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Deus, oro com a mesma fé que abre caminhos, move montanhas e salva os bem aventurados. Oro com a certeza de que tenho muito a aprender, muito a contribuir, muito a fazer. Oro com paixão, com a mesma paixão que me alimenta todos os dias e me faz dar o meu melhor, sem medir esforços. Oro para que os meus concorrentes sejam tão competentes que me ensinem a me superar, todos os dias, sempre. Oro para que os meus clientes me ensinem a respeitar o próximo, entender as objeções e rejeições, ser mais flexível e amoroso, e encerrar qualquer relacionamento que eu tiver durante o dia, seja vendendo ou não, com um sorriso estampado no rosto e a convicção de que dei o meu melhor. Oro para que meus colegas de trabalho sejam abençoados com a mesma oração, que entendam a importância dessa profissão tão incrível e única. Oro para que eu seja ético e profissional sempre, e saiba distinguir o certo do errado. Oro para que a minha empresa permaneça saudável e próspera, ofertando soluções sob medida para cada cliente, surpreendendo os concorrentes e reinventando o mercado. Oro para que em nenhum dia o aprendizado, o crescimento e a evolução deixem de invadir a minha alma e iluminar a minha existência. Oro para que a minha profissão me ensine a ser um ser humano cada dia melhor. Oro para que o Senhor, com todo o seu Poder e Divindade, me abençoe a cada manhã com o privilégio da vida. Oro para que o Senhor, com todo o seu Poder e Divindade, me abençoe a sempre retornar para a minha família. Oro para que o Senhor, com todo o seu Poder e Divindade, me abençoe sempre a entender o verdadeiro significado da minha profissão: atender, encantar e surpreender cada cliente.
Amor e Sabedoria.
Thiago Tombini

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Ganhar dinheiro está fácil para quem está perdendo dinheiro? Não. Ganhar dinheiro está fácil para quem está ganhando dinheiro? Sim. Ah, e por falar nisso, de que lado você está? Não tem nada a ver com pensar que você pode ficar rico. Do que adianta ser otimista ou ter pensamento positivo se você continuar com uma atitude de merda? Você está com milhões de insights na sua cabeça, vai dormir com a certeza de que no outro dia vai mudar o mundo, mas, quando acorda, deixa para depois, empurra com a barriga, posterga. Outro fato é que, bem provavelmente, se você está há muito tempo patinando no mesmo lugar, as suas ideias só servem para minar a sua energia. Ação. Entre em ação! Responda-me agora duas perguntas: Pergunta 1: Se você tiver uma prova, na próxima semana, e se focar no pensando positivo, ser otimista ao extremo, mentalizar durante todo o dia que você “sabe tudo”, que você é “inteligente”, que você é o “cara” que vai detonar na prova, e ficar repetindo para você tudo isso milhares de vezes na semana, você tem certeza de que pode tirar um 8 e ser aprovado? Pergunta 2: Se você se propor a pesquisar o conteúdo, analisar o conteúdo, estudar o conteúdo, entrar em contato com amigos que dominam o conteúdo, participar de grupos de estudo, você tem certeza de que pode tirar um 8 e ser aprovado? Pense. Reflita. Onde você apostaria as suas fichas? É muito melhor errar por entrar em ação do que errar por ficar parado. Se você quiser ficar rico, terá que saber como colocar a sua boa ideia em prática ou ser parte da boa ideia de outra pessoa. Muitas pessoas já enriqueceram com a própria ideia. Muitas pessoas também já enriqueceram com a ideia de outras pessoas. • Quantas pessoas ganham dinheiro com o futebol? • Quantas pessoas ganham dinheiro com fast food? • Quantas pessoas ganham dinheiro com a internet? • Quantas pessoas ganham dinheiro com o UFC? • Quantas pessoas ganham dinheiro com reciclagem? Não falta espaço para ganhar dinheiro, na verdade, nunca a maré esteve tanto para peixe. O que acontece é que o consumidor, o comprador, o público, seja como você conhece, ele está mais escovado, mais exigente e tem mais opções. Agora, todo mundo pode chegar no final de um ano, com uma adega de vinhos com exemplares de mais de 60 países, com menos de R$ 200,00 por mês. Você pode assinar vinhos, mas também pode assinar cafés, cervejas, livros, revistas, produtos orgânicos, flores, cosméticos, produtos eróticos (que foda!!!), roupas, e milhares de outros itens. Todos estão bem das pernas? É claro que não! Todos estão ganhando dinheiro? É claro que não! É bem comum surgirem atravessadores quando um mercado está bombando e rendendo bons frutos para seus empreendedores e investidores, nesse vasto repertório de produtos e serviços, você encontra de tudo: do extraordinário ao inaceitável. Tudo porque não é entrar em um mercado que está rentabilizando bem que você vai ganhar dinheiro. Existe por trás muita pesquisa, muito estudo e claro, know-how do negócio, capital a disposição, pessoas certa a disposição, entre outros recursos que precisam estar em dia para ganhar dinheiro com algo. O fato é que, as empresas que estão ganhando dinheiro estão inovando, mas principalmente, se reinventando. Sabe aquele ditado: “ou calça de veludo ou bunda de fora”. Pois é, ele não funciona mais. As empresas de hoje são mais flexíveis, estendem maiores opções aos seus clientes, fazem uma leitura correta do mercado e, claro, escutam os clientes. E aquelas que não fazem isso? Se já estão ganhando dinheiro, os dias estão contados. Se já estão com dificuldades em atrair clientes, aumentar ou ao menos manter o faturamento, ou ainda elevar a lucratividade, então, precisam rever os seus conceitos. Se não puder enxergar o seu concorrente na cara, olhando para trás, procure olhar para o lado e ver o braço do seu concorrente, ou a cara, de perfil, mas nunca as costas, porque quando você enxerga as costas do seu concorrente, é porque já ficou para trás. Uma das coisas que você precisa entender, é que algumas regras o mercado dita, e mesmo que elas sejam regidas por quem domina o seu mercado, se você não respeitá-las como as suas próprias regras, você morre. Quer um exemplo? Você tem um food truck na sua cidade, nele, você vende vários tipos de cachorro-quente, é um sucesso, você faz um bom dinheirinho com ele, mas vende ele dentro de um preço que sabe que pode competir. Um dia, você decide que o seu cachorro-quente é diferente, é melhor do que os outros, você aumenta o preço do cachorro-quente, as vendas despencam e você começa a pagar o preço, está quebrando dia a dia. O que aconteceu? Você aumentou o preço sem agregar valor para o cliente. O cliente paga o preço mais alto quando recebe um valor maior, mas sem valor agregado percebido, o seu preço será ditado sempre pelo mercado. Ok. E se eu decidir ficar com o mesmo preço, mas quero aumentar o meu lucro? Aí você terá que prestar atenção nos detalhes, analisar minuciosamente os ciclos que dão origem ao seu custo operacional, ao seu custo fixo, ao seu custo variável, e também todas as despesas que foram o seu custo final, ou quanto custa o seu produto na verdade. Entendendo esses ciclos, você poderá entender como cortar custos desnecessários, seja melhorando as suas compras (selecionando os fornecedores ou comprando em maior quantidade), decidindo que dia da semana não vale a pena trabalhar (com base no movimento do caixa), a melhor logística para não encarecer o produto, etc. Aí você terá que prestar atenção nos detalhes, analisar minuciosamente os ciclos que dão origem ao seu custo operacional, ao seu custo fixo, ao seu custo variável, e também todas as despesas que foram o seu custo final, ou quanto custa o seu produto na verdade. Entendendo esses ciclos, você poderá entender como cortar custos desnecessários, seja melhorando as suas compras (selecionando os fornecedores ou comprando em maior quantidade), decidindo que dia da semana não vale a pena trabalhar (com base no movimento do caixa), a melhor logística para não encarecer o produto, etc. Algumas regras o mercado dita, e quando você briga contra o sistema sem entender o sistema, você é morto e devorado por ele. O sistema não está nem aí com o quanto você trabalha, com o seu sobrenome ou quem você já foi ou o que você já fez. Ele é um mecanismo que atua com foco no presente, e se você não tiver algo a oferecer no presente, você já era. Outro fator importante: entenda o nível de saturação do seu mercado e saiba quando pular fora. Essa também é uma das grandes habilidades das pessoas ricas e bem-sucedidas, elas sabem a hora certa de pular fora, ganhar dinheiro e investir em outro negócio ou nicho mais rentável. Você tem ideia de quantas pessoas já tiveram suas vidas literalmente invadidas por dívidas gigantescas, perdas milionárias, tudo por causa de não saber a hora certa de abandonar o barco? Isso também acontece com pequenos negócios e ceifa a vida empresarial e o sonho de construir um negócio lucrativo de vários pequenos empresários. Aconteceu no passado. Está acontecendo agora. Acontecerá no futuro. Recentemente, tive a oportunidade de realizar Consultoria em uma grande empresa de recapagem, recauchutagem ou remoldagem de pneus. O que acontece, é que a empresa estava ganhando muito dinheiro no processo, dinheiro que poucas empresas já viram, com um lucro altíssimo sobre cada produto, porém não estava analisando a dificuldade na compra da matéria-prima, a queda nas vendas, a queda no lucro, o aumento dos custos fixos e dos custos variáveis, o encarecimento das rotas para buscar os pneus e depois vender os pneus, e, o maior problema, o fim do mercado de recapagem, recauchutagem ou remoldagem, devido a sistemas avançados de segurança quais as grandes fabricantes de pneus já estavam submetendo seus produtos. Quando apresentei os números mundiais, os países que já tinham abolido e outros que estavam abolindo a recapagem, recauchutagem ou remoldagem, eles quase caíram duros, e, só então perceberam que estavam olhando para o próprio umbigo, surfando uma onda que estava prestes a engolir a empresa e os sonhos dos proprietários. Eles estavam construindo uma empresa sob a areia movediça. Você entende isso? Vamos a algumas perguntas que podem ajudar você a entender a realidade da sua empresa: • Quanto a sua empresa faturava há 10 anos? • Qual era a margem de lucro da sua empresa há 10 anos? • Quanto a sua empresa pagou para crescer nesse período? • Quanto a sua empresa faturava há 5 anos? • Qual era a margem de lucro da sua empresa há 5 anos? • Quanto a sua empresa pagou para crescer nesse período? • Quanto a sua empresa fatura hoje? • Qual é a margem de lucro da sua empresa hoje? • Quanto a sua empresa pagou para crescer nesse período? • Quais são os produtos que estão dando prejuízo? Por quê? • Quais são os produtos que estão tendo uma margem de lucro baixa? Por quê? • Quais são os produtos com a maior margem de lucro? Por quê? • Quais foram as decisões mais estratégicas nos últimos 5 anos? Que resultado específico cada decisão trouxe? • Quais foram as ações mais lucrativas? • Quais foram as parcerias mais rentáveis? Sinceramente, poderia fazer mais 200 perguntas que levariam você a um nível profundo de análise da sua empresa, do seu modelo de gestão, do reflexo das suas decisões e do resultado de suas ações, mas acredito que, com todas essas informações, você já tem muito trabalho a fazer. Eu acredito em você. E você, acredita em você? Amor e Sabedoria. Thiago Tombini

Quem não se reinventa em tempo hábil sucumbe ao fracasso

O que não falta nas empresas brasileiras é líder de crachá. Aquele líder, cuja sua figura nada carismática e muito menos respeitada, paira sobre as empresas dando ordens e dizendo como funcionam as coisas. É o tipo de líder eleito por qualquer outro motivo que não seja a sua capacidade de liderar. Conhece alguém assim? Eleger os líderes errados é como construir uma empresa com os pilares cravados na areia movediça. Pode parecer pesado, mas o caos que esses “caras” causam nas empresas é tão extremo quanto essa afirmação. Empresas ampliam o significado e propósito de sua Missão, Visão e Valores quando contam com líderes inspiradores, servidores, transformadores. O líder tem o papel de propagar tudo aquilo que a empresa acredita e faz isso com competência, destreza e inteligência, diariamente. O líder, sobretudo, é um fiel guardião da Filosofia da sua empresa. E agora, você conhece alguém assim? O grande problema é que as empresas acham que qualquer um pode ser líder, e, esse pensamento, por si só está errado. Líderes são pessoas com habilidades muito específicas que ajudam outras pessoas a despertarem estados únicos de performance e produtividade. Muitas pessoas, quando amparadas por um líder, despertam dentro de si recursos que nem mesmo elas conheciam. Imagine um time de futebol, que em sua essência está repleto de craques, todos têm habilidades extraordinárias quando isolados, mas nunca jogaram juntos. Qual é o trabalho do líder? (Pense um pouco...) A resposta é: usar com maestria as habilidades individuais para produzir efeito em grupo. A verdade é nua e crua: um jogador de futebol com habilidades extraordinárias, antes da presença de um líder na sua vida, é apenas um gigante solitário. O que acontece nas empresas? A mesma coisa. Quantas vezes escutei a seguinte frase: “Só precisávamos de um líder”. Sinceramente? Perdi as contas... O líder tem em seu DNA a capacidade e a habilidade de extrair o melhor das pessoas. O líder não faz milagres, seu papel não é endireitar pau torto ou corrigir os rebeldes sem causa, aqueles que nasceram do lado avesso. Ao contrário, o líder trabalha com pessoas que tem algo a compartilhar e entregar. Por falar nisso, empresas demitem bons líderes porque ambicionam salvar aqueles que até Deus já pulou fora. A empresa fica do lado do colaborador, exatamente do lado daquele colaborador que já foi o responsável pela demissão dos últimos cinco líderes. E, todo aquele marasmo de resultados e a aterrorizadora instabilidade que acompanham a empresa, continuam a assombrar ela, desta vez com mais poder de devastação. A verdade é que a empresa abriu as portas para o demônio e o convidou para entrar. E, uma vez feito isso, o caos e a recessão estão instalados. É como dar superpoderes para uma pessoa imatura. Você não precisa ser cartomante ou vidente para ter certeza do que vai acontecer em um curto período de tempo, certo? É tão previsível quanto andar a pé na chuva e se molhar. As empresas criam os seus próprios demônios, quando: a) Elegem os macacos para cuidarem do circo (entregam o poder para pessoas despreparadas). b) Permitem que os lobos cuidem das ovelhas (concedem o poder para pessoas de má índole). c) Confundem amizade com liderança (acham que bons amigos são bons líderes). d) Criam laços de parceria com pessoas erradas ou empresas erradas. e) Não sabem impor limites. f) Não cortam o mal pela raiz. g) Não tem regras claras e bem definidas. h) Não investem em treinamento adequado. i) Investem em treinamento inadequado. j) Não separam os extraordinários dos outros. k) Não viabilizam um Programa de Retenção de Talentos (PRT). l) Não desafiam o seu time com inteligência. m) Não aprendem com os próprios erros. n) Não aprendem com os erros da concorrência. o) Não possuem um processo criterioso de recrutamento, seleção, entrevista e contratação de pessoas. p) Permitem que as pessoas menos comprometidas com o propósito da empresa resolvam problemas e criem soluções. q) Não tem ouvidos dentro da empresa. r) Não tem ouvidos fora da empresa. s) Não criam indicadores para medir a produtividade individual, do grupo e também o ambiente. t) Não antecipam o problema. u) Negligenciam aquilo que não podem controlar. v) Querem ajudar quem não quer ajuda. w) Acreditam que todo mundo tem salvação. x) Não conseguem formar profissionais de qualidade. y) O ritmo de mudança fora da empresa ultrapassa o ritmo de mudança dentro da empresa. z) Quando sonegam a própria realidade. Sabe quando uma empresa começa a “comer o pão que o Diabo amassou”? Ou então quando uma empresa começa a enfrentar uma maré de dificuldades e problemas crescentes? Ou ainda, quando uma empresa não consegue mais reagir em tempo a problemas que estão consumindo ela? Pois bem, é neste momento que um líder pega a bola e define o jogo. Tudo aquilo que uma pessoa comum enxerga como problema, um líder enxerga como desafio, ou, pelo menos, sabe isolar o problema e decifrá-lo. Na verdade, um líder sabe quando está lidando com um problema e quando está lidando com um desafio. E, um líder sabe o que fazer quando encontra um problema ou quando está diante de um desafio. E, isso, faz toda diferença! A sua empresa pode estar enfrentando inúmeras dificuldades hoje, e, não importa o tamanho dela, seja uma microempresa ou uma multinacional com sede em 60 países, se ela não estiver amparada por líderes audaciosos, comprometidos, inteligentes, maduros, perspicazes, com alto poder de influência sobre os seus liderados, nunca prosperará. Talvez, e bem provavelmente, adentre aquelas épocas de “agora vai dar tudo certo”, mas logo a realidade vem à tona e o que sobra é uma coleção interminável de decepções, frustrações e lamentações que não acabam mais. A empresa é um organismo vivo que vive sob o comando da mentalidade dos seus líderes. Uma empresa que é pobre em algum aspecto é reflexo direto da pobreza de seus líderes no mesmo aspecto. Da mesma forma que, uma empresa que é rica em algum aspecto é reflexo direto da riqueza de seus líderes naquele aspecto. A empresa é a sombra exata dos líderes que a comandam. Poderia desejar a você “boa sorte” nesta empreitada, mas você não precisa de sorte, precisa de competência! Amor e Sabedoria. Thiago Tombini

Quer cobrar? Dê o exemplo!

Essa é talvez a grande sacada: equipe desafiada é mais afiada! Você cobra ação da sua equipe, de alguma forma, você cobra para que aconteçam números, que venham resultados, não qualquer resultado – aquele resultado –, certo? Porém, talvez, o desafio ao qual a sua equipe precisa ser exposto para desabrochar e ganhar performance, está muito longe. Talvez, você, como líder, esteja analisando apenas um ponto de vista muito particular da organização ou empresa que você representa, talvez até levando em conta o seu próprio ponto de vista, derivado de sua experiência, talvez seja conservador demais, talvez seja imaturo demais, talvez um meio termo entre os dois, mas o fato é que a equipe não deslancha, e, parece, que mesmo diante de todos os esforços, os fracassos tendem a se repetir. Ah, com certeza você sabe: vai rolar a cabeça de quem? Todo líder tem um sentido apurado sobre o que deve ou não deve ser idealizado, o que precisa ser deixado de lado por um tempo e o que precisa ser descartado. Ah, você não tem? Desenvolva! Ou a sua liderança vai por água abaixo. Você vai ser o que conheço como “líder impostor”. Você tem a função de líder no seu crachá, talvez até seja remunerado como um líder, mas não é um líder. Não é mesmo! O grande erro das empresas é pensar que qualquer um pode ser líder, que qualquer um pode ser modelado para ser líder, o que é uma farsa em seu todo. Se você nunca jogou futebol, e começar, agora, a treinar futebol, você pode melhorar em 10, 20, 30 vezes a sua habilidade com a bola, certo? Mas, mesmo assim você nunca ganhará dinheiro com o futebol, será o melhor em uma única batalha: o você do presente versus o você do passado, não se compara a um Cristiano Ronaldo, Lionel Messi ou Neymar. Isso acontece no futebol, mas também acontece na música, no teatro e no mundo corporativo, e, acreditar em qualquer coisa diferente disso, pode ser uma roleta-russa. Por que você acha que algumas empresas conseguem extrair o melhor de suas equipes? Por que você acha que algumas empresas reagem como se não tivesse crise? Por que você acha que algumas empresas colecionam números que deixam a concorrência de boca aberta, babando sem parar? (5… 4… 3… 2… 1…) Sorte? Sério? É claro que não! Essas empresas estão amparadas por pilares sólidos: • Um sistema altamente eficaz de recrutamento, seleção, entrevista e, então, contratação de pessoas. • Uma gestão de negócios impecável. • Uma gestão estratégica memorável. • Uma gestão de pessoas inteiramente focada em aumentar o desempenho e explorar a criatividade individual e do grupo. • Uma profunda conexão com o ambiente qual a empresa está inserido: mercado, nicho, fornecedores, clientes, parceiros, colaboradores. • Um apego inteligente e amplamente difundido com a Missão, Visão e Valores da empresa. • Um propósito claro de formar pessoas competentes e comprometidas, que vistam a camisa da empresa e tenham orgulho de trabalhar todos os dias com um sorriso estampado no rosto. Eu poderia ir mais longe, elencar mais dezenas de pilares, mas por trás de cada um desses pilares, existe uma coisa em comum: o líder. Você consegue entender a complexidade de tudo isso? Se você quiser provocar uma mudança na sua vida, reveja quem está ditando as regras para a sua equipe. Você pode ter o melhor carro de corrida, mas se tiver um piloto ruim, vai sempre estar entre os últimos. Analise você mesmo, o quanto a liderança pode influenciar nos resultados de uma equipe: • Quantos times de futebol promissores passaram vexame em partidas importantes por causa de uma liderança falha? • Quantos times de futebol nada promissores alavancaram resultados expressivos por causa de uma liderança encorajadora, fortalecedora e inspiradora? Você acha que no ambiente corporativo é diferente, é claro que não. A regra vale para qualquer ambiente, o que muda são os jogadores e o jeito de jogar. Quero passar para você algumas questões que podem ser levantadas para entender se os líderes da sua equipe estão dando conta do recado. O objetivo das questões não é apenas chegar a um resultado específico como “manter na equipe” ou “demitir”, mas, entender o cerne do problema, talvez o que falta é acompanhamento, orientação, treinamento, e a empresa está cobrando algo que não forneceu. Vamos às questões… • Como cada membro da sua equipe enxerga o seu líder imediato? • Como cada membro da sua equipe enxerga cada líder da empresa? • Qual o verdadeiro papel de cada líder na sua empresa? Qual o resultado que cada líder está trazendo para a sua empresa? Como você sabe que a liderança atende as expectativas da empresa? • Os líderes da sua empresa tem o controle da equipe? • Os colaboradores da sua empresa escutam os líderes da sua empresa? • Que tipo de problema os líderes da sua empresa ainda não conseguem resolver? Por quê? • Que tipo de solução os líderes da sua empresa ainda não conseguem oferecer? Por quê? • Os líderes da sua empresa conseguem formar novos líderes? • Os líderes da sua empresa conseguem identificar os talentos e potencializar as habilidades dessas pessoas? Com essas perguntas você conseguirá clareza, e com esse elemento, você terá as informações que precisa para decidir com qualidade. Lembre-se: tudo aquilo que você sonega pode um dia matar você. Amor e Sabedoria. Thiago Tombini

Equipe desafiada é mais afiada

Quando essas quatro dimensões se confundem, o patrimônio se fragiliza, a gestão perde força e a continuidade do negócio deixa de depender de estrutura para depender de improviso.



Toda empresa familiar bem-sucedida carrega, em algum grau, uma história de esforço, renúncia e coragem. Antes de existir organograma, política interna ou qualquer linguagem sofisticada de gestão, quase sempre existiu alguém assumindo risco de verdade. Alguém trabalhando além do razoável, protegendo o caixa, sustentando compromissos, fazendo escolhas difíceis e transformando trabalho em patrimônio.



É por isso que a empresa familiar costuma nascer com uma força que muitas organizações impessoais jamais terão. Ela nasce com vínculo. Nasce com senso de pertencimento. Nasce com disposição para sacrificar o presente em nome do futuro. Mas é justamente aí que mora uma das suas maiores contradições: aquilo que ajuda a construir o negócio nem sempre é suficiente para fazê-lo durar.



Há empresas familiares que crescem muito, acumulam ativos, ampliam operação, atravessam décadas e até se tornam referências em seu setor, mas continuam sendo conduzidas como se ainda estivessem presas à lógica da origem. O problema é que uma empresa pode sobreviver por bastante tempo apoiada no esforço de uma geração; o que ela não consegue sustentar indefinidamente é a ausência de estrutura.



Governança, nesse contexto, não é enfeite corporativo. Não é formalidade para impressionar terceiros. Tampouco é assunto restrito a companhias abertas ou grupos gigantes. Em empresas familiares, governança é, antes de tudo, uma resposta madura à complexidade. É a tentativa séria de impedir que a mistura entre afeto, patrimônio, comando e continuidade produza confusão justamente onde deveria existir direção.



O ponto central é este: empresas familiares não lidam com uma única dimensão. Elas convivem, ao mesmo tempo, com família, propriedade, gestão e perenidade. Enquanto essas quatro esferas permanecem razoavelmente organizadas, o negócio respira. Quando se confundem, começam os desgastes que, em muitos casos, levam anos para se tornar visíveis, mas já estão corroendo a empresa por dentro.



A família tem sua lógica própria. Ela carrega memória, afeto, lealdade, comparação entre irmãos, expectativas subjetivas, sensibilidades, ressentimentos antigos e formas de relação que não nasceram dentro da empresa. A propriedade também tem sua natureza específica: trata de patrimônio, direitos, retorno, sucessão, preservação de capital e responsabilidade econômica. A gestão, por sua vez, exige outra linguagem: competência, processo, execução, autoridade, metas, cobrança, disciplina e decisão. Já a perenidade obriga todos a olhar além da urgência imediata. Ela exige prudência, visão de longo prazo, preparo institucional e capacidade de organizar o presente sem comprometer o futuro.



Quando isso não é compreendido, a empresa entra numa zona cinzenta que costuma ser devastadora.



O sócio familiar acredita que, por ser da família, pode interferir em qualquer assunto. O herdeiro supõe que pertencimento basta para ocupar função de gestão. O fundador reluta em delegar porque confia mais em sua própria história do que em qualquer estrutura. A gestão profissional passa a operar com autonomia limitada, porque sempre existe uma instância informal de poder circulando fora dos fóruns adequados. A sucessão é empurrada para depois, como se o tempo resolvesse o que só a maturidade resolve. E, aos poucos, o negócio deixa de ser dirigido por critérios claros e passa a ser atravessado por vontades, humores e conveniências.



O mais perigoso é que isso raramente se manifesta de forma abrupta.



A empresa continua de pé. O faturamento segue existindo. Os ativos permanecem no patrimônio. O nome ainda tem reputação. De fora, tudo parece funcionando. Mas internamente a qualidade das decisões começa a cair. Gente boa vai embora. O mérito perde força. O medo de contrariar certos núcleos familiares substitui a franqueza necessária. O capital passa a ser mal alocado. A energia da empresa, que deveria estar concentrada em mercado, estratégia e execução, passa a ser consumida por ambiguidades internas.



É nesse momento que se percebe algo importante: empresas familiares não se fragilizam apenas por falta de lucro. Muitas vezes, elas se fragilizam por falta de ordem.



E ordem, aqui, não significa rigidez vazia. Significa distinção de papéis. Significa saber onde termina a influência legítima da família e onde começa a responsabilidade da gestão. Significa compreender que propriedade não é a mesma coisa que comando operacional. Significa reconhecer que sucessão não pode ser tratada como tabu. Significa aceitar que patrimônio exige mais do que esforço para ser construído; exige inteligência institucional para ser preservado.



Talvez uma das maiores virtudes da boa governança em empresas familiares seja justamente esta: ela não tenta anular a família, mas impedir que a família invada tudo. Não tenta apagar a história, mas impedir que a história se transforme em desculpa para a ausência de profissionalização. Não pretende enfraquecer o fundador, mas ajudá-lo a deixar um negócio capaz de existir com consistência além de sua presença pessoal.



Esse ponto merece cuidado, porque há um equívoco recorrente nesse debate. Profissionalizar a empresa não significa expulsar a família do centro moral do negócio. Significa, isso sim, impedir que o vínculo familiar substitua critérios mínimos de responsabilidade, preparo e legitimidade. Há famílias empresárias extraordinárias, com senso de legado, disciplina e compromisso real com o longo prazo. O problema nunca foi a família em si. O problema é quando a empresa se torna refém de uma dinâmica familiar que ninguém organiza.



É por isso que a governança deve ser vista menos como um conjunto de mecanismos e mais como uma arquitetura de convivência entre esferas que precisam coexistir sem se devorar.



A família deve ter seu espaço. Ela guarda valores, identidade, memória, cultura e, muitas vezes, a motivação mais profunda do projeto empresarial. A propriedade também precisa ser compreendida em sua dignidade própria. Ser sócio não é detalhe. Exige consciência patrimonial, responsabilidade, compreensão econômica e disposição para pensar além do interesse imediato. A gestão precisa operar com clareza de autoridade, metas, responsabilidade e prestação de contas. E a perenidade precisa funcionar como disciplina superior, lembrando que o negócio não existe apenas para atender às tensões de hoje, mas para atravessar o tempo com solidez.



Quando essa arquitetura começa a existir, a empresa muda de qualidade.



Ela deixa de ser apenas uma organização movida pela força de indivíduos e passa a adquirir densidade institucional. A gestão ganha mais coerência. A propriedade se torna menos impulsiva. A família começa a compreender melhor seu papel. E o patrimônio passa a ser protegido não apenas pela boa intenção de seus membros, mas por uma estrutura capaz de reduzir arbitrariedades e organizar decisões.



A sucessão é, talvez, o teste mais implacável de tudo isso.



É nela que a empresa revela se construiu governança ou apenas acumulou dependência. Quando a passagem entre gerações se torna um campo de tensão permanente, raramente o problema está apenas nas pessoas. Em geral, o que aparece é uma ausência antiga de critérios. Critérios para preparar herdeiros. Critérios para separar papel societário de função executiva. Critérios para definir fóruns de deliberação. Critérios para tratar poder, remuneração, influência e responsabilidade.



Sem isso, a sucessão deixa de ser transição e vira disputa. E quando a disputa ocupa o lugar da estrutura, o patrimônio inteiro entra em risco.



Mas há um aspecto ainda mais profundo. Governança em empresas familiares não protege apenas resultados. Ela protege relações. Protege a empresa contra o desgaste interno e protege a família contra conflitos que, em muitos casos, poderiam ter sido evitados com mais ordem, mais clareza e mais coragem institucional. Há famílias que perdem a paz tentando preservar a aparência de união. E há empresas que perdem o rumo tentando evitar conversas que deveriam ter sido feitas anos antes.



A ausência de conflito aparente nunca foi sinal automático de saúde. Em certas empresas familiares, ela é apenas o nome elegante do adiamento.



Por isso, amadurecer institucionalmente exige enfrentar temas difíceis antes que eles se tornem urgências dolorosas. Exige falar de sucessão enquanto ainda há tempo. Exige organizar a relação entre sócios. Exige discutir critérios para entrada de familiares na operação. Exige estabelecer instâncias legítimas de decisão. Exige construir um ambiente em que gestão, propriedade e família possam dialogar sem se confundir.



Isso não torna a empresa menos humana. Torna-a menos vulnerável.



No fundo, o verdadeiro ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade está em reconhecer que nenhuma dessas dimensões pode reivindicar soberania absoluta sobre as demais. Quando a família ocupa tudo, a empresa sufoca. Quando a propriedade ignora sua responsabilidade, o patrimônio se desgasta. Quando a gestão não tem legitimidade, a execução perde força. E quando a perenidade não orienta o presente, o negócio passa a viver refém do improviso.



Empresas familiares podem ser ambientes extraordinários de construção econômica e moral. Podem unir legado, trabalho, identidade e visão de longo prazo de uma forma que poucas organizações conseguem. Mas, para isso, precisam aceitar uma verdade inevitável da maturidade: continuidade não se herda pronta.



Continuidade se estrutura.



E é exatamente aí que a governança cumpre sua função mais nobre. Não a de burocratizar a empresa, mas a de protegê-la contra aquilo que, sem ordem, costuma destruí-la por dentro: a confusão entre amar o negócio, possuir o negócio, administrar o negócio e prepará-lo para sobreviver ao tempo.



Rafael José Pôncio, escritor, economista, administrador e fundador da BRJP Advisory

Governança em empresas familiares: o ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade

Informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado



Durante décadas, a área de vendas foi vista nas empresas principalmente como responsável por cumprir metas e fechar contratos. Esse papel começou a mudar à medida que organizações passam a perceber que o time comercial reúne algumas das informações mais valiosas sobre o comportamento do mercado.



No contato direto com clientes, distribuidores, parceiros e vendedores capturam sinais que muitas vezes ainda não aparecem nos relatórios tradicionais de gestão. Mudanças na demanda, novas necessidades do consumidor e movimentações da concorrência surgem primeiro nas conversas comerciais e nas negociações do dia-a-dia.



Com o avanço das ferramentas de gestão de relacionamento com clientes, essas interações passaram a ser registradas e organizadas de forma estruturada. Estudos de mercado indicam que cerca de 82% das empresas já utilizam sistemas de CRM para acompanhar o comportamento de clientes e organizar dados comerciais. A partir dessas plataformas, informações geradas pelo time de vendas passam a alimentar análises estratégicas dentro das organizações.



Na prática, o setor comercial começa a assumir uma função que vai além da geração de receita, que é produzir inteligência de mercado.&nbsp;



Muitas organizações ainda tratam vendas apenas como execução. Mas é justamente no contato com o cliente que surgem os primeiros sinais de mudança no mercado. Quando essas informações são registradas e analisadas, o comercial passa a contribuir diretamente para as decisões da empresa.&nbsp;



A digitalização das rotinas comerciais também tem ampliado o potencial de análise das empresas. Levantamentos do setor de tecnologia de gestão indicam que companhias que utilizam sistemas estruturados de CRM registram, em média, aumento de 29% nas vendas, resultado associado à organização de dados e à melhoria na tomada de decisão.



Mais do que melhorar o desempenho do time comercial, a coleta sistemática dessas informações permite identificar padrões importantes para o negócio. Motivos de perda de contratos, objeções recorrentes de clientes e mudanças no perfil de demanda ajudam a orientar decisões de marketing, desenvolvimento de produtos e expansão de mercado.



Quando esse fluxo de informações passa a ser compartilhado com outras áreas da empresa, o papel do setor comercial ganha uma maior dimensão.



Quando vendas se conectam com marketing, produto e gestão, a empresa passa a interpretar o que está acontecendo no mercado quase em tempo real. O comercial deixa de ser apenas um setor de metas e se transforma em um radar de oportunidades.



Além das ferramentas tecnológicas, especialistas apontam que a troca de experiências entre empresários também tem acelerado essa mudança de mentalidade nas empresas. Comunidades de negócios e grupos de networking voltados ao desenvolvimento comercial têm ganhado espaço ao promover discussões sobre gestão, uso de dados e métodos de crescimento.



Quando empresários compartilham vivências, percebem que muitos desafios são semelhantes. No Clube CDC, discutimos como estruturar processos de vendas, registrar dados e transformar essas informações em inteligência para o negócio. Essa troca acelera o amadurecimento das empresas.



Em um ambiente empresarial marcado por mudanças rápidas e maior competição, companhias começam a perceber que as informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado.



Informações:&nbsp;https://clubecdc.com.br/

Vendas além da meta: como o comercial virou fonte de inteligência nas empresas

Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



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https://twitter.com/KITKAT/status/2039270297774207041
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Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

Oração do vendedor extraordinário

Thiago Tombini

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Thiago Tombini

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