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Os ensinamentos de Warren Buffett e a gestão de stakeholders

Aplicando os ensinamentos do grande investidor para a administração estratégica

Os ensinamentos de Warren Buffett e a gestão de stakeholders | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Após anos de debate e desenvolvimento de conceitos, a sustentabilidade das atividades empresariais se transformou em uma realidade intrínseca aos negócios. Com o fim do período de guerras no século XX, uma combinação entre o crescimento de grandes corporações e a premência para o desenvolvimento social fez com que as empresas incorporassem cada vez mais atributos, poderes e responsabilidades. Essa configuração expandida das organizações transformou-as em importantes instituições sociais, muito além de meros dispositivos econômicos como definidas outrora. Na década de 1980, R. Edward Freeman, na obra Stakeholder management: a strategic approach – que se tornaria um trabalho seminal sobre a chamada Teoria dos Stakeholders –, trouxe a visão de que o êxito e a perenidade dos negócios estariam conectados a uma administração estratégica das relações das empresas com todos os públicos que afetam e/ou são afetados por seus objetivos. Assim, o debate sobre a função-objetivo das empresas foi sobremaneira ampliado, passando de uma abordagem mais restrita à criação de riqueza para seus proprietários a uma que incorporasse os interesses, reivindicações e direitos de todos os grupos com os quais se relacionam, os chamados stakeholders.A administração voltada aos stakeholders continuou sendo desenvolvida nas décadas seguintes à obra de Freeman, surgindo variações que, apesar de distintas em algumas de suas abordagens, mantiveram o cerne proposto pela Teoria dos Stakeholders. John Elkington cunhou o conceito do Triple Bottom Line (TBL), que é apresentado na obra Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century como uma nova taxonomia para a sustentabilidade dos negócios em uma dimensão ampliada. De acordo com os fundamentos do conceito, as organizações devem considerar em suas práticas de gestão e em seus acompanhamentos e reportes não apenas os tradicionais retornos financeiros aos proprietários das empresas, mas o retorno econômico de forma expandida e o desempenho nas áreas sociais e ambientais. Para o autor, as três dimensões são indissociáveis e uma empresa deve buscar resultados excepcionais nelas para ser considerada exitosa. Além da organização dos conceitos ao redor da analogia das três linhas finais de resultados de uma empresa, Elkington reforçou o debate sobre o propósito a ser perseguido por uma organização. Para o autor, as empresas devem gerar valor de forma ampliada, sendo decisivas para a conservação do ambiente em que atuam e para os públicos com os quais se relacionam. No mesmo sentido, ao contemplar elementos econômicos, legais, éticos e discricionários, a responsabilidade social corporativa (Corporate Social Responsibility, ou apenas CSR, em inglês) buscou traduzir os conceitos relacionados à sustentabilidade em ações mais práticas a serem executadas pelas empresas, sem abandonar as questões morais e éticas envolvidas desde a Teoria dos Stakeholders.Mais recentemente, passou a ser propagado o termo ESG – do inglês Environmental, Social and Governance. Citado pela primeira vez em uma publicação de 2004, do Pacto Global da ONU, em parceria com o Banco Mundial, chamada Who Cares Wins, o termo surgiu como uma provocação do então secretário-geral da ONU, Kofi Annan, a 50 CEOs de grandes instituições financeiras sobre como integrar fatores sociais, ambientais e de governança no mercado de capitais, a fim de garantir mercados mais sustentáveis e maiores resultados para a sociedade em uma dimensão ampla.Na mesma época, a UNEP-FI – United Nations Environment Programme Finance Initiative – lançou o relatório Freshfield, que mostrava a importância da integração de fatores ESG para avaliação financeira. Esses movimentos serviram de fundamentos para a criação, em 2006, do PRI (Princípios do Investimento Responsável), que hoje possui mais de 3 mil signatários, com ativos sob gestão que ultrapassavam US$ 100 trilhões em 2019.Diante dos novos desafios das empresas, da ampliação dos riscos sobre investimentos e consequente necessidade de informações adicionais às usuais, investidores passaram a considerar as questões socioambientais e de governança, as quais se relacionam com conceitos bastante compreendidos por tomadores de decisão financeira: a perenidade do negócio e a maior segurança em relação aos riscos. Assim, aliando o caráter ético e moral da teoria dos stakeholders a um aspecto mais instrumental de perpetuidade de lucros, o ESG tem sido amplamente difundido entre as organizações. A adoção de fatores ambientais, sociais e de governança corporativa às análises de investimento tem implicações significativas sobre os modelos de negócios vigentes. Algumas das principais questões do ESG que as empresas normalmente enfrentam na busca da geração de valor de longo prazo são: mudança climática e emissões de carbono, políticas trabalhistas, relações com clientes e sociedade, estruturas de governança corporativa, dentre outros fatores. Apesar de não existir consenso sobre a lista exata das questões e sua materialidade, já se reconhece amplamente que algumas delas podem afetar significativamente a criação de valor por uma empresa. Essas questões são cada vez mais atuais dado que uma parte crescente do valor das organizações reside em aspectos intangíveis. Entretanto, muitas das questões contempladas no ESG referem-se a dimensões que, na maioria das vezes, não são refletidas nos números componentes das demonstrações financeiras.Diariamente, os investidores, as empresas e o próprio mercado financeiro tomam decisões de investimento, afetando a economia e o bem-estar da sociedade. Ao incorporar questões ambientais, sociais e de governança ao processo decisório desses atores, acredita-se ser possível alterar o custo de capital do setor produtivo: o dinheiro fica mais barato e abundante para as organizações com impacto positivo nos aspectos ESG; por outro lado, os recursos tornam-se mais caros e escassos para empresas com impacto negativo.Os defensores da incorporação de fatores ESG nas avaliações de empresas acreditam que as práticas de sustentabilidade alteram de forma substancial a geração de valor por parte das organizações, além de afetar de forma decisiva suas reputações, tornando-se aspectos centrais na avaliação fundamentalista das empresas. Críticos argumentam que existem muitas barreiras ao uso de dados ESG no processo de decisão de investimento. Primeiro, as classificações correspondem a métricas relativas e não a métricas absolutas. Por exemplo, podemos comparar duas empresas do mesmo setor, mas é extremamente difícil comparar duas empresas que pertencem a setores diferentes ou que têm dois modelos de negócios diferentes. Em segundo lugar, o significado da classificação ESG não é claro. Uma classificação ESG não responde a uma pergunta precisa, pois é uma métrica multifacetada que combina pelo menos três dimensões: ambiental, social e governança. São também apontados desafios concernentes à disponibilidade e qualidade das informações divulgadas, além do custo de coleta e análise de dados do ESG.Atualmente, as divulgações obrigatórias feitas pelas empresas fornecem informações limitadas sobre riscos e oportunidades relacionadas aos fatores ESG. A publicação das informações ESG é voluntária e há o risco de que as empresas divulguem apenas as informações que fazem bem a sua reputação e minimizem ou ignorem informações que não trazem benefícios a elas. Isso pode limitar a análise ESG e prejudicar as avaliações das empresas.Há ainda os defensores de uma visão de negócios mais estrita, com foco na criação de riqueza aos proprietários das empresas. Para estes, as práticas ESG podem caracterizar desvios da função objetivo das organizações empresariais, além de gerarem maiores possibilidades para comportamentos oportunistas – ou conflitos de agência – por parte dos administradores. Mesmo diante das visões críticas – que, notoriamente, se reduzem a cada dia –, cada vez mais a adoção de uma cultura organizacional que leve em consideração fatores ESG se torna parte da realidade de qualquer negócio. Apesar das evidentes dificuldades de mensuração dos impactos da adoção de práticas ESG, caminhamos para o momento em que o termo “investimento sustentável” deixará de existir, pois, diante da evolução social que estamos vivenciando, todo investimento deverá adotar determinados padrões que incorporem a sustentabilidade de maneira expandida.Este é o momento oportuno para aqueles que vislumbram a transformação cultural de seus negócios e buscam proporcionar caminhos seguros aos investidores, ao externarem adequadamente suas iniciativas sustentáveis. De fato, as práticas de administração sustentável estão se consolidando como um importante componente de valorização das empresas. Todavia, a avaliação das empresas terá que se adaptar à nova realidade e desenvolver métodos que incluam de maneira consistente e com certa objetividade os riscos, as oportunidades e o valor associados aos fatores ESG.Autores:Nilton Brucoli Filho é administrador de empresas pela FEA-USP, possui MBA em Gestão de Negócios pela FGV e é mestrando em gestão de negócios na FIA Business School. Atua como gerente comercial sênior na BASF, no segmento de tintas decorativas. Daniela Paschoal Neves Santos, advogada, professora, palestrante e escritora, especialista em Seguros, Previdência e Gestão de Riscos. Autora do livro Risco e Compliance, Ed. Senac e coautora do livro Mulheres no Seguro, Ed. Leader. Mestranda em Gestão de Negócios na FIA Business School, MBA em Direito do Seguro e Resseguro na ENS, MBA em Gestão de Seguros na FIA Business School.Coautor:Rodolfo Leandro de Faria Olivo é Ph.D em Administração pela FEA-USP e Professor de Finanças, Economia e Empreendedorismo da FIA Business School.

O ESG e a avaliação de empresas

A tecnologia é uma grande amiga do suporte de qualidade. Porém, ela só pode trazer resultados se a sua empresa tiver, também, uma cultura que prioriza a satisfação do cliente.



Existe uma característica bastante comum do empreendedor de TI, que representa um grave perigo para seu negócio. Embora esses empreendedores sejam “feras” nos aspectos técnicos do produto ou serviço que desenvolvem, falta a eles o conhecimento das melhores práticas de gestão em negócios. Então, eles acabam tomando decisões que não são boas para a empresa.



Nesse post, reunimos os sete erros mais comuns que um empreendedor de TI pode cometer.&nbsp;Será que você já tropeçou em algum deles? Siga a leitura até o fim&nbsp;e descubra como evitá-los!



<h2 class="wp-block-heading">Não refletir adequadamente sobre o modelo de negócio</h2>



O&nbsp;empreendedor&nbsp;de TI geralmente cria&nbsp;sua empresa a partir de uma ideia inovadora de produto ou serviço, mas o fato de ser uma ideia tão inovadora significa que o modelo de negócio não é necessariamente óbvio. Em alguns casos, até mesmo a fonte de receita não está clara.



Sem refletir adequadamente sobre o modelo, você corre o risco de descobrir tarde demais que o negócio não é viável na prática.&nbsp;Não existe maneira de lidar com esse erro, senão encarando de frente. Uma boa ferramenta para usar nessa tarefa é o Canvas, que permite definir o modelo de negócio a partir de nove aspectos-chave, incluindo as fontes de receita e a estrutura de custos.



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<h2 class="wp-block-heading">Precificar mal seu produto ou serviço</h2>



A precificação do produto / serviço é outro ponto em que o empreendedor de TI (não) pode errar. Se os preços forem muito&nbsp;altos, vão afastar os clientes e derrubar as vendas; se forem muito&nbsp;baixos,&nbsp;vão prejudicar a lucratividade da empresa. Os dois cenários são graves.



Existem diversos métodos que você pode usar para precificação. Um deles é buscar&nbsp;referências para comparação no mercado, ou seja, analisar os preços de concorrentes diretos e indiretos. No entanto, não estamos sugerindo que você necessariamente precise cobrar mais barato; afinal,&nbsp;o preço deve ser coerente com a estrutura de custos do negócio e, também, o valor que seu produto carrega.



<h2 class="wp-block-heading">Não ter uma proposta de valor clara</h2>



Já que estamos falando em valor, esse é outro ponto de erro. O empreendedor de TI naturalmente consegue enxergar muito bem o valor do produto ou serviço que sua empresa oferece; mas será que o cliente também consegue? Uma proposta de valor deve ser clara, para que mesmo quem não é especialista no assunto possa entender porque vale a pena comprar.



Tente expressar a proposta de valor da sua empresa em uma única frase. Se não for possível, é hora de reavaliar a proposta (ou, quem sabe, o próprio produto / serviço).



<h2 class="wp-block-heading">Falhar na formação de uma boa equipe</h2>



Sem a ajuda adequada, o empreendedor de TI pode formar sua equipe com mais profissionais como ele:&nbsp;com um perfil excessivamente técnico. Infelizmente, para obter resultados de alto nível, sua empresa precisa de mais do que habilidades técnicas; também é necessário que os colaboradores apresentem&nbsp;competências relativas a comunicação e negociação, organização, foco, proatividade, liderança.



Nossa dica é contar com uma consultoria de Recursos Humanos – pelo menos, até que a sua empresa tenha a própria equipe de RH, e que seja um setor de atuação estratégica.



Se você já tem um setor de RH, mas ele só é voltado a questões burocráticas, como a organização da folha de pagamento, é uma boa hora para mudar isso. Invista em qualificação para a equipe de RH, para que ela possa ajudá-lo a trazer (e reter) talentos para sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Fazer uma gestão financeira fraca</h2>



Nenhuma empresa pode sobreviver sem recursos financeiros e, portanto, a gestão desses recursos é um assunto muito importante. Se não for bem conduzida, a situação pode se complicar rapidamente: as saídas começam a superar as entradas, deixando a empresa&nbsp; endividada. Com a dívida, torna-se difícil continuar as atividades, já que os fornecedores cortam relações.



Qual é a solução para esse erro? Por um lado, é preciso planejamento. Desenvolva um orçamento anual para a empresa, que servirá de guia para as decisões financeiras. Por outro lado, você deve adotar controles rígidos sobre as movimentações reais da empresa; o controle de fluxo de caixa é um bom exemplo.



Não se esqueça de que o controle deve ser tanto sobre as saídas quanto as entradas. Afinal, a <a href="https://www.milldesk.com.br/prestador-de-servicos-de-ti-lidar-com-inadimplencia/#.XBy4z1xKjIU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">inadimplência de clientes</a> e a queda no faturamento são problemas financeiros graves.



Por fim, compare o planejado com o real. Dessa maneira, será possível identificar onde&nbsp;as finanças estão saindo dos trilhos&nbsp;e tomar medidas eficazes para corrigir o problema.



<h2 class="wp-block-heading">Investir de maneira insuficiente em marketing</h2>



Com a alta competitividade do segmento, o <a href="https://www.milldesk.com.br/marketing-para-servicos-de-ti/#.XBy471xKjIU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">marketing para serviços de TI</a> tornou-se uma ferramenta indispensável para promover as vendas. O empreendedor de TI, no entanto, nem sempre compreende toda a dimensão da importância do marketing e, portanto, não o prioriza como merece.



O marketing vai muito além de criar campanhas promocionais. Ele envolve conhecer o mercado e conhecer seu cliente, para posicionar sua empresa da maneira ideal. É por isso que grandes empresas concorrentes, como Apple e Samsung, não canibalizam uma à outra até o fim: cada uma delas decidiu posicionar-se de maneira diferente dentro do mercado e, por isso, elas vendem para clientes que têm perfis distintos. Então,&nbsp;todas as suas ações de marketing são construídas pensando no perfil do cliente,&nbsp;o que garante maior eficácia.



<h2 class="wp-block-heading">Negligenciar o suporte ao cliente</h2>



Você oferece o melhor produto / serviço do mercado aos clientes, com um excelente custo-benefício. Porém, quando esses clientes precisam de suporte, eles se deparam com um atendimento lento, desorganizado,&nbsp;incapaz de resolver suas dúvidas e problemas, desumanizado e “genérico”.



O resultado é que os clientes, antes satisfeitos, ficam decepcionados e mais propensos a buscar outra empresa. Esse é o grande problema de negligenciar o suporte ao cliente, um erro comum para qualquer empreendedor de TI que ainda não entende bem como funciona a psicologia dos consumidores.



Como corrigir esse erro? Aqui vão algumas recomendações:



<ul class="wp-block-list">
<li>Formar uma equipe de atendimento com profissionais comprometidos e trabalhar pela <a href="https://www.milldesk.com.br/sistema-help-desk-pode-motivar-a-equipe-de-suporte/#.XBy441xKjIU">motivação</a> e engajamento dessa equipe;</li>



<li>Investir em capacitação recorrente, para garantir que todos apliquem as melhores práticas ao lidar com o cliente;</li>



<li>Adotar um bom <a href="https://www.milldesk.com.br/por-que-utilizar-help-desk/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">sistema de help desk</a>, que otimize o trabalho e também permita monitorar o desempenho do setor de suporte ao usuário;</li>



<li>Apostar em tecnologias que tornem o atendimento mais conveniente para o cliente, como o <a href="https://www.milldesk.com.br/chat-online-uma-poderosa-ferramenta-de-atendimento-ao-cliente/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">chat online</a>;</li>



<li>Valorizar o <a href="https://www.milldesk.com.br/pesquisa-de-satisfacao-a-favor-do-suporte/#.XBy40FxKjIU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">feedback do cliente</a>, como fonte de informações sobre os principais problemas do suporte.</li>
</ul>



A tecnologia é uma grande amiga do suporte de qualidade. Porém, ela só pode trazer resultados se a sua empresa tiver, também, uma cultura que prioriza a satisfação do cliente.



Você, empreendedor de TI, se identificou com algum dos itens acima? Sabendo que esses erros podem levar seu negócio para o buraco, você não tem tempo a perder: comece a tomar providências agora mesmo, para eliminá-los de uma vez por todas.



Se o suporte é a sua maior dificuldade e você quer mais dicas sobre como organizar um helpdesk de primeira qualidade, acompanhe <a href="https://www.milldesk.com.br/blog" target="_blank" rel="noreferrer noopener">o blog da Milldesk</a> e não perca nossos conteúdos sobre suporte ao cliente!

7 erros do empreendedor de TI que podem levar o negócio para o buraco

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Os ensinamentos de Warren Buffett e a gestão de stakeholders

NILTON BRUCOLI FILHO

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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NILTON BRUCOLI FILHO

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