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A organização é um hábito que auxilia na produção eficaz e eficiente de qualquer trabalho, se você é organizado você tem um passo à frente de qualquer situação.Nem todo mundo consegue se organizar como queria (ou deveria), por isso às vezes se atrasa na realização de tarefas que seriam simples.
Pensando nisso aqui vão algumas dicas para melhorar na organização, é claro que cada trabalho exige uma maneira de se organizar, então as dicas são de certas formas generalizadas:
Organizando as ferramentas de trabalho:
Definindo uso: As ferramentas mais usadas dever ter fácil acesso e estarem perto de você (por ex.: uma caneta), os usados periodicamente devem também estar em local de fácil acesso, afinal tem uso, porém deixe-os em um local que não se transforme em obstáculos (por ex.: uma caixa de grampos na gaveta, ou uma furadeira em um armário).
Voltar ao local de origem: Tudo que é retirado de seu local, volta pra la quando usado, não deixe acumular ferramentas recentemente usadas, guarde-as em seu devido local, assim ficará fácil de memorizar onde está o que precisa.
Separar por grupos: Cada ferramenta é utilizada para uma função, às vezes duas ou mais ferramentas são para um mesmo trabalho, deixa-as juntas, assim quando precisar realizar determinada tarefa você já terá um grupo de ferramentas devidamente separado para usá-las.
Limpeza: Procure limpar sempre o seu local de trabalho, pois quando se tem esse hábito fica fácil identificar algo irregular, quando você limpa você presta atenção em coisas que você não se importaria quando está trabalhando.
Organizando o seu trabalho:
Defina importância: Dos seus serviços sempre há um mais importante que o outro (mas em determinado momento), deve-se lembrar que o serviço que não era tão importante ontem, hoje é, saiba planejar seu trabalho.
Defina tempo: Quando for realizar um trabalho, defina um tempo (uma meta) para cumprir a tarefa, assim você se habitua a planejar seu tempo e se torna mais organizado.
Os serviços mais fáceis primeiro: Se você tem tarefas que são rápidas e que não atrapalham a realização de trabalhos mais complexos (não compromete o tempo de entrega e nem a ordem de importância), faça elas primeiro. Fazendo isso, você não estará desgastado da realização de tarefas posteriores e não prejudicará as tarefas mais complexas.
Anote tudo o que faz: Se você registra tudo o que faz (na agenda, ata, caderno, etc.) você sempre está por dentro do que fez, do que fará, de quem pediu e de quem já teve seu trabalho concluído e quanto mais informações você tem, melhor sua organização.
Portanto, organização é um hábito aprendido através do esforço próprio, se você não tiver iniciativa não se organizará tão fácil. Lembre-se de que quanto mais deixa pra depois em tomar medidas para se organizar melhor, mais difícil é de se fazer isso.

Organização: O hábito para o sucesso.

Como ser organizado pode te levar ao sucesso.

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A mesmice de sempre incomoda muita gente, o fato de virar o ano e tudo começar de onde parou nem sempre agrada a todos. É legal aproveitar todo o clima de renovação que vem com o começo do novo ano e pegar carona com essa ideia, modificando sua vida profissional também.E o que mudar? O que planejar? Ou melhor, como planejar? Aqui vão algumas dicas interessantes pra você botar em prática:Analise o ano que passou: Veja tudo que te fez feliz no trabalho e tudo que te fez triste, descubra quais os pontos negativos e positivos e busque sabe onde é que você ganho mais, é importante que os pontos negativos sejam corrigidos para o novo ano, assim como os positivos sejam mantidos e melhorados.Veja o que você deseja: Um cargo melhor, outro trabalho, melhor salário, pense sobre o que você quer pra esse ano novo que está chegando, coloque no papel, faça contas e projete como você conseguirá, nunca desacredite de suas idéias, mas sim busque encontrar o que fará você se realizar.Tem coisas de longo prazo: Tome cuidado para fazer projetos de mudança no seu mundo profissional que demorem muito, não é pra deixar de fazer um projeto que demorado, apenas se conscientizar que tem certas coisas que demoram mais e saber quais são elas, assim você evitará se desmotivar.Trabalhe muito: Como todos sabem o melhor jeito de conseguir sucesso é trabalhando muito, então pegue o projeto que escolheu para o ano que vem e "mãos na massa", o trabalho às vezes pode não ser do jeito que você espera, mas os frutos serão grandiosos.

Final de ano: Ano novo chegando, planeje novos projetos também.

Acredito que todos os colaboradores pelo menos um dia já pensaram em ter um negócio próprio que fosse rentável. Se você pensou assim também, saiba que é possível ficar rico com a sua empresa, mas dentre vários fatores envolvidos nessa questão, tem alguns fundamentais que você precisa levar em consideração:1-Estude o mercado: Muita gente tem uma idéia e a aplica de imediato, acreditando ser a idéia do século, que com ela vai ficar rico e ser conceituado pelo resto da vida; Não é bem assim. Antes de tudo analise o mercado, enxergue os consumidores em potencial para sua idéia, veja qual o tempo de vida que ela terá, seja detalhista, leia bastante as novidades sobre negócios que estão dando certo, enfim, mergulhe de cabeça e saiba identificar o que o mercado está querendo, por mais que seja algo inédito, se você saber como os consumidores agem, você saberá o que eles aceitarão.2-Tenha uma boa idéia: Você estudou o mercado e chegou à conclusão de que os consumidores aceitam vários tipos de novos ou similares produtos e serviços, mas não basta abrir sua empresa, você deve idealizar como será feito, pra quem será feito, quando será feito e de que maneira isso chegará ao mercado consumidor.3-Trabalhe muito: O mercado quis você idealizou, agora descruze os braços e mãos a obra! Não fique esperando que seu produto vá de porta em porta sozinho se vendendo e nem que a sua empresa não precisará de supervisão dia e noite; Quem quer ter sucesso tem que ter muita vontade e não ter preguiça nem vergonha de trabalhar.4-Seja persistente: Não deu certo uma vez, estude o que aconteceu, verifique pontos de correção e continue tentando, nada é fácil numa empresa, tudo que envolve dinheiro e trabalho fica mais difícil a cada dia que passa, portanto nunca desista.5-Saiba quando parar: Você pode ser persistente, mas deve saber identificar quando o problema não é o modo em como você aplicou as idéias, mas sim a idéia não funciona; Não perca anos batendo em uma mesma tecla se você vê que não está dando certo, tenha uma nova idéia!

Negócio de Sucesso: Como ganhar dinheiro com seu próprio esforço.

A nossa empresa está de olho na gente. Ela nos vigia a todo o momento e tira suas conclusões baseadas nos nossos atos. Todos nós temos que concordar que há momentos em que estamos bem e há momentos que estamos mal, mas temos que concordar mais ainda que a organização em que trabalhamos vê muito mais nossos erros do que aquilo que fizemos corretamente. Em partes esta afirmação é correta, mas a empresa não é assim tão cruel quanto nós pensamos.Temos que lembrar que "a empresa" é representada por pessoas, os nossos chefes, superiores, patrões, gerentes - como você quiser chamar – são pessoas também, e o mais interessante: também erram!Pensando nisso, descrevo abaixo sete dos erros que nós precisamos evitar de qualquer maneira, pois são eles que as empresas mais enxergam:1-Ser Reativo: Lembra da Proatividade? Ser reativo é o oposto de ser proativo, exemplo: Na escola você teve (ou tem) um método de avaliação em que faz duas provas e precisa alcançar uma média, agora pense quantas vezes você estudou bastante para a primeira prova? Você já teve que ralar e dormir em cima dos livros para conseguir fechar a nota na segunda prova? Pois é, se você estudou e foi bem na primeira você foi proativo, mas se precisou correr atrás de se dar bem na segunda, você foi Reativo. Na empresa também, ser reativo é um sinal de retrabalho e retrabalho é um pecado gravíssimo dentro da empresa, é algo que não deve existir.2-Não ser ético: Antes de falar sobre isso vamos recorrer ao dicionário Aurélio – Ética: "s.f. Ciência da moral: a ética de Spinoza." e Moral: "adj. De acordo com os bons costumes. / Que é próprio para favorecer os bons costumes. / Relativo ao espírito; intelectual (por oposição ao físico, ao material). / &amp;151; S.m. Estado de espírito, disposição de ânimo. / &amp;151; S.f. A parte da filosofia que trata dos costumes, deveres e modo de proceder dos homens nas relações com seus semelhantes; ética. / Corpo de preceitos e regras para dirigir as ações do homem, segundo a justiça e a eqüidade natural. / As leis da honestidade e do pudor; moralidade." Você já teve vontade de não assumir erros, ou pior, de passar os erros ao colega de trabalho? Você já foi negligente ao saber que devia ter feito algo, mas não fez? Você já deixou de lado uma tarefa que era importante? Pois é, há milhares de exemplos ligados à falta de ética, isso cabe a você próprio entender quais os bons costumes que devem ser aplicados na empresa, seja ético, jogue limpo com todos.3-Resistir às mudanças: As organizações de hoje em dia estão a todo o momento trabalhando para inovar e se adequar ao mundo moderno e globalizado. Logo, as empresas são compostas por pessoas, e se as pessoas resistem a essas mudanças, a empresa não consegue mudar e progredir. Não seja engessado e chato, saiba mudar, tenha flexibilidade! Se você achar que a mudança será um erro, marque uma reunião com seu chefe e explique os motivos.4-Ser desinteressado: Não tem nada mais desagradável do que trabalhar ao lado de uma pessoa que está desinteressada, ter que olhar para cara de insatisfação do companheiro de trabalho o dia todo e não poder fazer nada. Agora imagine: se pro colaborador já é chato ficar com alguém desinteressado, imagine como pensa a organização. Mostre interesse, aprenda tudo o que puder aprender e corra atrás de informações e conhecimentos sempre, afinal como você já deve ter escutado por aí: a única coisa que não tiram da gente é o poder intelectual.5-Não ter Foco: Se você não tem foco, não tem pra onde ir e fica perdido no ambiente e no tempo. A organização onde você trabalha quer ter lucros e crescer, ela é como o organismo humano, tudo tem que funcionar bem, e se há alguém fora de foco, ela conseqüentemente não conseguirá alcançar seus objetivos.6-Se tornar Acomodado: Imagine agora que você é dono de uma empresa (se ainda não for); Agora imagine um de seus colaboradores fazendo o serviço com moléstia, com desinteresse e sem foco, é ruim não é? Ter um colaborador como um custo e não como um investimento. Agora imagine você, este mesmo colaborador parado o dia todo, fazendo o que ele tem vontade na hora em que tem vontade, e o pior, ganhando o seu dinheiro. É ruim não é? Pois é, não seja acomodado, participe!7-Ser o Sabe Tudo: Chegamos enfim num pecado que eu considero como o pior. Tem aquele indivíduo que trabalha na empresa que não tira férias, que centraliza tudo nele, que sabe tudo da empresa, que não divide conhecimento e que não trabalha em prol de nada nem de ninguém, o famoso "sabe tudo", uma pessoa assim, costuma cometer todos os erros acima citados, do 1 ao 6. É reativo, pois acumula tudo pra si e comete erros e faz retrabalho, não é ético, pois não pensa em ninguém além de si mesmo, não muda nunca, pois de acordo com ele todas as mudanças são erradas mas ele não sabe explicar o motivo, não se interessa por nada pois já se diz saber de tudo, não tem foco em nada, pois por achar que sabe de tudo não sabe por onde começar e é acomodado, pois já fez tudo o que podia pela empresa segundo seus próprios conceitos.Portanto, cometer o sétimo pecado aqui descrito é ser um composto dos outros seis pecados anteriores. Geralmente são pessoas que estão nas organizações desde o começo delas e um pouco mais velhas do que 30 anos, mas isso não significa que todos são assim, já vi sabe tudo de 22 anos recém graduado, sabe tudo que entrou na empresa há poucas semanas, enfim, existem diversos tipos de sabe tudo, mas não deveria existir nenhum. Não se transforme em um!

Jogo dos Sete erros: Os sete pecados do colaborador

Farias Souza, CEO da Board&nbsp;Academy, revela por que líderes com bons resultados hoje podem estar construindo o próprio fracasso de amanhã



Farias Souza é CEO da Board&nbsp;Academy,&nbsp;edtech&nbsp;fundada em 2021&nbsp;que já formou mais de 10.500&nbsp;conselheiros no Brasil. Com mais de 25 anos de experiência no varejo, passou por gigantes como Walmart, Leroy Merlin, Burger King e McDonald’s antes de criar uma das principais iniciativas de capacitação para conselhos consultivos do país. Hoje, além de liderar a Board&nbsp;Academy, atua como conselheiro em empresas como Board Ventures S.A., Varejo Ventures S.A. e&nbsp;Proa.Ai&nbsp;(Grupo&nbsp;Kainos). Sua trajetória entre operação de grandes redes e governança corporativa lhe deu uma visão privilegiada sobre o erro mais perigoso da liderança moderna: equipes que filtram problemas para não incomodar o CEO. E quando esses problemas finalmente chegam ao topo, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cultura e Ritmo Valem Mais Que Seu Planejamento Estratégico Perfeito</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando todo mundo espera que você tenha a resposta certa?



Insight de Farias:&nbsp;“O planejamento estratégico é só metade do caminho. 20% das decisões vêm da cultura — o CEO precisa respirar isso e respeitar muito bem. O resto é dar ritmo. Você está onde se coloca. Uma decisão não tomada é uma decisão também.”



A maioria dos C-Levels&nbsp;trata planejamento estratégico como destino final. Passam meses refinando slides, validando cenários, construindo o plano perfeito. Enquanto isso, o mercado já mudou três vezes. Farias entrega um framework mais honesto:&nbsp;50% planejamento + 20% cultura + 30% ritmo de execução. O diferencial está na última parte — dar ritmo significa não ficar travado esperando condições perfeitas. Significa entender que a paralisia por análise mata mais empresas que decisões imperfeitas executadas com velocidade. Para CEOs que lideram empresas em mercados voláteis, o risco real não é errar em uma aposta calculada. É perder o timing por querer ter todas as respostas antes de se mover.



<h2 class="wp-block-heading">2. O CEO Consumido Pela Operação Está Administrando Sua Própria Obsolescência</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Farias:&nbsp;“O CEO fica consumido pela operação, ele não coloca a cabeça para fora. Ele não tem o termômetro sobre o que ocorre fora da empresa. Fica fechado só nos resultados de agora. Às vezes, por não ver o que está fora, até o bom resultado pode derreter. A maioria não tem saído para trocar insights, ampliar a visão, essa humildade. No mundo dos negócios, não existem novos erros — existem novas pessoas cometendo os mesmos erros de outros.”



Esse é o erro mais caro que um CEO pode cometer. Farias chama isso de “operação cega” — quando você está tão imerso nos números do trimestre que perde a noção de que o jogo mudou lá fora. A Blockbuster teve resultados excelentes até poucos anos antes de sua falência porque não viu a Netflix chegando. A Kodak inventou a câmera digital e deixou de dominá-la porque estava obcecada pelo negócio de filmes analógicos. Para C-Levels, o alerta é direto:&nbsp;reserve tempo semanal para conversas fora da sua indústria. Participe de eventos de setores diferentes, converse com fundadores de startups, estude cases de mercados adjacentes. Porque quando seu concorrente disruptivo aparecer, ele não virá de onde você&nbsp;está olhando. E o “departamento de boas notícias” — aquelas equipes que filtram problemas para não incomodar a liderança — vai garantir que você só descubra quando for tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você Tem Banco de Dados Ou Apenas Bando de Dados?</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o gap que você vê entre empresas que estão usando IA e as que não estão?



Insight de Farias:&nbsp;“Isso não é como&nbsp;metaverso&nbsp;— esse veio para revolucionar nossa produtividade. A maioria vai ser poeira, porque não entende que isso vai ser o grande fator que diferencia. Aqui no Brasil temos bando de dados, não banco de dados. Hoje na Board&nbsp;Academy&nbsp;já colocamos planejamento estratégico e&nbsp;OKRs&nbsp;dentro de IA para ver tudo que pode abrir portas. As&nbsp;IAs&nbsp;têm trazido muita oportunidade de dinheiro.”



A distinção que Farias faz é brutal:&nbsp;“bando de dados” versus “banco de dados”. A maioria das empresas tem planilhas, dashboards e relatórios espalhados — mas não tem dados estruturados que uma IA possa processar para gerar insights acionáveis. Enquanto isso, empresas como Morgan Stanley já usam IA para analisar milhares de páginas de relatórios financeiros em minutos e gerar recomendações. A diferença não é tecnológica — é de mentalidade. Farias aplica isso na prática: coloca apresentações de resultados de empresas listadas em bolsa dentro do&nbsp;ChatGPT&nbsp;para identificar padrões, desafios e oportunidades que passariam despercebidos em análise manual. CEOs que tratam IA como “mais uma ferramenta de TI” vão competir com CEOs que a tratam como&nbsp;extensão da inteligência estratégica da empresa. E essa é uma briga desigual.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reconfigurando seus conselhos. A PepsiCo trouxe para seu board especialistas em tecnologia justamente para navegar&nbsp;disrupçãodigital. A Walmart incluiu no conselho executivos de tech anos antes de investir bilhões em e-commerce. Essas empresas entenderam algo que a maioria ainda não percebeu:&nbsp;governança proativa não é sobre controlar riscos — é sobre capturar oportunidades antes que elas se tornem óbvias.



A diferença entre “usar” IA e “ser” uma empresa orientada por IA é a mesma diferença entre empresas que “fazem planejamento estratégico” e empresas que&nbsp;vivem planejamento estratégico&nbsp;integrado a&nbsp;OKRs&nbsp;revisados trimestralmente com base em inteligência de mercado.



Farias traz outro ponto crítico sobre composição de conselhos: “O board é o novo C-level. Agora é continuação de carreira. O importante é mesclar — não adianta ter só cabeça branca, vai dar errado. E só tiver os jovens também vai dar errado, precisa ter essa combinação.” A resistência em trazer profissionais mais jovens para conselhos é o mesmo erro de CEOs que não olham para fora da operação — ambos estão perdendo a visão de como o mercado está sendo reconstruído.



E por que a maioria dos líderes continua cometendo os mesmos erros? Porque, como Farias alerta, “os departamentos de boas notícias atrapalham — não passam para cima grandes problemas e chega uma hora que dá problema.” Até que um dia, o problema não pode mais ser filtrado. E aí já é tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua equipe está te mostrando os problemas reais — ou apenas os resultados que você quer ouvir?

O departamento de boas notícias está matando sua empresa

Decisões são sempre mais do que escolhas. São histórias, emoções e interpretações que se entrelaçam para criar caminhos



Decidir nunca foi tarefa simples, mas em tempos de incerteza essa ação se torna ainda mais desafiadora. Gestores e equipes convivem com variáveis que mudam rápido, informações incompletas e pressões constantes por resultados. A promessa de que os dados resolveriam tudo mostrou seus limites. Mesmo com acesso a relatórios, métricas e modelos preditivos, muitas decisões continuam dependendo de algo menos tangível: a experiência, a intuição e a leitura subjetiva de cada contexto.



Compreender esse processo humano, onde razão e emoção se cruzam, é um desafio que a pesquisa qualitativa abraça bem. Dentro dela, a técnica de grupo focal se destaca como uma das formas mais eficazes de observar como as decisões realmente acontecem. Ao reunir gestores, líderes ou equipes para discutir situações de escolha, o grupo focal oferece ao pesquisador uma visão viva das dinâmicas internas que permeiam o ato de decidir.



O poder dessa técnica está na interação. Diferente de uma entrevista individual, o grupo focal coloca as pessoas para dialogar, comparar experiências e reagir umas às outras. Esse ambiente permite observar como os significados se constroem coletivamente. Quando o assunto é tomada de decisão, essa troca revela algo essencial: ninguém decide completamente sozinho. Mesmo que a responsabilidade final recaia sobre um gestor, o modo de pensar e justificar decisões é influenciado pelas conversas, pelos valores organizacionais e pelos vínculos simbólicos que unem o grupo.



Ao discutir suas experiências, os participantes expõem não apenas o que decidiram, mas o que sentiram ao decidir. Um pode mencionar que seguiu os dados, outro que “confiou no instinto”. A conversa, conduzida por um moderador sensível, faz emergir nuances sobre como as pessoas equilibram racionalidade e intuição. É nesse diálogo espontâneo que aparecem as hesitações, os medos e os mecanismos de justificativa que acompanham a tomada de decisão em contextos incertos.



O grupo focal permite que o pesquisador vá além da resposta declarada e observe a forma como o discurso se forma e se apoia socialmente. As pausas, os olhares de concordância, as risadas e os silêncios falam tanto quanto as palavras. Esses gestos mostram que decidir é também um ato emocional e relacional. Mesmo em cargos de liderança, os indivíduos buscam reconhecimento e aprovação. Assim, o grupo focal oferece uma janela para entender o que normalmente fica implícito nas decisões organizacionais: o jogo simbólico entre autonomia e pertencimento.



Ao analisar os conteúdos de um grupo focal sobre decisão, é comum encontrar uma oscilação entre segurança e dúvida. Gestores descrevem momentos em que os dados pareciam claros, mas o contexto gerava desconforto. Outros relatam situações em que confiaram na própria leitura de ambiente e acertaram, mesmo sem provas concretas.



Essas histórias, quando compartilhadas e debatidas, revelam o funcionamento interno da gestão em tempos incertos. Mostram que a decisão é um processo em movimento, feito de avaliações racionais e percepções subjetivas que se entrelaçam o tempo todo.



O valor dessa técnica também está em seu caráter coletivo. O grupo focal ajuda a mapear o pensamento organizacional como um sistema vivo. O pesquisador pode perceber, por exemplo, como uma cultura que valoriza a prudência produz decisões mais lentas e cautelosas, enquanto outra que incentiva o risco estimula a confiança na intuição. As falas dos participantes tornam visíveis os valores que sustentam a maneira de decidir dentro de cada ambiente. Esse tipo de insight dificilmente surge em pesquisas quantitativas, que tendem a fragmentar a experiência humana em respostas padronizadas.



Aplicar grupos focais para estudar a tomada de decisão em contextos incertos também contribui para repensar o papel do conhecimento dentro das empresas. Durante as conversas, fica evidente que os dados são fundamentais, mas não suficientes. Eles precisam ser interpretados, e essa interpretação é sempre humana. O grupo focal permite observar como as pessoas constroem significados a partir da informação e como o senso coletivo de realidade influencia o rumo das escolhas.



Para o pesquisador, o desafio é conduzir o grupo de modo a permitir a fluidez do diálogo sem perder o foco. Perguntas abertas como “o que define uma boa decisão para vocês?” ou “quando os dados e o instinto entram em conflito, o que pesa mais?” ajudam a provocar reflexões que tocam tanto o campo técnico quanto o emocional. Ao final, o que se obtém é mais do que um conjunto de opiniões: é um retrato das crenças e tensões que guiam a ação em momentos de incerteza.



Os resultados desse tipo de estudo costumam surpreender. Em vez de encontrar um padrão racional de decisão, o pesquisador se depara com um mosaico de racionalidades coexistentes. Há quem decida com base em valores pessoais, quem siga o exemplo de líderes anteriores, quem dependa da validação da equipe. O grupo focal permite compreender essa diversidade e reconhecer que o ato de decidir é, acima de tudo, um exercício de sentido.



Além de gerar conhecimento científico, o uso do grupo focal tem efeito prático para as organizações. As conversas coletivas funcionam como um espelho. Ao participar, os gestores percebem seus próprios hábitos decisórios, reconhecem contradições e trocam estratégias para lidar com o desconhecido. Essa autorreflexão, estimulada pela técnica, pode transformar a cultura de decisão da empresa, tornando-a mais consciente e aberta ao diálogo.



Em um mundo em que o imprevisível é regra, compreender a tomada de decisão com profundidade se torna essencial. O grupo focal oferece essa possibilidade porque lida com o que há de mais humano no processo decisório: a busca por sentido em meio à incerteza. Ele permite que o pesquisador e a própria organização escutem o que normalmente passa despercebido — o tom de voz da dúvida, a força da experiência, o valor da troca entre pares.



Decisões são sempre mais do que escolhas. São histórias, emoções e interpretações que se entrelaçam para criar caminhos. O grupo focal, ao trazer essas camadas à luz, mostra que entender como as pessoas decidem é também compreender como ela pensam, sentem e se relacionam diante do desconhecido. E é justamente esse tipo de entendimento que ajuda as empresas a se tornarem mais humanas, mais adaptáveis e mais preparadas para lidar com o que não se pode prever.

Management da tomada decisão em contextos incertos com o uso de Grupos Focais

Vender mais em 2026 pode começar agora com decisões estratégicas no fim de 2025



Fim de ano é tempo de revisar metas, olhar para os números e pensar no que fazer diferente no ano seguinte. E se a resposta for “precisamos vender mais em 2026”, talvez a pergunta seguinte deva ser: como está a jornada do seu cliente hoje?



Porque antes de pensar em atrair mais leads, investir em mídia ou expandir o time comercial, é preciso olhar para o caminho que o cliente percorre, do primeiro contato ao pós-venda e entender se ele está fluindo como deveria.



Empresas que crescem com consistência não vendem mais só porque investem mais. Elas vendem melhor porque entregam uma experiência mais clara, mais alinhada e mais estratégica ao longo de toda a jornada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que mapear a jornada importa mais do que parece</h2>



Quando a jornada do cliente não está clara (ou sequer mapeada), os sintomas começam a aparecer:



<ul class="wp-block-list">
<li>O marketing atrai leads desalinhados com o que a empresa oferece</li>



<li>O time comercial aborda sem entender o contexto do lead</li>



<li>A venda acontece, mas o atendimento quebra a expectativa logo depois</li>



<li>As áreas não se conversam e o cliente sente isso</li>
</ul>



O resultado é um funil frágil, com taxa de conversão baixa, perda de confiança e retrabalho constante.



<h2 class="wp-block-heading">5 pontos para estruturar (ou revisar) sua jornada de cliente</h2>



1. Clareza sobre quem é o cliente ideal



Tudo começa aqui. Se você ainda tenta vender para “todo mundo que precisa do seu serviço”, provavelmente está falando com gente demais e convencendo quase ninguém.



Ponto de partida: identifique quais clientes você mais ajuda (e que geram mais resultado). A jornada começa com foco, não com volume.



2. Entendimento profundo das dores, objetivos e objeções



A jornada precisa refletir a lógica de decisão do cliente, não apenas o funil interno da empresa. É preciso mapear o que o lead precisa entender, resolver ou superar antes de comprar e entregar isso com conteúdo, contexto e apoio.



Ponto de partida: converse com seu time de vendas e atendimento. As principais dúvidas e objeções já estão sendo ditas todos os dias.



3. Conteúdo e abordagem para cada etapa



Topo de funil, meio, fundo e pós-venda precisam de ações diferentes. O erro mais comum é “fazer marketing” só para atrair e deixar o resto da jornada ao acaso.



Ponto de partida: crie conteúdos que ajudem o lead a avançar, com clareza de linguagem, alinhamento com a proposta de valor e foco em resolver o que importa.



4. Integração entre marketing, vendas e atendimento



Jornada não é responsabilidade de uma única área. Se o marketing promete uma coisa, o comercial diz outra e o atendimento entrega diferente, a confiança se quebra e o cliente percebe.



Ponto de partida: reúna os times para revisar juntos os principais pontos de contato e definir uma narrativa única e coerente.



5. Métricas por fase, não só o número final



Olhar só para o número de leads ou de contratos fechados não diz quase nada sobre a saúde da jornada. É preciso acompanhar a taxa de conversão por etapa, tempo médio de avanço e onde os leads costumam travar.



Ponto de partida: implemente KPIs que mostrem gargalos e avancem com base em dados — não em achismos.



<h2 class="wp-block-heading">Não é sobre vender mais. É sobre vender melhor.</h2>



Empresas que estruturam bem a jornada conseguem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Atrair com mais eficiência</li>



<li>Vender com mais previsibilidade</li>



<li>Diminuir o ciclo de decisão</li>



<li>Melhorar a experiência do cliente (antes, durante e depois da venda)</li>



<li>E, como consequência, vender mais — com muito menos esforço</li>
</ul>



Se a sua meta para 2026 é crescimento, a base precisa estar sólida. Sem jornada clara, tudo fica mais caro, mais demorado e menos escalável.



Vender mais em 2026 pode começar agora com decisões estratégicas no fim de 2025. E uma das mais inteligentes é parar de olhar só para números finais e começar a revisar como seu cliente está sendo conduzido até o fechamento (ou até a desistência).



<a href="https://taumkt.com.br/marketing-omnichannel-como-integrar-canais-para-vender-mais/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Quer vender mais?</a> Estruture melhor.

Organização: O hábito para o sucesso.

Paulo Sérgio M. Crivelli

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Paulo Sérgio M. Crivelli

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