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DEFINIÇÃO: 
&#8220;Ele consiste basicamente em um plano de produção para o período considerado, visando atender às vendas orçados e aos estoques preestabelecidos. Apresenta, por períodos de tempo, as quantidades de cada produto a serem fabricadas.&#8221; 
SANVICENTE
&#8220;é uma estimativa da qunatidade de bens que devem ser fabricadas durante o exercício orçamentário.&#8221; 
WELSCH
DIMENSÃO DO TEMPO
Importante tanto no curto prazo quanto no longo prazo.
Curto prazo: 
&#8211; estimar as quantidades a serem fabricadas
Longo prazo: 
&#8211; exigências da capacidade de produção (investimentos em imobilizado); 
&#8211; estruturas do custo de produção; 
&#8211; necessidade de pessoal; 
&#8211; fluxo de caixa. 
OBJETIVOS 
1. atendimento do orçamento de vendas 
2. minimização dos custos de produção 
3. minimização dos investimentos em estoques
TRIÂNGULO OPERACIONAL
Produção &#8211; Vendas &#8211; Estoques 
-Buscar equilíbrio
PASSOS PARA ELABORAÇÃO 
1.	ter em mãos o orçamento de vendas; 
2.	definir as políticas de estoques; 
3.	determinar as quantidades de cada produto a serem fabricadas; 
4.	programar ou distribuir a produção por subperíodos.
FÓRMULA 
Exigência de produção = vendas + ou &#8211; variações de estoque
Ex: Política de estoque definida de 1500 unidades de produtos acabados, 2000 unidades de estoque inicial e necessidades de vendas de 14200 : 
VENDAS&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8211;14200 
+EF&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;-1500 
= TOTAL&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;-15700 
&#8211; EI&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;-2000 
= PROD.&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8211;13700 
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
1. Constante 
Vantagens: 
&#8211; menor capacidade produtiva 
&#8211; maior produtitividade 
&#8211; redução dos custos de MOD 
&#8211; diminuição dos estoques MP 
Desvantagens: 
&#8211; maiores áreas de estocagem 
&#8211; despesas com armazenamento e seguro dos estoques 
&#8211; obsolescência física 
&#8211; maiores custos financeiros com investimentos em estoques
2. Ao nível das vendas 
Vantagens: 
&#8211; minimização dos investimentos em estoques 
&#8211; menores despesas operacionais com estoques 
Desvantagens: 
&#8211; maior capacidade produtiva 
&#8211; forte oscilações de MOD 
&#8211; altos custos com pessoal
3.	Por ciclos 
Vantagens: 
&#8211; minimiza os custos de produção de equipamentos 
&#8211; tempo perdido com ajustamento das máquinas 
Desvantagens: 
&#8211; Formação de estoques 
&#8211; Custos estocagem 
&#8211; Custos manutenção e obsolescência
CONSIDERAÇÕES GERAIS
Determinar: 
&#8211;	necessidades totais de produção 
&#8211;	políticas de estoques 
&#8211;	capacidade de produção 
&#8211;	adequação da capacidade de produção 
&#8211;	disponibilizadades de MP / MOD 
&#8211;	LEC fabricação 
&#8211;	escalonamento da produção durante o ano

Orçamento de Produção

DEFINIÇÃO: &#8220;Ele consiste basicamente em um plano de produção para o período considerado, visando atender às vendas orçados e aos estoques preestabelecidos. Apresenta, por períodos de tempo, as quantidades de cada produto a serem fabricadas.&#8221; SANVICENTE &#8220;é uma estimativa da qunatidade de bens que devem ser fabricadas durante o exercício orçamentário.&#8221; WELSCH DIMENSÃO DO TEMPO [&hellip;]

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Florianópolis ganha novo site para ampliar a divulgação da cidade 
Desde o dia 16 de dezembro do ano passado, Florinópolis (SC) passou a contar com a nova versão do site <a href="http://www.deolhonailha.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">www.deolhonailha.com.br</a>, totalmente reestruturado para continuar com a missão de contribuir com capital catarinense, disponilizando conteúdos qualificados, estruturados e atualizados da cidade para moradores e turistas. 
Com sua proposta inovadora, busca ser uma fonte de informações importante e útil para que os usuários fiquem a par dos acontecimentos e aproveitem as melhores opções existentes na cidade. Seguindo essa filosofia que foi criado o slogan do site “Fique por dentro de Floripa”, onde o usuário acessa um único lugar e tem acesso a conteúdos em diversas áreas de interesses, de maneira rápida, fácil e direta. 
Informações: <a href="http://www.deolhonailha.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">www.deolhonailha.com.br</a> 
Sobre o Deolhonailha 
O site Deolhonailha foi idealizado e criado para contribuir com o desenvolvimento econômico-social de Florianópolis e Região. Nossa missão é organizar e disponibilizar conteúdos ara moradores, turistas e pessoas interessadas em Florianópolis e Região. 
No sitei você se mantém muito bem informado sobre a cidade, e com isso, aproveita as melhores opções existentes nesse "pedacinho de terra perdido no mar". Planejado para fazer parte do dia-a-dia dos nossos usuários, proporcionando a melhor experiência possível em navegação, alinhando tecnologia de ponta, design, interatividade e praticidade. Notícias, Informações, Oportunidades, Entretenimento, Cultura, História, Lazer, Esporte, Meio Ambiente, Turismo, Negócios e muito mais! Tudo sobre Floripa em um só lugar... Nossa visão de futuro é que seremos a referência de Florianópolis na internet, com o grande sonho de organizar toda a informação sobre a cidade e torná-la disponível em um único local. Objetivos que buscamos alcançar: 
- ser uma fonte de informação útil e importante para nossos usuários; 
- promover e divulgar a nossa cidade; 
- valorizar o que temos de melhor (povo, cultura, costumes, beleza natural, história...); 
- mostrar as melhores opções em turismo, cultura, educação, esportes, entretenimento e lazer; 
- fomentar e gerar negócios; 
- informar sobre o que acontece na cidade; 
- ajudar na preservação do meio ambiente e apoiar projetos sociais. 
Valores que são importantes e balizam nossa atuação: 
- amamos Florianópolis 
- buscamos sempre a excelência 
- temos consciência sustentável 
- trabalhamos em equipe 
- acreditamos na força das parcerias e no potencial da internet 
O modelo de negócio é baseado em serviços totalmente gratuitos para os usuários, sendo que o site será remunerado por meio de patrocínios de empresas e entidades vinculados as áreas de conteúdos. 
Convido você para acessar o site de Florianópolis <a href="http://www.deolhonailha.com.br">www.deolhonailha.com.br </a>. Aguardo sua visita.... 
Abraço. 
Eduardo Gentil 
Diretor de Gestão e Marketing 
dudu@deolhonailha.com.br

Deolhonailha "Fique por dentro de Floripa"

1) INTRODUÇÃO


	O novo mercado velozmente mutante, com um número cada vez maior de concorrentes, avanços tecnológicos, consumidores infiéis, tem levado as organizações a reformularem suas estratégias e objetivos, passando por um profundo processo de transformação e de aprendizado. As organizações estão adotando uma postura mais competitiva diante destes vastos desafios globais, tecnológicos, econômicos e sociais, buscando uma forma mais adequada para sua sobrevivência e longevidade frente ao mercado. 
	Diante deste contexto, assume grande importância o planejamento estratégico nas organizações, pois este proporciona não só maior flexibilidade de ajuda às empresas, como também a antecipar-se e a responder, com rapidez, às mudanças ambientais. 
	O desenvolvimento do assunto se dará em três momentos, para melhor compreensão do assunto, da importância do planejamento estratégico e quais os ganhos para a empresa:
 a) O que é planejamento estratégico?
 b) Qual a importância do planejamento estratégico para as organizações?
 c) Quais os ganhos para as organizações?



2 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

Oliveira (2005, p. 47 e 48) É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida para a empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
	Oliveira (2005) identifica de um modo geral, que o planejamento estratégico possui quatro áreas de atuação:
- o que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo;
- o que a empresa é capaz de fazer em termos de conhecimento, capacidade e competência;
- que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das equipes; e
- o que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas.
Reforçando o conceito de processo, Oliveira (2005), chama a atenção para que o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação de aspirações e sonhos de uma empresa, pois, impreterivelmente, engloba o que deve ser feito para transformar esses aspirações em realidade e resultados.
Kotler (2000) define muito bem o planejamento estratégico, como um processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, as habilidades e os recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em constante mudança. Sendo seu objetivo dar forma os negócios e produtos da empresa, possibilitando os lucros e crescimento almejados.
	Kotler (1993, p. 168) afirma que o planejamento estratégico:

Encoraja a empresa a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as interações entre os executivos da empresa; obriga a empresa a definir melhor seus objetivos e políticas; proporciona uma melhor coordenação dos esforços da empresa e proporciona padrões de desempenho mais fáceis de controlar.

Ainda Kotler (1998, p. 62), O planejamento estratégico é um processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica, alinhando as metas e os recursos da organização. Preparando-a, para as mutantes oportunidades de mercado.
Segundo Kim e Mauborgne (2005) o planejamento estratégico é a atividade básica da estratégia, processo que deve empenhar-se mais em desenvolver a sabedoria coletiva, envolvendo a organização na sua totalidade, ao invés de fazer previsões e definir objetivos de cima para baixo ou de baixo para cima. Reforçando, ainda, que o processo de planejamento estratégico é a principal atividade gerencial, no sentido de que todas as organizações do mundo não só a executam, mas também consomem bastante na sua elaboração, implementação e acompanhamento.
Bornholdt (1997) afirma que todas as empresas praticam planejamento estratégico, ou de forma empírica ou de forma sistematizada, formal ou informal. No entanto considera cinco pontos-chave no processo para a administração das estratégias: antecipar, decidir, agir, empreender e criar.
Ainda Bornholt (1997) chama a atenção para o seguinte processo no que diz respeito ao planejamento estratégico: as empresas devem se antecipar, decidir, agir, empreender e criar novos negócios, produtos, mercado, formas de atender o cliente ou de produtos. Elas precisam funcionar bem, dar resultados e cuidar do ambiente externo e interno. Tendo sempre as prioridades estratégicas de crescimento, sobrevivência e perpetuação no mercado.
De acordo com Chiavenato (1995, p. 250) o planejamento estratégico é associado com um horizonte situado de longo prazo. É um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo... é um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim em considerar as implicações futuras em decisões que devem ser tomadas no presente 
Ainda salienta Chiavenato (1995) que o planejamento estratégico apresenta basicamente as seguintes características:
- é projetado em longo prazo;
- está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente;
- envolve a empresa como um todo.
Segundo Cobra (1995, p. 16), planejar estrategicamente é criar condições para que as organizações decidam rapidamente diante de oportunidades e ameaças, otimizando as vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial em que atuam.
Cobra (1995) ainda afirma que o planejamento estratégico é uma ação administrativa que visa prever o futuro ambiente e os desafios que uma organização deverá enfrentar, definindo as decisões cruciais para o direcionamento estratégico.
Dentro deste raciocínio, Oliveira (1996) afirma que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.
Filho e Pagnocelli (2001) conceituam planejamento estratégico como um processo contínuo que mobiliza a empresa como um todo, para escolher e construir o seu futuro.
	Ratificando, Las Casas (2001) afirma que o planejamento é caracterizado por uma série de aspectos importantes, conforme citado:
	O planejamento estratégico é um processo;
	É caracterizado por uma análise de dados internos e externos;
	É orientado diretamente para o concorrente, em vez de aos clientes;
	Ocorre em vários níveis;
	É um processo multifuncional.

O planejamento estratégico envolve toda a organização e seu subsistemas, desde as áreas de gestão de pessoas, financeira, produção até marketing. O planejamento é ainda um processo contínuo, um guia de orientação, um exercício mental que é desenvolvido na empresa, possibilitando uma retroalimentação organizada e sistemática, garantindo a análise das decisões para conduzir a organização na melhor direção e atingir sua visão.
	Segundo a pesquisa de Arthur D. Little, publicada na revista exame de 11 de fevereiro de 1998, o planejamento estratégico não morreu, mas mudou de direção. Chamando a atenção sobre os seguintes cuidados e regras que devem ser respeitadas no processo de planejamento estratégico:
- diagnóstico realista: nenhuma estratégia, por mais criativa que seja, terá sucesso se a empresa não puder distinguir desejo de realidade;
- criar desafios: é preciso enfrentar as vacas sagradas, pensar o impensável e sonhar o impossível;
- ter clara ambição estratégica: é preciso desenvolver uma visão compartilhada sobre onde se quer chegar;
- valorizar a criatividade: nunca negligenciar a experiência e intuição daqueles que vivencia o ambiente da empresa;
- valorizar a implementação: não basta apenas planejar, a melhor estratégia é aquela colocada em prática;
- aprender a mudar: o desenvolvimento de estratégia é um processo de aprendizado e mudança contínua.

Amboni (2004) destaca as questões fundamentais de um processo de planejamento estratégico:

ONDE E COMO ESTAMOS?

 
ONDE QUEREMOS CHEGAR?


COMO CHEGAREMOS LÁ?


POR QUÊ QUEREMOS CHEGAR LÁ?


	
3 QUAL A IMPORTÂNCIA PARA AS ORGANIZAÇÕES?

	Antes de realizar uma análise da importância do planejamento estratégico para as organizações, faz-se necessário descrever e analisar as principais tendências para esse século que estamos vivendo bem como de que maneira a empresa deve se comportar, se posicionar e agir, para crescer, desenvolver e sobreviver frente a essas tendências, se antecipando e aproveitando as oportunidades.
Tendências relevantes para o Século XXI
Globalização da concorrência
O capital intelectual valendo mais do que o capital finaceiro
A virtualização do mundo
Diferenciação pela inovação
Tempo valendo mais do que dinheiro
Crescente consciência ambiental
Padronização de produtos
Concentração de empresas
Crescente violência social
Aumento do trabalho sem vínculo empregatício
Aumento da informalidade nas empresas
Crescente desregulamentação
Valorização do indíviduo
Valorização da qualidade de vida


	Ainda nesse mesmo sentido Prahalad (apud Vasconcelos e Pagnocelli, 2001) identifica as seguintes tendências de mercado para o mundo dos negócios dos nossos dias:
- ambiente hipercompetitivo
- ambiente global
- a concorrência não é só com empresas similares
- as fronteiras setoriais serão incertas
- a estabilidade será substituída pela volatilidade
- os intermediários serão substituídos pelo acesso direto
- as empresas especialistas substituem a integração vertical
- tecnologias isoladas se tornam tecnologias integradas

	Chiaventato (1999) apresenta seis desafios que as empresas irão enfrentar nesse mercado hipercompetitivo e globalizado:
1.	globalização
2.	necessidade de desenvolver talentos
3.	a capacidade de conquistar e fidelizar clientes
4.	necessidade de diferenciação de produtos e serviços
5.	necessidade de fixar objetivos e atingir resultados
6.	necessidade de atualizar e acompanhar os avanços tecnológicos.

	Em pesquisa realizada pela Price Waterhouse, KPMG, Mckinsey e Arthur Andersen, publicada na revista T&amp;D em janeiro de 2000, identificou os seguintes atributos para a empresa levar em consideração nos dias de hoje, visando crescer, desenvolver e sobreviver frente ao mercado:
- claro direcionamento estratégico
- rede de parcerias
- interconectividade
- gerenciamento do conhecimento
- personalização dos serviços
- internet como estratégia
- equipes autoônomas
- qualidade com custo competitivo
- processos otimizados. 

Perfil da empresa competitiva
Século XX	Século XXI
Direcionada por objetivos	Direcionada pela visão
Tem foco no preço	Tem foco no valor
Voltada para a qualidade do produto	Voltada para a qualidade total
Tem foco no acionista	Tem foco nos stakeholders
Ênfase financeira	Ênfase na velocidade
Eficiente, estável	Inovadora e empreendedora
Hierárquica	Tem poucos níveis e com autonomia
As máquinas são importantes	As informações são importantes
Organizada por funções	Organizada matricialmente
Rígida e comprometida	Flexível e aberta
Local, regional ou nacional	Global
Integrada verticalmente	Integrada em rede



 Diante do que foi exposto acima, o processo de planejamento estratégico assume papel fundamental e se torna uma ferramenta de gestão altamente importante para guiar a organização ao crescimento, desenvolvimento e sobrevivência no mercado, definindo um foco de atuação e a visão de futuro desejada, bem como de que maneira a organização irá se comportar e trabalhar para alcançar essa posição futura. 
	O planejamento estratégico garante o alinhamento e direcionamento estratégico das empresas frente esses desafios e tendências, para que possam buscar posições únicas e diferenciadas de mercado, visando à maximização dos resultados e lucros de forma crescente e sustentável. 
	Crocco e Guttmann (2005) afirmam que muitas empresas brasileiras, inclusive as grandes, simplesmente desapareceram em virtude da ausência de um processo de planejamento estratégico. Pararam no tempo e não souberam perceber as mudanças que ocorriam no mercado. 
	Ainda Crocco e Guttmann (2005) salientam que as empresas brasileiras, independente do porte, devem implementar o planejamento estratégico ou revisar constantemente aqueles que estão em andamento, considerando as mudanças ocorridas e preparando-se para aquelas que estão por vir.
	Com a afirmação dos autores acima, percebe-se que o processo de planejamento estratégico não é só importante, mas também vital para as empresas.
Amboni (2004) destaca e reforça a importância das seguintes características associadas ao planejamento estratégico: 

-	o planejamento diz respeito as implicações futuras de decisões presentes;
-	é um processo de decisões interrelacionadas e interdependentes que visam alcançar objetivos previamente estabelecidos;
-	o processo de planejamento é mais importante que seu produto final, os planos;
-	os objetivos planejados precisam ser viáveis operacionalmente;
-	diz respeito à mudança.

	Ainda Amboni (2004) afirma que o planejamento estratégico tem como objetivo ainda a maximização do resultado das ações e tem como funções:
-	criar e estabelecer objetivos do negócio;
-	definir linhas de ação;
-	executar e acompanhar os planos de ação;
-	delinear recursos necessários para se atingir os objetivos estabelecidos;
-	favorecer a implementação de mudanças nos diferentes subsistemas organizacionais e na organização como um todo.

QUAIS OS GANHOS PARA EMPRESA?

	Oliveira (2005) salienta que por meio do processo de planejamento estratégico a empresa espera:
- conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes;
- conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos;
- conhecer e usufruir as oportunidades externas;
- conhecer e evitar as ameaças externas;
- ter um efetivo plano de trabalho para atingir os objetivos e metas esperadas.
	Ainda Oliveira (2005) afirma que o planejamento estratégico tem que apresentar os seguintes resultados para a empresa:
- direcionamento dos esforços para resultados comuns, que sejam interesse de todos os envolvidos;
- consolidação do entendimento por todos os funcionários da visão de futuro da empresa, e de como será trabalhado para chegar onde se pretende;
- estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar de acordo com as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas.
Amboni (2004) chama a atenção em relação aos resultados de um processo de planejamento estratégico, o autor comenta que eles ocorrem em três níveis e espaços muito bem definidos: no cérebro de cada um dos participantes, pela aquisição do pensar estratégico; no coletivo do grupo que elaborou o plano estratégico, pelo clima de cooperação e criatividade do processo e na cultura da organização, pelo agir estratégico, através da implementação das estratégias e da valorização das pessoas frente aos resultados obtidos. Todos estes resultados são cognitivos, estando associados a uma capacidade cerebral de pensar e de agir segundo conhecimentos e domínios lingüísticos construídos coletivamente. E por fim, o produto final do processo de planejamento estratégico, que é documento que contem o plano estratégico da empresa, onde mostra como a empresa irá atuar para atingir seus objetivos estratégicos e sua visão de futuro. 

4 CONCLUSÃO

 Diante do que foi exposto, chega a conclusão de que o processo de planejamento estratégico é fundamental para a sobrevivência das organizações frente ao mercado, seja ela pequena, média ou grande, assume grande responsabilidade para a idealização e a construção do futuro almejado, visando a continuidade, a lucratividade e a longevidade das organizações.
	É o mapa da mina onde a organização garante o foco, o alinhamento e direcionamento para o alcance da posição futura e resultados esperados






PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: uma questão de sobrevivência e longevidade empresarial

FUNÇÃO DO PROFESSOR NO MBA
 
Atualmente na educação superior e principalmente nos cursos de pós-graduação voltados ao mercado de trabalho, como os MBAs e Mestrados Profissionais, o professor exerce um papel de facilitador, onde o mesmo é o responsável em criar um ambiente de ensino-aprendizagem proativo, que possibilita a troca de experiências, conhecimentos e informações entre o professor e os alunos, numa via de mão-dupla, onde todos fazem parte do processo e agregaram valor ao todo. 

As experiências, as lições de vida e de trabalho que surgem nesse tipo de ensino-aprendizagem, é muito mais importante que os próprios conteúdos programáticos, pois não é quantidade de conhecimento que faz a diferença nos dias de hoje, o que faz a diferença é a quantidade de conhecimento que conseguimos aplicar e transformar em resultados, ou seja, falando de outra maneira, o diferencial é o saber como fazer, que surge através das atitudes e habilidades desenvolvidas, que garantem a aplicação do conhecimento e resultados almejados.






FUNÇÃO DO PROFESSOR NO MBA

Eurípedes Magalhães de Oliveira, diretor do Grupo Colina dos Ipês com 25 anos no setor funerário, revela por que C-Levels que escolhem apenas um desses caminhos estão condenando suas empresas ao fracasso



Eurípedes é diretor do Grupo Colina dos Ipês, que cresceu 25% em 2025 e hoje opera com mais de 420 colaboradores em Suzano, Guarulhos, Poá e Cotia. Sob sua liderança, o grupo conquistou pela quarta vez consecutiva o prêmio SINCEP ACEMBRA de qualidade, consolidando-se como referência em serviços funerários na Grande SP. Com quase 25 anos de experiência acumulada em um dos setores mais sensíveis do mercado, onde cada interação acontece no momento mais delicado da vida das famílias, Eurípedes desenvolveu uma visão única sobre como C-Levels devem equilibrar dados objetivos com aspectos humanos fundamentais — insights que se aplicam a qualquer negócio de prestação de serviços onde pessoas são o ativo mais valioso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cliente no Centro: O Que Isso Realmente Significa Quando Seus Números Dizem Outra Coisa</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio quando os números apontam para um caminho e o momento humano exige outro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;A perspectiva do cliente precisa estar no centro, principalmente no nosso segmento. A família está em luto, diversos sentimentos afloram. Precisamos ter equipe, pessoas e processos. Todas as despedidas precisam ter o mesmo padrão de qualidade — às vezes tem uma pessoa, às vezes 18. Temos uma estrutura padrão de atendimento que se adequa. Existem famílias com questões religiosas, últimos desejos, tudo isso precisa ser analisado dentro de parâmetros.&amp;quot;



A maioria dos C-Levels trata &amp;quot;cliente no centro&amp;quot; como slogan de parede. Eurípedes construiu um protocolo que funciona: equipe treinada + processo padronizado + flexibilidade para adequação. O resultado? Crescimento de 25% em um setor onde a concorrência compete por preço. A diferença entre empresas que sobrevivem e as que prosperam está em transformar &amp;quot;excelência no atendimento&amp;quot; de discurso em metodologia replicável. No Colina, isso significa que tanto uma cerimônia para 1 pessoa quanto para 18 mantém o mesmo padrão — porque os processos foram desenhados para escalar sem perder humanidade.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha dos Indicadores: Por Que Olhar KPIs Isolados Está Matando Sua Cultura</h2>



Pergunta: Você vê C-Levels tomando decisões erradas baseadas em dados. Onde está o erro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;Muitas vezes tentamos ter critérios objetivos, mas por ser prestador de serviço, quando lida com gente, tem um aspecto fundamental que é a cultura, o propósito. Os indicadores são fundamentais, mas é preciso saber olhar em conjunto. E ter aquela análise de qual precisa de mais atenção. Tem assuntos essenciais além dos KPIs e às vezes os C-Levels esquecem disso.&amp;quot;



Aqui está o problema: você está otimizando métricas individuais enquanto sua operação desmorona como um todo. Empresas como Amazon e Zappos entendem isso — elas medem NPS, tempo de resposta e resolução na primeira chamada em conjunto, não isoladamente. Quando um KPI melhora à custa da cultura, você ganha no curto prazo e perde clientes no longo. Eurípedes opera em um setor onde um erro de atendimento não gera reclamação no SAC — gera trauma permanente na família. A lição para qualquer C-Level: indicadores são termômetros, não diagnósticos. Cultura e propósito são os remédios.



<h2 class="wp-block-heading">3. Skills do Futuro: Você Está Contratando Para o Problema Errado</h2>



Pergunta: Quais são as competências que realmente importam hoje?



Insight de Eurípedes: &amp;quot; Temos muitas cadeiras técnicas e falta muito o desenvolvimento para saber lidar com gente, porque sempre precisaremos lidar com gente. A relação que as famílias tinham com a morte tem mudado — as pessoas circulam mais no mundo, a questão do custo, as novas ferramentas. Fazemos eventos para celebrar momentos dos entes queridos, e cada vez mais pessoas vêm. Hoje fazemos esse momento com câmeras para que a pessoa possa estar próxima mesmo estando longe.&amp;quot;



A verdade inconveniente: você está contratando engenheiros quando precisa de antropólogos. O Colina percebeu que famílias pagam floricultura premium não pela flor, mas para &amp;quot;estar perto&amp;quot; simbolicamente. Criaram transmissões ao vivo de cerimônias. Lançaram o Colina Pet porque tutores pediam o mesmo acolhimento para animais. Empresas como Airbnb e Spotify não cresceram dominando tecnologia — cresceram entendendo comportamento humano e usando tecnologia para viabilizar conexões. Competência técnica é requisito básico. Competência relacional é vantagem competitiva. Se seu time de liderança tem 80% de perfis técnicos e 20% de perfis humanos, você está montando a equipe errada para o mercado de 2026.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue automação e eficiência operacional, empresas como Nordstrom não tem script de atendimento — tem princípios. Zappos investe 4 semanas em treinamento cultural antes de permitir que alguém atenda um cliente.



O Grupo Colina dos Ipês aplicou isso em um setor tradicionalmente transacional: transformou despedidas em experiências personalizadas, criou grupos de apoio ao luto, expandiu para o universo pet e estuda entrar em saúde preventiva. Tudo baseado em um insight: empresas que &amp;quot;usam&amp;quot; processos competem por preço; empresas que &amp;quot;são&amp;quot; cultura competem por relevância.



A diferença está na forma como decisões são tomadas. Eurípedes descreve um modelo onde metas são cruzadas para criar olhar conjunto. Não basta cada área atingir seu número — o importante é o resultado final da empresa. Isso se conecta diretamente com metodologias como OKRs (Objectives and Key Results), onde objetivos compartilhados forçam colaboração entre áreas.



O erro da maioria: tratar cultura como soft skill e processo como hard skill. A realidade: processo sem cultura vira burocracia. Cultura sem processo vira improviso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo uma empresa que depende de você estar presente, ou uma organização que funciona porque a cultura está na pedra?

Você decide baseado em dados ou em gente?

Sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli



Enquanto a inteligência artificial domina apresentações e conselhos de administração, uma força menos “vendável”, mas muito mais imediata, voltou ao centro do jogo: geopolítica e energia. Neste momento, não é a IA que está definindo o ritmo da economia global. É o petróleo.



Isso não diminui o papel transformador da IA no longo prazo. Mas no curto prazo, são conflitos, oferta de energia e fluxo de capital que estão movendo inflação, juros e câmbio, variáveis que impactam o resultado de empresas já no próximo trimestre.



Nas últimas semanas, o petróleo voltou a operar sob forte volatilidade diante das tensões no Oriente Médio. Hoje, cerca de 20% do petróleo global passa pelo Estreito de Ormuz, o que amplia a sensibilidade do mercado a qualquer escalada. Em abril, o Brent chegou a registrar oscilações próximas de 10% em um único dia, um nível de instabilidade incomum.



Ao mesmo tempo, a inflação ao consumidor nos EUA voltou a surpreender, levando o mercado a rever expectativas e já precificar juros elevados por mais tempo. Esse combo de energia pressionada e inflação resiliente é exatamente o tipo de gatilho que historicamente reconfigura mercados globais.



E o Brasil?



Há uma leitura superficial, quase confortável: o país estaria protegido. De fato, existe uma vantagem estrutural. Com produção relevante de petróleo e uma matriz energética diversificada, que combina hidrelétricas e renováveis, o Brasil é menos vulnerável do que Europa e parte da Ásia a choques de oferta. Em cenários de alta do petróleo, há até ganho via exportação.



Mas essa visão ignora o principal canal de transmissão de risco hoje: o capital global.



Se o petróleo sustenta a inflação internacional, os bancos centrais, especialmente o americano, mantêm juros elevados por mais tempo. E isso muda tudo para mercados emergentes. O dólar se fortalece, o capital migra para ativos considerados mais seguros e o custo de financiamento sobe.



No Brasil, esse efeito é direto e tangível.



Custo de capital mais alto: empresas brasileiras já começam a enfrentar condições mais restritivas. Captações externas ficam mais caras, emissões locais exigem prêmios maiores e decisões de investimento são postergadas. Setores como tecnologia, infraestrutura e energia, intensivos em capital, sentem primeiro.



Pressão sobre o consumo interno: crédito mais caro e juros elevados reduzem a disposição para consumo. O varejo, especialmente o dependente de financiamento, tende a sofrer. Serviços acompanham esse arrefecimento.



Impacto desigual entre setores: o agro pode capturar parte do upside com commodities, enquanto tech e varejo enfrentam compressão de margens e menor apetite a risco. Já o setor de energia vive uma dualidade: beneficia-se de preços mais altos, mas opera em um ambiente financeiro mais restritivo.



Ou seja, enquanto a IA ocupa o topo da agenda estratégica, há uma mudança silenciosa, e já em curso, afetando diretamente o caixa, investimento e crescimento.



E aqui está o ponto incômodo: o hype em torno da IA, embora legítimo, está criando uma distração perigosa.



Empresas estão gastando energia desproporcional discutindo como serão seus negócios em cinco ou dez anos, enquanto negligenciam variáveis que já estão pressionando seus resultados hoje. Não é raro ver planos estratégicos robustos em transformação digital coexistindo com pouca preparação para cenários de crédito restrito, câmbio volátil ou desaceleração de demanda.



O erro mais comum? Planejar como se o curto prazo fosse estável e o longo prazo, disruptivo. Quando, na prática, o curto prazo já está altamente instável, e é ele que vai determinar quem chega vivo ao futuro.



A IA vai, sim, redefinir mercados. Mas ela não paga o custo de capital, não controla o câmbio e não protege as margens em ciclos de aperto monetário.



A pergunta que líderes no Brasil deveriam se fazer agora não é sobre adoção de IA.



É mais urgente do que isso: sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli">https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli</a>

IA não é o principal motor da economia agora e ignorar isso pode custar caro ao Brasil

Alan Conti, CEO da Effecti, revela como equipes remotas estão mais próximas do cliente (e das melhores decisões) que nunca



Alan Conti é CEO da Effecti, plataforma SaaS de tecnologia para licitantes. Sob sua liderança, a Effecti redefiniu como equipes remotas capturam feedback de clientes—visitando-os pessoalmente, não via Zoom. Sua trajetória combina experiência em produto, cliente e operações, perspectiva rara que o posiciona para ver padrões que C-Levels convencionais perdem. Para Alan, a maior revolução não é a IA acelerar MVPs; é a IA forçar lideranças a tomar decisões mensais em vez de trimestrais—ou ficarem obsoletas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O one-page que orienta, não o ruído que distrai</h2>



Pergunta: Como você—como C-Level—deveria tomar as principais decisões de negócio em uma era em que a IA consegue resolver quase tudo em 48 horas?



Insight de Alan Conti: "Na Effecti, usamos um one-page: princípios, valores, missão e OKR. Isso nos orienta. Tudo que não encaixa nesse norte, a gente não faz. A IA torna possível resolver internamente qualquer coisa, mas quando o cliente quer tentar sozinho, o lead fica mais moroso. A decisão clara vem desse norte, não da IA."



O erro clássico é deixar a IA criar opções infinitas e o C-Level tentar validar todas. Alan inverte: um norte claro (one-page) filtra 90% do ruído. Isso acelera decisões porque reduz ambiguidade, não porque reduz complexidade. Empresas como Figma e Notion fizeram exatamente isso—missão clara, OKRs bem definidos, IA como ferramenta, não como estratégia. O benefício concreto? Ciclos mensais de realinhamento em vez de trimestrais. Decisões mais próximas da realidade do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Estar lá (literalmente) é o insight que ninguém paga para ter</h2>



Pergunta: Seu time visita clientes em potencial churn? E os que crescem 3x acima da média? Porque a maioria dos C-Levels faz o contrário.



Insight de Alan Conti: "Poucos vão de fato no cliente e escutam mesmo. Olhamos para quem está em potencial churn e para quem usa muito. A gente é remote first, todos em casa—e justamente por isso, visitamos clientes independente da área. Nosso público é solitário; a presença física muda tudo."



Aqui está o padrão invisível: enquanto IA promete escalabilidade sem atrito, os melhores C-Levels fazem o oposto—escalam a escuta, não a escala. Alan vai ver clientes não porque é "bom para morale"; ele vai porque insights sobre churn e expansão não saem de dashboards. Amazon (via Bezos) faz isso com "two-pizza teams"; Stripe (via Collison) visita founders regularmente. O risco de ignorar isso? Tomar decisões com dados incompletos, porque IA resolve rápido, mas resolve errado sem contexto humano. O ganho? Detectar sinais fracos seis semanas antes do churn acontecer.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills que a IA não pode copiar</h2>



Pergunta: Você tem humildade o suficiente para aprender IA e empatia bastante para não usar ela como escudo?



Insight de Alan Conti: "Humildade e empatia para dar mentoria: vital. Aprender IA é obrigatório—tem muito poder aí—mas tem que usar com humildade. Adaptabilidade com desapego: o que nos trouxe até aqui não vai levar adiante. Tem que ser rápido, porque a mudança é rápida."



Três skills entrelaçadas. Humildade porque a IA muda regras todo mês—quem você acha que é fica obsoleto. Empatia porque lançar rápido sem empatia é lançar sozinho. Desapego porque a decisão que funcionou no Q1 pode quebrar tudo no Q3. Satya Nadella (Microsoft) reformulou a cultura em torno disso—growth mindset + humildade antes de IA, depois IA acelerou. Reed Hastings (Netflix) menciona explicitamente: decisões rápidas + equipes pequenas (empatia forçada) + iteração constante. O benefício prático? Seu time move 3-4x mais rápido porque não está justificando decisões de ontem.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



A diferença entre quem usa IA e quem é IA (cultura, mentalidade, velocidade) está visível em três padrões:



<ul class="wp-block-list">
<li>Amazon, Microsoft, Stripe, Notion: One-page claro. Visita cliente obsessiva. Lideranças com empatia + desapego. Resultado: escalas exponenciais mantendo qualidade.</li>



<li>Maioria dos B2B SaaS: IA como "feature factory" ou "cost-cutter". Lideranças que delegam decisão para IA porque "é mais rápido". Resultado: commoditização, churn silencioso.</li>
</ul>



O alerta: impossível não usar IA. Mas também impossível não estar no cliente. Alan vê isso claramente: a IA democratizou capacidade de fazer; a escassez agora é decidir bem. E decidir bem é 80% human (estar lá, escutar, ter humildade) e 20% IA.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quando foi a última vez que você visitou um cliente para apenas escutar—sem agenda, sem pitch, sem IA?

Orçamento de Produção

Dudu Gentil

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

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