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Os 3 horizontes do crescimento 
Raúl Candeloro
Um livro que todo empresário deveria ler é A Alquimia do Crescimento, publicado no Brasil pela Editora Record. Nele, Mehrdad Baghai e seus colegas da McKinsey defendem que uma empresa, para crescer, precisa administrar projetos em três horizontes diferentes.
Horizonte 1 – É o presente, os projetos ligados ao dia-a-dia, a busca de metas estabelecidas. O perfil do profissional de sucesso nesse horizonte busca a maximização do lucro através da excelência na execução.
Horizonte 2 – Novidades e lançamentos. São os novos produtos e serviços lançados por empresas para completar seu mix, entrar em novos mercados, contra-atacar a concorrência, etc. O perfil do profissional de sucesso aqui são empreendedores que aceitam o desafio de desbravar novas fronteiras.
Horizonte 3 – É o que chamaríamos de “laboratório”. É onde novas idéias e conceitos são testados – se forem aprovados e tiverem viabilidade comercial, passam para a fase 2. Nesse estágio, precisamos de visionários e planejadores estratégicos.
Da mesma forma que qualquer expert no mercado de ações recomenda que se tenha um portfólio de empresas na sua carteira de investimentos, os autores também defendem que a empresa precisa ser uma máquina constante de lançamentos e inovações. A questão toda é saber quais são exatamente os projetos que deveriam ser estimulados e como isso deveria ser feito. A idéia é se criar um funil de projetos sendo desenvolvidos (“stairways” ou escadarias), que permitam à empresa se adaptar ao meio ambiente, sempre em mutação, e ir “subindo” pela nova escadaria em busca de um futuro promissor sustentável. Daí a necessidade de administrar os três horizontes.
Isso é claramente difícil e complicado, pois as exigências de cada uma das fases são obviamente diferentes umas das outras. E as empresas que desenvolvem uma competência raramente conseguem administrar bem as outras duas – até mesmo por causa de atritos internos constantes.
Por exemplo: quando mal planejados, os projetos do Horizonte 2 também são maltratados e, com isso, minam o crescimento das empresas. É comum um novo produto ou serviço ser lançado com expectativas altíssimas, pressão sobre equipes de vendas, campanhas de lançamento, etc. e, depois, deixado de lado porque atrás dele vem um outro lançamento que precisa de atenção.
Mesmo sabendo que um novo produto ou serviço leva tempo para se estabelecer e atingir seu pleno potencial, a correria é tanta que não se consegue dar a eles a atenção necessária. É mais ou menos como fazer um suco de laranja, tendo apenas um segundo para espremê-la. Metade do suco fica na fruta, não sendo aproveitado por causa da pressa. É a mesma sensação que me dá em muitas empresas que visito. As pessoas claramente ficam frustradas com isso, mas não sabem o que fazer e continuam lançando novidades mesmo assim.
O segredo todo está no equilíbrio. Escolher e planejar bem os projetos nos quais vai se investir (Horizonte 3), testá-los e desenvolvê-los com paciência, permitindo que realmente cresçam e alcancem todo o seu potencial (Horizonte 2) e, depois, foco total na disciplina e excelência operacional (Horizonte 1).
O interessante é que a mesma lógica pode ser aplicada para projetos pessoais. Assim como as empresas, qualquer pessoa de sucesso estará sempre administrando esses três horizontes – curto, médio e longo prazo. É isso que evita a acomodação e nos faz crescer. E você – como tem tratado seus horizontes? Quanto suco tem tirado das suas laranjas?

Os 3 horizontes do crescimento

Os 3 horizontes do crescimento Raúl Candeloro Um livro que todo empresário deveria ler é A Alquimia do Crescimento, publicado no Brasil pela Editora Record. Nele, Mehrdad Baghai e seus colegas da McKinsey defendem que uma empresa, para crescer, precisa administrar projetos em três horizontes diferentes. Horizonte 1 – É o presente, os projetos ligados [&hellip;]

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1) Seus clientes estão cada vez mais conectados – Twitter, Facebook, Linkedin, Youtube, WhatsApp. E falando abertamente sobre suas experiências de compra.
2) Clientes hoje pesquisam cada vez mais na internet antes de comprar de você. Google! Bing! E comparam preços! Preço não é o único fator mas é claramente muito importante e você precisa, como vendedor, aprender a vender mesmo que não tenha o preço mais baixo. (Veja item 5).
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3) Clientes hoje qualificam muito melhor seus fornecedores e se prepraram muito melhor para comprar do que vendedores e empresas qualificam seus clientes e se preparam para vender.
4) Clientes hoje valorizam cada vez mais a praticidade, a agilidade e a facilidade de fazer compras com você.
5) Clientes hoje são fortemente orientados para VALOR, lembrando sempre que a equação de VALOR é igual a BENEFÍCIO / PREÇO (benefícios divididos pelo preço). Ou seja: ou seus benefícios são muito ALTOS (fortes, claramente definidos e muito bem comunicados), ou a parte de baixo da equação é que vai sofrer (preço BAIXO!).
6) Clientes hoje entendem que o relacionamento não termina depois da compra.
7) Clientes hoje esperam que você os eduque e ensine a comprar melhor, a usar melhor o produto, a tirar o máximo proveito de serviços, a saber de novidades, tendências, lançamentos, novas idéias.
8) Clientes hoje provavelmente sabem mais sobre a concorrência do que você.
9) Clientes hoje compram 24 hs. por dia, 7 dias por semana.
10) Clientes hoje são extremamente céticos. Prove! (Dica do Raul: use testemunhais e depoimentos de clientes satisfeitos).
Perguntas coach (ou para discussão e debate em grupo com a equipe de vendas):
- Além destes itens, você incluiria mais algum que é mais importante na sua empresa ou setor?
- Fazendo uma auto-análise, que nota você daria a si mesmo em termos de preparo para lidar com essa nova realidade dos clientes atuais ?
- Que nota você daria para sua empresa em termos de preparo para lidar com essa nova realidade dos clientes atuais?
Inclusive, esta é uma boa lista para compartilhar, debater e discutir em grupo. Quem mais na sua empresa deveria ler isso?
Compartilhe com ele/ela, quem sabe podem surgir boas idéias sobre como atender melhor os clientes e diferenciar-se da concorrência.
São coisas assim que a gente vê no meu curso online APV, Alta Performance em Vendas... se tiver interesse, vai ser um prazer participar com você da próxima turma. <a href="http://www.institutovendamais.com.br/curso/apv-alta-performance-em-vendas/">Alta Performance em Vendas</a>
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10 características dos clientes atuais – você está preparado?

Quando escreveu ‘O Príncipe’, Maquiavel não disse “Diga-me com quem andas e te direi quem és” por acaso.
Na nossa caminhada rumo à alta performance, estamos sempre buscando duas coisas:
- Reconhecer e eliminar o máximo possível fatores de baixa performance
- Reconhecer e ampliar o máximo possível fatores de alta performance
Uma das maiores causas da baixa produtividade (e um dos assuntos mais polêmicos também) é seu círculo mais íntimo de pessoas.
Seu círculo mais próximo é o que mais influencia você – para o positivo mas também para o negativo.
Jim Rohn, considerado por muitos um dos maiores filósofos empresariais que já tivemos, dizia que você é a média das 5 pessoas com as quais mais convive. Esse círculo pode fazer surgir e reforçar o seu ‘melhor você’.
Ou pode facilmente reforçar o seu ‘pior você’.
Esta semana resolvi criar rapidamente uma lista de pessoas com as quais você deveria evitar conviver.
São todas características negativas. Eu raramente trabalho assim (prefiro dar foco ao que é positivo), mas é sempre um trabalho importante reconhecer as forças que nos levam para trás e chamá-las pelo nome.
Veja o que acha, se lhe faz lembrar de alguém e se tem alguma característica na lista que você incluiria:
12 tipos de pessoas das quais você deveria se afastar se quiser ter alta performance
1) Pessoas que GRITAM e constrangem você na frente de todo mundo;
2) Pessoas que falam e fazem uma coisa de maneira pública e depois fazem e falam o oposto de maneira privada;
3) Pessoas que são ótimas em reconhecer e falar sobre os erros dos outros mas nunca reconhecem os seus próprios erros;
4) Pessoas que reclamam de maneira constante que estão sendo sempre injustiçadas e/ou perseguidas, seja qual for a situação;
5) Pessoas que só focam no problema e não na solução;
6) Pessoas que estão presas de maneira melancólica a um passado que, por definição, já foi;
7) Pessoas que não tratam bem nem são educadas com as crianças e as pessoas mais idosas;
8) Pessoas que destratam ou não respeitam funcionários ou pessoas em situação mais simples;
9) Pessoas que se incomodam com a alegria dos outros;
10) Pessoas que estão sempre procurando mais um motivo ou justificativa para desistir ou não fazer;
11) Pessoas que dizem que elas foram as responsáveis quando um projeto é um sucesso mas sempre terceirizam a culpa quando o projeto não dá certo;
12) Pessoas que não querem que você cresça.
Para você que é líder, um trabalho interessante para fazer com uma equipe de alta performance, por exemplo, seria debater esses assuntos e criar uma lista de 12 características das pessoas que somam na sua vida e que lhe ajudam a ter alta performance. A maneira mais fácil é simplesmente substituir essa lista negativa pelas características contrárias, positivas. Mas no debate podem surgir coisas novas, muito interessantes.
E aí, tem alguma outra característica dessa lista que você incluiria? Abraços de alta performance e uma boa semana!

12 tipos de pessoas das quais você deveria se afastar se quiser ter alta performance

Um dos motivos pelos quais uso a Roda das Vendas nos meus cursos e workshops é por que ela permite visualizar, de maneira rápida, simples e objetiva, o que chamo de ‘P’s’ da Alta Performance em Vendas.
Depois de 20 anos trabalhando na área, notei que a maior parte dos vendedores quer muito melhorar, mas raramente sabe exatamente o que tem que fazer. E, como estão pressionadíssimos por metas, acabam deixando para depois seu projeto pessoal de melhoria.
Com o passar do tempo, passam a repetir uma rotina que nem sempre é a mais eficiente, não utiliza todo o potencial da pessoa e nem traz todos os resultados que poderiam ser alcançados.
Da mesma maneira, temos inúmeros gerentes com a clara sensação de que a equipe comercial poderia render bem mais, mas sem saber exatamente com implementar de maneira eficaz um projeto de desenvolvimento. (Fora a questão de justificar o ROI, ou retorno sobre investimento, dos custos envolvidos em treinar a equipe de vendas).
Para ajudar você a entender melhor os P’s da Alta Performance, criei um mini check-list no formato de exercício, que pode ser feito individualmente ou em equipe. É a mesma lógica que uso nos cursos e palestras e que você pode adaptar para seu próprio dia a dia:
1. Propósito: Define qual a missão do vendedor dentro da estratégia comercial da empresa
<ul><li>Qual é exatamente sua ‘missão’ como vendedor ou vendedora?</li>
<li>Todos os vendedores da empresa SABEM a resposta?</li>
<li>Todos os vendedores da empresa dão exatamente a mesma resposta?</li>
<li>Todos os vendedores da empresa estão agindo de acordo com essa missão no seu dia a dia?</li>
</ul>Como melhorar o 1º P, de “Propósito”: definir claramente a missão do vendedor (missão envolve, mas vai além do job description, ou descrição de cargo), alinhar todos os vendedores nessa missão, treinar e desenvolver os vendedores a praticarem a missão, criar indicadores que avaliem mensalmente se a missão está sendo alcançada, feedback em grupo e individual para melhoria contínua.
2. Psicologia vencedora: Define a qualidade dos pensamentos e atitudes dos vendedores
Qual tem sido a qualidade dos seus pensamentos (ou da equipe comercial) em relação a:
<ul><li>Planejar e organizar seu tempo?</li>
<li>Atingir suas metas?</li>
<li>Prospectar novos clientes?</li>
<li>Buscar novas?</li>
<li>Buscar novas oportunidades para se desenvolver?</li>
<li>Trabalhar produtos serviços de maior valoer agregado?</li>
<li>Vender valor e não preço baixo/descontos?</li>
<li>Potencializar oportunidades dentro da própria carteira de clientes?</li>
</ul>Como melhorar o 2º P, da “Psicologia Vencedora”: Plano de Ação Individual para melhoria contínua dessas atitudes. Ou seja, feedback objetivo também sobre atitudes e comportamentos, e não apenas sobre resultados, faturamento, etc.
3. Produtividade: Define metas, indicadores, eficiência, eficácia
<ul><li>Quais atividades de vendas são prioritárias? As mais comuns: prospectar, atender clientes da carteira atual (% de positivação), recuperar clientes inativos, vender mix produtos/ serviços, trabalhar descontos de maneira mais estratégica, etc.</li>
<li>Por que elas são prioritárias? (Reason, why)</li>
<li>Como essas atividades prioritárias são medidas? (Indicadores de performance)</li>
<li>Como cada vendedor/a do grupo está evoluindo em relação aos seus indicadores e metas individuais?</li>
</ul>Como melhorar o 3º P, de Produtividade: Plano de Desenvolvimento e Ação Individual para melhoria contínua desses indicadores de performance relacionados especificamente à atividades de vendas. Note que mais uma vez reforço a importância do feedback sobre outros assuntos além dos resultados finais. Vejo empresas demais discutindo meta, faturamento, comissões, e pouquíssimo tempo discutindo de maneira séria, organizada e produtiva o que realmente interessa: atitudes, comportamentos e processos/atividades de venda.
É fundamental dar feedback não apenas sobre os resultados finais, mas principalmente sobre o que levou a esse resultado. Só assim você pode melhorar de maneira contínua, inteligente e sustentável.
Para os gestores que buscam ferramentas específicas para dar feedback mais produtivo à sua equipe de vendas, recomendo a avaliação mensal usando os 8 Passos da Venda como referência, que é o que fazem os alunos do curso Alta Performance em Vendas.
Enquanto isso, este check-list dos 3 P’s permite fazer uma rápida mas precisa auto-avaliação, definindo pontos positivos e pontos de melhoria. 
Esse círculo de crescimento, de definição, auto-avaliação, planejamento e execução dos próximos passos de melhoria é o caminho da Alta Performance em Vendas. É quase que um PDCA adaptado exclusivamente ao conceito de kaizen em vendas - hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje.

Os 3 P’s da alta performance em vendas

A matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui



A matriz de risco é uma das ferramentas mais eficazes para fortalecer a governança, aprimorar a tomada de decisão e promover a cultura de gestão preventiva. Utilizada tanto no setor público quanto no privado, ela permite visualizar de forma estruturada os principais riscos que podem comprometer os objetivos de uma organização, classificando-os conforme sua probabilidade de ocorrência e impacto potencial.



Mais do que um instrumento técnico, a matriz de risco é uma forma de pensar estrategicamente. Ao identificar vulnerabilidades e antecipar cenários adversos, a instituição passa a atuar de maneira proativa, transformando incertezas em oportunidades de aprendizado e melhoria. A construção da matriz envolve um processo de mapeamento participativo, no qual gestores e equipes avaliam os riscos operacionais, financeiros, legais, tecnológicos e reputacionais, definindo medidas de controle e planos de contingência.



Entre os principais benefícios, destacam-se:



Maior clareza nas prioridades de gestão, permitindo concentrar esforços nos riscos mais críticos;



Aprimoramento da comunicação interna, com linguagem comum sobre incertezas e controles;



Fortalecimento da accountability, por registrar de forma transparente os riscos e as respostas adotadas;



Melhoria da eficiência institucional, com decisões baseadas em evidências e não apenas em percepções.



No contexto da administração pública, a matriz de risco tem sido amplamente incorporada às práticas de gestão por resultados, controle interno e planejamento estratégico, servindo de base para o monitoramento de políticas, programas e contratos. Já nas empresas, ela integra o ciclo de compliance e gestão de riscos corporativos (GRC), alinhando-se às normas internacionais como a ISO 31000.



Em síntese, a matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui. Sua efetividade depende da maturidade da organização em lidar com a incerteza — e de compreender que, em gestão, o verdadeiro risco é não se preparar para ele.

A importância da matriz de risco na gestão pública e empresarial

A ideia para esse artigo nasceu de uma troca inspiradora no podcast Empreendedores.com.br.



Semana passada participei do podcast Empreendedores.com.br e a pauta sobre Inovação, Gestão de Marca e Propriedade Intelectual rendeu assunto dentro da comunidade.&nbsp;



Aline Rizzo comentou sobre a relevância de falar sobre rebranding — movimento comum entre empresas que amadurecem e sentem que sua identidade visual ou nome já não traduzem sua essência.&nbsp;



Em meio à troca, Aline fez uma observação que provoca reflexão: "Muitas vezes, no rebranding, a marca se altera — mas ninguém lembra de atualizar o registro." Ela acrescentou: “A marca sempre é um organismo vivo”.&nbsp;&nbsp;



Pura verdade.



E foi aí que percebi o quanto esse assunto ainda precisa ser aprofundado.



A marca não é algo fixo. Ela evolui. Cresce. Ganha novos significados. Acompanha o posicionamento da empresa, a linguagem do público, o momento do mercado. E isso é natural — é até desejável.&nbsp;



Mas essa transformação precisa caminhar junto da proteção jurídica. Caso contrário, você pode estar investindo na comunicação de uma marca que, legalmente, não é mais a mesma que está registrada no INPI.



Quando a forma muda, o direito precisa acompanhar.





O erro mais comum é pensar que, uma vez registrada, a marca está garantida para sempre — independente das mudanças que venham depois.



Mas a realidade é outra: se você muda o nome, o logotipo, o símbolo principal, a tipografia, o conjunto da identidade visual... e isso altera substancialmente a apresentação da marca ao público, o registro antigo pode deixar de proteger a nova versão.



Em outras palavras: você pode estar crescendo com uma marca desprotegida.



Marca é um organismo vivo — e jurídico.



A marca pulsa com a cultura da empresa, com a comunidade que se forma ao redor dela, com a história que você constrói todos os dias. Por isso, compreender a alma da marca vai muito além da forma.



E proteger essa alma requer atenção contínua. Significa revisar o registro sempre que houver mudanças significativas, refazer o processo se necessário, estender a proteção para novas classes de produtos ou serviços, e manter os dados atualizados no INPI.



O risco da desconexão entre comunicação e registro:



Imagine a seguinte situação: você investe em um rebranding completo.&nbsp;



Novo logotipo, novo site, nova campanha. A marca ganha força, se destaca. Mas continua registrada no INPI com a versão antiga, que não está mais em uso.



Se surgir um conflito com outra marca nesse período, você pode não conseguir comprovar o uso regular da marca registrada.&nbsp;



Pior: pode ter dificuldade para defender seu direito, justamente por ter mudado a forma sem atualizar o registro.



E aqui entra a parte mais sensível: se o seu negócio já tem franqueados, revendedores, parcerias comerciais ou está em processo de captação de recursos, essa fragilidade pode impactar todo o ecossistema.



Evoluir com consciência é proteger o legado



Fazer rebranding é sinal de que a marca está viva. Que está crescendo, se reposicionando, se conectando com o mercado. Mas a evolução não pode ser só estética. Ela precisa ser acompanhada de estratégia — e, principalmente, de proteção jurídica.



Afinal, marca não é só forma. É patrimônio.



E todo patrimônio precisa ser cuidado com atenção.&nbsp;



Se a sua marca está em transição ou passou por mudanças recentes, talvez seja o momento de olhar para ela com mais estratégia — e garantir que o seu novo momento esteja amparado pela proteção que você merece.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Marca também evolui — e a proteção precisa acompanhar

Quando há organização, clareza e parceria, a auditoria interna se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal



Para muitos profissionais de Departamento Pessoal, a simples menção de uma auditoria interna já causa um certo arrepio. Planilhas revisadas, documentos solicitados, prazos apertados, relatórios detalhados… parece um pesadelo, não é?



Mas e se, em vez de enxergar a auditoria como uma ameaça, começássemos a vê-la como uma ferramenta estratégica de crescimento e segurança?



A auditoria não vem para punir — vem para proteger, pois ela ajuda a identificar inconsistências que, muitas vezes, passam despercebidas na rotina acelerada do DP. E são justamente esses detalhes que, quando corrigidos a tempo, evitam multas, passivos trabalhistas e retrabalhos desnecessários.





Alguns exemplos práticos do dia a dia são:



a) Ao revisar os cadastros de empregados, a auditoria pode detectar divergências entre o eSocial e a folha de pagamento — evitando notificações e autuações.&nbsp;



b) Ao analisar provisões de férias e 13º salário, pode apontar ajustes necessários que garantem uma contabilização precisa e evitam surpresas no fechamento do ano.



c) Ao conferir lançamentos de encargos e benefícios, pode revelar pagamentos indevidos ou omissões que afetam diretamente o custo da folha.&nbsp;



d) E, ao avaliar os processos de admissão e rescisão, ajuda a assegurar que cada etapa siga rigorosamente as exigências legais, fortalecendo a imagem de conformidade da empresa.



Quando o DP entende que a auditoria é uma aliada, tudo muda uma vez que as não conformidades passam a ser oportunidades de melhoria, os processos se tornam mais sólidos e padronizados e a empresa ganha credibilidade, transparência e confiança institucional.



O verdadeiro desafio não é evitar a auditoria — é estar sempre pronto para ela, ou seja, isso significa ter processos claros, informações confiáveis e uma cultura que valoriza a conformidade como parte da estratégia de gestão de pessoas.



De forma resumida, a auditoria interna só é um pesadelo quando a empresa trabalha no escuro. Quando há organização, clareza e parceria, ela se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal — e da sustentabilidade do negócio.



E você? Como a sua empresa enxerga a auditoria interna: um incômodo necessário ou uma parceira estratégica?

Os 3 horizontes do crescimento

Raúl Candeloro

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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