qualidade apresentada ao consumidor final.
Ao implementar essa norma, a empresa evidencia aos seus clientes que utiliza processos e ações voltadas a atitudes responsáveis socialmente, principalmente no que tange as relações com seus colaboradores e parceiros de negócios.
Desenvolvimento sustentável vem de encontro com os princípios da SA 8000 e ISSO 26000, pois ambas foram criadas constituindo premissas dos mais diversos âmbitos voltadas a um desenvolvimento empresarial sustentável. Não podemos deixar de relacionar estas normas sem falar em desenvolvimento sustentável.
O Relatório Brundtland, um relatório elaborado pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, criado em 1983 pela Assembléia das Nações Unidas define o que é desenvolvimento sustentável.
"O desenvolvimento que procura satisfazer as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem as suas próprias necessidades, significa possibilitar que as pessoas, agora e no futuro, atinjam um nível satisfatório de desenvolvimento social e econômico e de realização humana e cultural, fazendo, ao mesmo tempo, um uso razoável dos recursos da terra e preservando as espécies e os habitats naturais." ( Relatório de Brundtland)
O desenvolvimento sustentável tem o propósito de não comprometer o futuro das próximas gerações de modo que isso também não venha a prejudicar as gerações de hoje, pra isto acontecer é necessário um trabalho constante de desenvolvimento com o viés da otimização da utilização de recursos.
3. Conclusão
Apresentação opiniões críticas dos alunos sobre os temas escolhidos, propondo soluções e alternativas, buscando responder aos questionamentos e indagações propostos na Introdução.
Na época em que se noticia que o planeta atingiu a marca impressionante de 7 bilhões de habitantes, nada mais relevante e oportuno que discutir leis e normas que ajudem a sociedade a buscar o desenvolvimento sustentável para que a população prepare o futuro minimizando os problemas que já enfrentamos hoje, tais como o desenvolvimento do ser humano socialmente, com a preservação do meio ambiente.
O importante é prestar atenção no que os governos e empresas estão fazendo e identificar quem realmente está tomando atitudes diferentes daquelas empresas que adotam somente o discurso sustentável tirando vantagem disto, seja para receber recursos ou para parecer sérias frente aos seus consumidores.
Referências Bibliográficas
ASHLEY, P.A. et al. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2002.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 16001: Responsabilidade Social: Sistema da gestão: Requisitos. [Rio de Janeiro], 2004. BARBIERI, J.;
http://www.inmetro.gov.br/qualidade/responsabilidade_social/iso26000.asp Acesso em 20 de novembro de 2011.
http://www.cereja.org.br/arquivos_upload/iso26000_revistafilantropia91.pdf Acesso em 06 de novembro de 2011
http://www.ecodesenvolvimento.org.br/iso26000/o-que-e-iso26000#ixzz1e3oZ7Wjy Acesso em 18 de novembro de 2011.
http://www.ecodesenvolvimento.org.br/iso26000/o-que-e-iso26000 Acesso em 18 de novembro de 2011.
http://www.responsabilidadesocial.com/article/article_view.php?id=109 Acesso em 17 de novembro de 2011.
www.cpfl.com.br/parceiros.../Norma_Responsabilidade_Social_SA8000.pdf Acesso em 23 de novembro de 2011
http://pt.wikipedia.org/wiki/SA_8000 Acesso em 23 de novembro de 2011.

Responsabilidade social, desenvolvimento sustentável, SA 8000 e ISO 26000

Introdução
 
Os grupos operativos nasceram no cenário das praticas grupais na década de 60. Essa atividade surgiu com a contribuição de Pichon-Rivière com métodos de grupos operativos Nos anos 70 essa pratica foi incorporada à formação de profissionais para aplicações no ensino.
Alejo Dellarosa, um dos consagradores dessa sistemática, com o lançamento do seu livro, Grupos de Reflexión, deixa claro as técnicas e os objetivos desses grupos. A oportunidade dos alunos de trocar suas experiências com outros membros do grupo onde o espaço constituído pelos mesmos pudesse minimizar as tensões entre os professores e entre os colegas.
O grupo de reflexão tem como finalidade a operação, não é um grupo terapêutico. O objetivo desse grupo é proporcionar aos alunos, durante sua formação, a oportunidade de viverem as experiências, conviver com outros colegas e professores.
O fato de não ter um tema pré-fixado deixa um espaço pouco definido, o que facilita projeções e a construção do tema pelos próprios participantes. O coordenador deve cuidar para não permitir que o trabalho com o grupo se transfira para uma situação que está muito próxima - funcionar como grupo terapêutico.
Na prática, esse é, sem dúvida, o maior desafio por parte dos coordenadores de tais grupos: manter sob controle seu hábito de interpretar conteúdos inconscientes dos membros do grupo e ter sempre presente as fronteiras nem sempre bem-definidas entre os propósitos pedagógicos da atividade e a inclinação por conduzi-la segundo o vértice grupoterápico (Osório, 2003; pg: 133).
2. Revisão teórica
O processo grupal na orientação profissional
Dinâmica de grupo
É uma intervenção psicossocial englobando a linguagem, o significado, as ações e a subjetividade. Essas questões são essenciais para o reconhecimento grupal, abordando contextos sócio-histórico, cultural e político do grupo. As questões geralmente são abordadas separadamente com o objetivo de superação da dicotomia a partir de uma exposição de diálogo entre as relações de cidadania, cultura e subjetividade.
A intervenção tem uma base teórica e uma metodologia interdisciplinar, sustentada em princípios e conceitos da psicologia social, da psicanálise e da educação. Fornece subsídios para a compreensão do grupo, sua estrutura e dinâmica. O participante da oficina é um sujeito que pensa e sente um sujeito que produz no contexto único de uma história de vida.
(EspaçoReservado2)'... papel do coordenador é fundamental na oficina, pois é ele quem, a partir da compreensão psicossocial da escolha profissional, dinamiza a comunicação no grupo e os processos associados que facilitam a elaboração de um projeto profissional."(pep.sic.bvsalud.org/scielo.php. Out,2011;16:10).
O grupo de reflexão com familiares de adolescentes infratores
O principal objetivo desse grupo é a troca de experiências entre os participantes dessas famílias para que seja possível criar um ambiente de acolhimento para a angústia, medo, culpa que rodeiam o psiquismo desses familiares.
A troca dessas experiências possibilita que esses pais possam escutar a dor do outro e que essa escuta possa favorecer a si mesmo, na sua dor, através da identificação, do espelhamento e das ressonâncias grupais. No grupo de reflexão, os participantes criam um espaço de vivencia, contradições, divergências possibilitando a construção de um novo projeto social, onde a dor e a exclusão não sejam companheiras do cotidiano.
3. Discussão sobre o tema
Grupos de reflexão é uma espécie de apoio psicológico emocional contribuindo, para que os indivíduos envolvidos possam lidar com medos, angustias preocupações e anseios.
Buscam uma forma de melhor viver e aceitar certos acontecimentos de suas vidas, evitando a culpa e um maior prejuízo psicológico.
É o apoio através de membros de uma sociedade, que lutam e sofrem por situações semelhantes é a troca de experiências e sentimentos vividos.
Uma terapia grupal, que não necessariamente é acompanhada por um profissional Psicólogo e ou Psiquiatra.
Pode ser formados por membros voluntários, dos quais já tiveram as mesmas experiências dos demais assim chegados, normalmente é constituída de um coordenador que passou e superou as mesmas dificuldades dos membros do grupo.
Neste tipo de grupo as pessoas são separadas e divididas conforme sua chegada ao grupo, e tende permanecer no mesmo grupo no decorrer das outras reuniões como uma espécie de um único grupo, para juntos dividirem suas experiências e relatar os acontecimentos vividos a fim de juntos buscarem soluções, para o grupo.
Este tipo de grupo de reflexão se baseia em princípios éticos, morais de sigilo.E reflexão, sobre o que podem melhorar aceitação para as coisas das quais não se tem o poder de mudar.
4. Conclusão
Referências Bibliográficas
Abade, F. L. O processo grupal na orientação profissional: Um estudo de caso com adolescentes na escola pública. Disponível em pepsic. bvsalud.org/scielo.php. Acesso em Out: 2011, 16:10
Neto, M. C. A. Grupos de reflexão com adolescentes e famílias em situação de risco. Disponível em WWW.abmp.org.br. Acesso em Out: 2011, 16:40

Psicologia dos grupos: Grupos de Reflexão

Internet x Logística As vendas pela internet estão crescendo a cada dia mais, mas para esse negócio continuar a prosperar é necessário um bom planejamento, já que a partir de um click dos consumidores toda a logística para entrega se inicia.
O texto nos mostra a estrutura e organização que existe nas Lojas Virtuais Submarino, eles recebem mais de 15.000 pedidos diariamente e suas entregas são eficazes, seus funcionários trabalham de domingo a domingo, e os serviços vão desde braçais até organização e planejamento.
O Pão de açúcar já faz vendas inclusive de alimentos perecíveis, todos com garantia de qualidade para o seu consumidor, este tipo de venda só é possível com um logística segura e eficiente, já que este tipo de alimentos pode ser não consumível com o atraso de entrega.
Mas apesar do aumento do comércio eletrônico em todo o mundo, ainda existe muito fatores que afastam clientes das vendas pela internet, o primeiro se dá a um fator preponderante onde os clientes têm preferência de ver e tocar o produto, a segunda vem referente à evolução do segmento, pois sem computador não há comercio online, e a terceira grande restrição tem a ver com a confiança nas transações feita online, existe muito receio por parte dos consumidores na hora de fornecer numero do cartão de crédito ou dados pessoais, a partir de todas estas restrições que afastam o cliente, imaginem se ainda não existir uma boa logística na entrega das compras, com certeza não será uma venda que irá crescer.
Sendo assim a Logística é peça chave para todas as comercializações seja na internet ou não.

Gestão de Recursos Materiais e Patrimoniais (Logística x Internet)

O que destruiu o OKR de empresas sérias não foi a metodologia. Foi a fonte que usaram para implementar. E esse erro tem nome, origem e consequência mensurável.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o motivo mais comum de falha no OKR em grandes empresas?</h2>



O OKR de grandes empresas não falha por falta de esforço, budget ou time. Falha por prepotência: a certeza de que aprender o suficiente sobre algo complexo é mais rápido do que aprender certo.



A metodologia que move Google, Intel, LinkedIn e Spotify é implementada com um vídeo, um livro e uma pessoa disponível — e ninguém questiona a fonte antes de começar.



Esse é o motivo. E ele é mais simples do que qualquer CEO quer admitir.



<h2 class="wp-block-heading">O vídeo mais famoso de OKR do mundo já foi corrigido pelo próprio autor</h2>



O vídeo de OKR mais assistido do planeta contém erros conceituais relevantes. O mesmo autor gravou um segundo vídeo corrigindo esses erros.



Quase ninguém viu o segundo.



O primeiro tem dezenas de milhões de visualizações. O segundo, uma fração marginal. Isso significa que a base de implementação de OKR de milhares de empresas no mundo está fundamentada em uma versão que o próprio autor já corrigiu publicamente.



Se a sua implementação começou por esse vídeo — e a maioria começa — você partiu de uma fundação com falha conhecida, documentada e ignorada.



<h2 class="wp-block-heading">O livro mais famoso de OKR descreve uma prática dos anos 2000</h2>



"Avalie o que Importa", de John Doerr, é uma obra importante — e é baseada na prática da Intel e do Google dos anos 2000. A metodologia, o mercado e as organizações evoluíram significativamente desde então.



Ciclos mais curtos. Estruturas mais horizontais. Times menores com mais autonomia. Várias premissas do livro não se aplicam mais ao contexto atual de scale-ups e empresas de crescimento acelerado.



Usar o livro como único guia de implementação é navegar uma cidade moderna com um mapa de vinte anos atrás. O destino existe. O caminho mudou.



<h2 class="wp-block-heading">O curso de OKR que seu time fez não foi criado para ensinar OKR</h2>



Plataformas de cursos abertos são marketplaces de atenção. O instrutor que vende OKR hoje vendeu gestão ágil no ano passado e venderá IA no próximo.



O problema não é o formato. É a origem do conhecimento: alguém que aprendeu a metodologia pela mesma fonte que você está evitando — e reembalou em módulos com boa thumbnail.



Curso aberto pode ser ponto de partida para curiosidade. Nunca base para decisão estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas sérias não percebem que estão implementando errado?</h2>



Porque a sequência de erros parece razoável em cada etapa — e a prepotência fecha o ciclo no final.



O padrão se repete:



<ul class="wp-block-list">
<li>Fonte com erro — vídeo popular, livro desatualizado ou curso genérico</li>



<li>Pessoa errada — quem implementou não tinha visão estratégica nem poder de decisão</li>



<li>Sem validação externa — nenhum especialista envolvido, nenhuma correção de rota</li>



<li>OKR vira teatro — lista de tarefas renomeada, não driver estratégico</li>



<li>Conclusão — "OKR não funciona para nós"</li>
</ul>



A conclusão protege o ego. E garante que o erro se repita na próxima tentativa.



<h2 class="wp-block-heading">100% dos OKRs bem implementados entregam resultado</h2>



Essa afirmação não é otimismo. É observação de campo.



Em todos os casos de OKR que falharam que conheci ou soube ao longo da carreira, a causa foi sempre a mesma: erro de implementação. Fonte errada. Pessoa errada. Processo errado. Conclusão equivocada após a falha.



Nenhum caso de falha foi causado pela metodologia.



E o inverso também é verdadeiro: toda implementação feita com rigor metodológico, pela pessoa certa, com acompanhamento real, entregou resultado. Sem exceção.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o impacto real de implementar com a fonte errada?</h2>



Não é apenas o tempo perdido. É o crescimento que não aconteceu.



A Invent saiu de R$ 12M para R$ 45M após implementação estratégica real de OKR. A Ethiack foi de €500k para €17M. Em ambos os casos, o esforço do time era o mesmo. O que mudou foi onde esse esforço foi concentrado.



Cada mês com OKR de teatro é um mês de crescimento potencial desperdiçado.



<h2 class="wp-block-heading">Como verificar se sua implementação foi baseada em fonte errada?</h2>



Três perguntas antes de qualquer decisão:



<ol class="wp-block-list">
<li>Quem implementou? Essa pessoa tinha visão do negócio, poder de decisão e repertório estratégico real — ou era o analista disponível?</li>



<li>Qual foi a fonte? Vídeo, livro ou curso popular — ou alguém que já fez funcionar em contexto real?</li>



<li>O que aconteceu quando falhou? A conclusão foi "implementamos errado" ou "OKR não funciona"?</li>
</ol>



Se qualquer resposta for incerta, o risco de teatro é alto — e o custo já está rodando.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o problema nunca foi o OKR</h2>



OKR não falha. Implementação falha.



E implementação falha quando a empresa trata algo estratégico com atenção proporcional a uma tarefa operacional — um vídeo, um livro de vinte anos, um curso barato, uma pessoa disponível.



A metodologia que move as empresas mais valiosas do mundo merece ser tratada com a seriedade que essas empresas tiveram ao adotá-la.



A pergunta que fica: você tem certeza de que a sua implementação foi feita do jeito certo — ou apenas acredita que foi?



<h2 class="wp-block-heading">FAQ</h2>



Por que o OKR falha em grandes empresas se é usado pelas maiores do mundo? Porque a implementação foi baseada em fontes erradas ou desatualizadas — não porque a metodologia falha. Google e Intel não implementaram com vídeo no YouTube. Implementaram com rigor, iteração e acompanhamento especializado.



O livro "Avalie o que Importa" ainda é válido? É uma referência histórica importante. Mas descreve a prática dos anos 2000 — e muita coisa evoluiu. Usá-lo como único guia é trabalhar com um mapa desatualizado de uma cidade que cresceu.



Curso online é suficiente para implementar OKR estratégico? Para entender o conceito básico, pode ajudar. Para implementação estratégica real, não. O conhecimento necessário para transformar OKR em driver de crescimento não cabe em módulos genéricos.



Existe algum OKR bem implementado que não funcionou? Não. 100% das implementações feitas com rigor metodológico, pela pessoa certa e com acompanhamento real entregaram resultado. O problema, quando existe, é sempre na implementação — nunca na metodologia.



Qual o primeiro passo para corrigir um OKR que virou teatro? Admitir que a implementação foi baseada em fonte errada — e buscar quem já fez funcionar em contexto real, não quem aprendeu pelo mesmo vídeo que você está evitando.

Grandes empresas implementaram OKR errado por anos. O motivo vai te surpreender pela simplicidade

Tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia



Toda comunicação confusa tem uma causa. E quase nunca é o que parece.



Não está no canal errado. Não está na verba insuficiente. Não vai se resolver trocando de agência, reformulando o visual ou postando com mais frequência.



Existe uma pergunta que nenhum dashboard consegue responder.



Não está no Google Analytics. Não aparece no relatório de conversão. Não vai surgir numa reunião de marketing, nem no próximo planejamento estratégico que você vai fazer com post-its coloridos numa parede que ninguém vai olhar na segunda-feira.



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A pergunta é esta: o que você de fato acredita que merece?



Não é autoajuda. É estratégia — mas do tipo que exige que você olhe para dentro antes de olhar para os números.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que o seu negócio revela sobre o que você acredita&nbsp;</h2>



Há um fenômeno que os neurocientistas chamam de self-concept, o conceito que cada pessoa constrói sobre si mesma ao longo do tempo. Esse conceito não é neutro. Ele filtra decisões, molda comportamentos e — aqui está o ponto — ele vaza para o negócio.



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Vaza no preço que você tem medo de cobrar. Vaza na oferta que você dilui antes de apresentar. Vaza na campanha linda que você aprova, mas que não diz nada verdadeiro sobre quem você é. Vaza no posicionamento que você adia porque "ainda não está pronto."&nbsp;



William James, o pai da psicologia americana, escreveu no século XIX que "o maior descobrimento da minha geração é que um ser humano pode alterar sua vida ao alterar suas atitudes mentais." Parece frase de moldura de escritório. Mas quando você entende o mecanismo por trás disso, ele vira uma das ferramentas estratégicas mais subestimadas do mercado.



Porque o que você acredita sobre si mesmo, o mercado percebe — antes mesmo de você abrir a boca.



<h2 class="wp-block-heading">Marcas fortes não são construídas — são reconhecidas&nbsp;</h2>



Pense numa marca que você admira. Não pela estética. Pela presença.



Tem algo nela que não é explicável só por verba, por agência boa ou por timing perfeito. Tem uma convicção. Uma clareza que não negocia. Você sente que aquela empresa sabe exatamente o que é — e, mais importante, o que não é.



Isso não nasce de um workshop de branding.



Nasce de um lugar interno. De uma crença instalada antes de qualquer estratégia.



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A Apple não virou Apple na campanha "Think Different". Ela já era diferente — e a campanha apenas nomeou o que já existia. Steve Jobs não construiu apenas uma identidade de marca. Ele recusou tudo que não fosse coerente com uma identidade que ele já carregava como convicção.



Posicionamento não é invenção. É reconhecimento.



<h2 class="wp-block-heading">O problema real por trás da comunicação confusa&nbsp;</h2>



Mas aqui mora o problema que ninguém quer admitir em voz alta:



A maioria das empresas não têm problema de marketing. Tem problema de autoconceito empresarial — é a imagem que o negócio construiu sobre si mesmo o que acredita que pode cobrar, ocupar, defender. Muitas vezes não examinada. Quase sempre, não dita em voz alta, e isso transborda para as demais áreas da empresa, inclusive o marketing.&nbsp;



Elas se comunicam de forma confusa porque ainda não decidiram — com clareza, na raiz — quem são e o que defendem. Elas copiam o concorrente não por falta de criatividade, mas porque no inconsciente coletivo da gestão existe a crença de que "o que funciona pra ele deve ser o caminho."



É o piloto automático disfarçado de estratégia.



E tem um dado que vale guardar: uma pesquisa da Harvard Business Review mostrou que empresas com identidade de marca claramente definida crescem 3 vezes mais rápido do que a média do setor. Não por acaso. Porque a clareza interna gera consistência externa. E a consistência, no mercado barulhento de hoje, é o ativo mais raro que existe.



A neurociência do comportamento do consumidor — campo que Daniel Kahneman ajudou a consolidar — nos diz que decisões de compra são, em sua maioria, guiadas por associações emocionais inconscientes. O consumidor não compra o produto. Ele compra a sensação de quem ele se torna ao escolher aquela marca.



O que isso significa na prática?



Que se você não sabe quem você é, o consumidor também não vai saber. E o que ele não entende em segundos, ele ignora.



Não é falta de atenção do mercado. É falta de clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Espelho: a ferramenta que revela onde o marketing perde força&nbsp;</h2>



Aqui entra o que chamo de espelho estratégico — não como metáfora, mas como ferramenta real.



Escreva como você descreveria sua marca se ela fosse uma pessoa: como ela fala, o que ela defende, o que ela jamais faria. Use as mesmas perguntas para traçar a persona (seu público), mas para mapear a persona da sua marca. Depois escreva como seu marketing está comunicando.



O espaço entre essas duas descrições é o tamanho do ruído na sua comunicação.



É ali que o marketing perde força — não na escolha do canal, não no orçamento, não na frequência de posts. É na distância entre quem você acredita que sua marca é e quem o mercado ainda não consegue enxergar.



Carl Jung dizia que "até que você torne o inconsciente consciente, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." Nos negócios, esse inconsciente tem nome: é o autoconceito que nunca foi examinado. A crença sobre o que você merece ocupar, cobrar, defender. E apenas após essa autoconsciência, que as estratégias e ações vão fazer mais sentido.



<h2 class="wp-block-heading">Visibilidade não é presença&nbsp;</h2>



Existe uma distinção que uso muito com os negócios que acompanho e que muda completamente o jogo:



Há uma diferença entre estar visível e estar presente.



Visível é volume. É post diário. É campanha no ar. É métrica de alcance subindo.



Presente é outra coisa. Presente é quando alguém lê o que você escreveu e sente que você estava falando com ela. É quando sua marca é lembrada não pelo que fez, mas pelo que provocou. É quando o cliente escolhe você — não porque você apareceu mais, mas porque você soou verdadeiro.



Presença não se compra. Não se agenda. Não se delega para a IA gerar.



Presença emerge quando há coerência entre o que você acredita, o que você diz e o que você entrega.



E isso — só isso — começa antes do marketing. Começa com você e por você.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que antecedem qualquer estratégia&nbsp;</h2>



Então, antes do próximo post, antes da próxima campanha, antes de contratar mais tráfego para um funil que não converte, pergunte-se:



O que eu acredito que minha marca merece?



O que eu estou evitando nomear porque tenho medo de não ser suficiente?



Onde estou sendo genérico porque me sinto inseguro de ser específico?



Não são perguntas de coach. São perguntas de estrategista.



Porque o mercado não é ingrato. Ele é honesto. Ele responde exatamente ao que você projeta — inclusive as dúvidas que você não disse em voz alta.



No fim, o marketing é mesmo o espelho.



Mas o que ele reflete não é a sua campanha.



É a sua crença.



Primeiro na mente, depois na vida. E tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia.



Fontes:



<ul class="wp-block-list">
<li>James, W. (1890). The Principles of Psychology. Henry Holt and Company.</li>



<li>Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.</li>



<li>Jung, C. G. (1933). Modern Man in Search of a Soul. Harcourt, Brace &amp; World.</li>



<li>Harvard Business Review — The Business Case for Purpose (2015), Edelman &amp; HBR Analytics Services.</li>



<li>Markus, H. &amp; Wurf, E. (1987). The dynamic self-concept: A social psychological perspective. Annual Review of Psychology, 38, 299–337.</li>
</ul>



<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo/">Aline Rizzo</a> é Neuroestrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>. Escreve sobre marketing, comportamento humano e estratégia que sustenta marcas reais.

Porque sua comunicação confunde mesmo com boa estratégia 

Ao estruturar fluxos de nutrição automáticos, você mantém o relacionamento com o lead sem precisar investir novos valores em anúncios para trazê-lo de volta



A resposta automática de muitas empresas para a queda nas vendas é aumentar o investimento em anúncios. No entanto, escalar o orçamento de mídia paga sem um processo estruturado de conversão é como tentar encher um balde furado: você gasta mais, mas o desperdício cresce na mesma proporção.



Defendemos que a verdadeira performance não vem apenas do valor investido, mas da inteligência aplicada aos dados e à integração entre as áreas. É perfeitamente possível gerar mais oportunidades reais gastando menos, desde que você pare de olhar apenas para o "clique" e comece a olhar para a jornada.



<h2 class="wp-block-heading">Otimização além do clique</h2>



Gerar tráfego qualificado é apenas a primeira etapa. O segredo para manter a performance com menos investimento está na taxa de conversão interna. Se o seu site ou landing page não está otimizado para o seu ICP (Perfil de Cliente Ideal), você está pagando por visitantes que nunca se tornarão leads.



A redução do CPL (Custo por Lead) acontece quando refinamos a segmentação e os criativos baseados em quem realmente converte e vira cliente, onde o foco em tráfego qualificado e inbound marketing potencializa os resultados sem a necessidade de orçamentos astronômicos.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência de dados e CRM</h2>



O tráfego pago deve ser o motor que alimenta uma máquina de vendas já estruturada. Quando você utiliza o CRM para entender quais canais e campanhas trazem os clientes com maior LTV (Lifetime Value), você consegue realocar o orçamento para o que realmente traz lucro, eliminando o desperdício em campanhas ineficientes.



A integração estratégica entre marketing e oportunidades comerciais permite que o investimento em mídia seja cirúrgico. Em vez de atirar para todos os lados, focamos em quem já demonstrou sinais de compra, utilizando o remarketing de forma inteligente para converter leads que já estão na sua base, mas que ainda não decidiram.



<h2 class="wp-block-heading">Automação como aliada da performance</h2>



Muitas vezes, a "falta de oportunidades" não é um problema de tráfego, mas de falta de nutrição. Leads que ainda não estão prontos para o comercial não devem ser descartados; eles precisam de automação de marketing.



Ao estruturar fluxos de nutrição automáticos, você mantém o relacionamento com o lead sem precisar investir novos valores em anúncios para trazê-lo de volta. Isso gera um crescimento sustentável, onde a base de contatos trabalha a seu favor, diminuindo a dependência exclusiva de mídia paga para bater as metas do mês.



Sua empresa quer gerar mais resultados com eficiência e inteligência de dados? <a href="https://www.taumkt.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Conheça nosso trabalho</a> e veja como estruturamos máquinas de vendas previsíveis.

Ong - Pacto Por um Mundo Melhor

Thayse da Costa Santos

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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