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O aprofundamento da Revolução Industrial a partir da segunda metade do século XIX gerou inúmeras conseqüências para a sociedade, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento e aumento da complexidade das organizações empresariais. O aparecimento exponencial de novas tecnologias, invenções, inovações técnicas e sociais, e a tendência de concentração do capital, ocasionou o surgimento de grandes fábricas responsáveis por empregar &#8211; em um só local – centenas e às vezes milhares de seres humanos que só tinham a força de trabalho a oferecer aos detentores dos meios de produção.
Dentro desse contexto de grandes mudanças econômicas, sociais e demográficas, muitos estudiosos e profissionais começaram a perceber o quão difícil se tornava a organização e o controle dessas grandes empresas, as quais precisavam lidar com diversas variáveis, ao mesmo tempo em que buscavam garantir o lucro necessário à manutenção do empreendimento e a remuneração do capital investido. Como esclarece Beynon (1995), no início do século XX, grandes empresários, como Ford, Rockefeller dentre outros, estavam com bastantes problemas em seus conglomerados, principalmente no que tange à gestão dos empregados. Dessa forma, foram nas duas primeiras décadas do século passado que apareceram os acadêmicos e &#8220;peritos da indústria&#8221;, os quais apresentaram-se oferecendo ajuda aos empresários americanos e europeus.

Como havia a necessidade de produção em massa, devido à demanda sempre crescente e a exploração de novos mercados, a relação empregado x empregador parecia ser a mais complexa. Os principais problemas podem ser assim enumerados: 1) altíssimas taxas de rotatividade da mão-de-obra; 2) pressão por produtividade por meio de atitudes muitas vezes agressivas e injustas; 3) baixa qualificação dos empregados; 4) necessidade de adaptação às novas tecnologias, como a linha de montagem; 5) modelos de remuneração capazes de gerar motivação e produtividade.

Surge, então, neste momento, no despontar do século XX, os primeiros trabalhos de cunho científico na administração. Os expoentes dessa fase científica foram dois engenheiros: Frederick Winslow Taylor, responsável pelo desenvolvimento da Escola da Administração Científica, e Henri Fayol, criador da Teoria Clássica. Dessa forma, a chamada Abordagem Clássica da Administração é formada pelas duas abordagens construídas por esses dois engenheiros pesquisadores.

Os trabalhos de Taylor podem ser considerados como a primeira tentativa de fundar uma &#8220;ciência da administração&#8221;. O pesquisador era engenheiro, e teve a possibilidade de atuar em vários cargos dentro uma fábrica, desde operário até engenheiro-chefe. Após alguns anos como empregado, Taylor passou a trabalhar como consultor, aperfeiçoando suas pesquisas e ideias sobre gestão. O aspecto fundamental de sua teoria é a busca do aumento da eficiência da organização, por meio da racionalização do trabalho e da obtenção de métodos mais eficientes de controle dos trabalhadores.

De acordo com Pugh (2004), para solucionar a questão do relacionamento empregado x empregador, Taylor propõe quatro &#8220;grandes princípios&#8221;: 1) O desenvolvimento de uma verdadeira ciência do trabalho, em que seria necessária uma investigação científica para se chegar a uma jornada de trabalho justa. Neste caso, o empregador saberia qual a quantidade de trabalho ideal a ser realizada pelo trabalhador, e este receberia uma alta taxa de pagamento, já que este busca a &#8220;maximização de seus ganhos&#8221;; 2) A seleção científica e o desenvolvimento progressivo do trabalhador. Aqui caberia à administração da organização desenvolver os trabalhadores, buscando garantir que estes se tornem altamente produtivos, ou seja, de &#8220;primeira linha&#8221;; 3) A conexão da ciência do trabalho e trabalhadores cientificamente selecionados e treinados; 4) A constante e íntima cooperação de gestores e trabalhadores. Esta cooperação eliminaria os conflitos, já que os gestores e operários estariam cientes de suas responsabilidades e funções.

Para Moraes (1988), o trabalho de Taylor visou resolver a problemática da dependência do capital frente ao trabalho vivo. Para isso, a administração deveria entender, sistematizar e normatizar a execução das tarefas dentro da organização, visando a máxima produtividade por meio das ferramentas adequadas. Braverman apud Moraes (1988) demonstra os três princípios estabelecidos por Taylor: 1) Dissociação do processo de trabalho das especialidades dos trabalhadores, cabendo ao administrador reunir e organizar o conhecimento que antes pertencia apenas aos trabalhadores; 2) Separação de concepção e execução, ou seja, o trabalhador deve apenas executar a tarefa, não sendo um participante do planejamento (responsabilidade da gerência); 3) Utilização do conhecimento para controlar cada fase do processo de trabalho e seu modo de execução. Cabe a gestão realizar o direcionamento e preparação das tarefas que serão realizadas e sua forma de execução.

Assim, Moraes (1988) resume muito bem o Taylorismo, esclarecendo que este se caracteriza como uma forma de controle do capital sobre os processos de trabalho, através do controle de todos os tempos e movimentos do trabalhador, ou seja, do trabalho vivo.

A Teoria Clássica da Administração de Henri Fayol surgia logo depois dos primeiros estudos e resultados de Taylor realizados nos Estados Unidos. Pode-se dizer que o ponto de partida foi em 1916, com a primeira publicação do trabalho de Fayol, intitulado Administration Industrielle et Générale – Prévoyance, Organisation, Comandement, Coordination, Controle. Assim como a Administração Científica, a Teoria Clássica se caracterizava também pela busca da eficiência organizacional, porém com um foco diferenciado: a estrutura da organização e as funções gerenciais.

Como demonstra Pugh (2004), Fayol estabeleceu a definição de gerência, como compreendendo cinco elementos: 1) Planejar, diz respeito ao &#8220;olhar para o futuro&#8221;, preparando-se para ele. Sobre essa função, a gerência deveria levar em conta os objetivos de cada unidade e alinhamento aos objetivos organizacionais; utilizar previsões de curto e longo prazo; ter flexibilidade para adaptações do plano; ser capaz de prognosticar os cursos das ações. 2) Organizar, referindo-se a elaboração de uma estrutura material e humana onde as atividades poderão ser desenvolvidas de forma otimizada. 3) Comando, que significa manter as pessoas em atividade, buscando, através da liderança e relacionamento, o melhor desempenho dos colaboradores. 4) Coordenação, em que o gestor busca harmonizar e unificar todos os esforços e atividades, a fim de que os objetivos das unidades estejam alinhados com os objetivos estratégicos da organização. 5) Controle, responsável pela verificação do desempenho de todos os elementos anteriores. O controle deve se certificar que as atividades estão sendo realizadas de acordo com o plano estabelecido.

Fayol também desenvolveu alguns princípios gerais da administração, os quais são a base de sua teoria. São alguns deles: divisão do trabalho (a especialização torna o indivíduo mais produtivo); unidade de comando, em que Fayol estabelece que o empregado deve ter somente um chefe, para evitar conflitos de comando; remuneração, como importante fator de motivação; cadeia escalar, em que se diz que a hierarquia é necessária, porém a comunicação lateral também é importante, desde que os superiores sejam informados a respeito daquilo que está sendo tratado; espírito de equipe, equidade e justiça na condução da empresa; ordem material, social e estabilidade de pessoal, para minimização dos custos com desenvolvimento da equipe.

Apesar das criticas à visão minimalista do ser humano (homo economicus) ou talvez a uma &#8220;falta de humanidade&#8221; dos princípios tayloristas, que levariam o homem a comportar-se como uma máquina, as contribuições de Taylor e Fayol foram de essencial importância para o desenvolvimento posterior da administração, servindo de base para várias áreas, tais como a engenharia industrial, gestão de processos, qualidade, modelos de gestão e aperfeiçoamento das funções gerenciais.

REFERÊNCIAS
BEYNON, H. Trabalhando para Ford: trabalhadores e sindicalistas na indústria automobilística. São Paulo: Paz e Terra, 1995 (Cap. 1) MORAES NETO, B.R. Marx, Taylor, Ford: as forças produtivas em discussão. São Paulo: Brasiliense. (Caps. 1 e 2). PUGH, D.S.; Hickson, D. J. Os teóricos das organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

Os Fundamentos da Administração: a abordagem clássica

Introdução à abordagem clássica da administração: Taylor Fayol.

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A teoria organizacional busca desenvolver um arcabouço de estudos e análises relacionados às organizações modernas. O surgimento dessa teoria, da administração como ciência, deu-se em meio a um conjunto de mudanças econômicas, sociais e tecnológicas em efervescência na segunda metade do século XVIII. Os novos paradigmas como a divisão do trabalho ressaltado por Adam Smith em 1776, o florescimento do comércio, o crescimento das cidades, a urbanização, o mercado em expansão e o aparecimento de novas tecnologias como a máquina a vapor, são alguns dos aspectos essenciais que favoreceram o nascimento da Revolução Industrial e, consequentemente, o campo da Teoria Organizacional.
 
Diversas pesquisas foram realizadas para tentar explicar as razões do surgimento dessa revolução na Europa ocidental. Landes (1994) oferece uma visão bastante ampliada dos acontecimentos e mudanças que ocorriam naquele continente a partir do fim da baixa idade média, os quais parecem explicar a sua vantagem na criação da moderna indústria. Os principais pontos ressaltados pelo autor são a revolução científica, a ânsia de dominação das leis da natureza, o materialismo, o espírito de racionalidade, a abertura para o aprendizado, o estímulo a competição – já que o continente estava dividido em Estados nacionais – e o conteúdo ético do protestantismo, que levou ao pragmatismo e à disciplina e a adoção de novas tecnologias.
 
Outros aspectos não muito éticos (perversos?) também colaboraram com o desenvolvimento inicial da revolução industrial no antigo continente. São eles: a exploração de territórios coloniais, os metais e pedras preciosas retirados das terras "conquistadas" e o comércio de escravos. Essas ações favoreceram de certa forma a acumulação de capital pelos países europeus, o que seria fundamental para a construção das novas estruturas de produção.
 
Com as novas tecnologias em ascensão a partir do século XVIII, acelerou-se a fusão das pequenas oficinas domiciliares em grandes fábricas com centenas de operários reunidos. Surge nesse momento a necessidade de racionalização do trabalho, em prol da produtividade e da geração de lucros. Era preciso a partir de então, como destaca Garcia (1981), "uma clara e efetiva política gerencial e técnicas racionalizantes do trabalho, a fim de se obter lucros e, portanto, remuneração do capital investido".
 
Evidentemente, o novo paradigma trouxe inúmeras conseqüências para os novos industriais e a massa humana proveniente principalmente dos campos e pequenas cidades. Novos métodos de direção, como a centralização dos operários em uma ferrenha disciplina, seriam objetos de muitos estudos e críticas de cientistas sociais, psicólogos e historiadores.
 
Foucault (1987, p. 132) faz uma observação bastante fiel do novo modelo de organização presente nas novas estruturas produtivas, em que ele diz:
 
"Nas fábricas o princípio do quadriculamento individualizante se complica. Importa distribuir os indivíduos num espaço onde se possa isolá-los e localizá-los; mas também articular essa distribuição sobre um aparelho de produção que tem suas exigências próprias. É preciso ligar a distribuição dos corpos, a arrumação espacial do aparelho de produção e as diversas formas de atividade na distribuição dos postos."
 
O início da revolução industrial trouxe ainda novas formas de exploração de trabalhadores. Via-se homens, mulheres e crianças trabalhando de quatorze a dezesseis horas em condições sub-humanas. Huberman (1959) destaca o exemplo de uma fábrica na Inglaterra, em que "os fiandeiros trabalhavam 14 horas por dia numa temperatura de 26 a 29°C, sem terem permissão de mandar buscar água para beber". Estavam ainda sujeitos a penalidades e multas caso assobiassem, deixassem a janela aberta ou tomassem banho no trabalho.
 
É nesse contexto que surgem iniciativas mais aprimoradas com o objetivo de tornar a fábrica altamente produtiva através de métodos de controle dos fatores de produção e da administração das pessoas.
 
Garcia (1981) cita, por exemplo, o caso do empresário Robert Owen, que procurou equilibrar a relação máquina x homem, desenvolvendo métodos de administração industrial voltados para o controle de produção, ao mesmo tempo em que buscava melhorar as condições de trabalho, através da gestão participativa e do oferecimento de benefícios que consideravam os outros aspectos do homem moderno como a educação, moradia, saúde e estabilidade.
 
No entanto, o século XIX viu um grande desequilíbrio entre capital e trabalho, em que o ambiente organizacional foi se tornando cada vez mais hostil para os trabalhadores, enquanto as demandas do mercado e os lucros aumentavam de forma exponencial. Dessa forma, os empresários observaram a grande dificuldade em aumentar a produtividade da indústria, por meio de pessoas eficientes, capazes de assimilar as novas tecnologias e de se adaptarem à disciplina da fábrica.
 
Observava-se a necessidade de uma ciência administrativa, de um modelo gerencial, a fim de que as variadas demandas da organização fossem atendidas. A dura disciplina e as más condições de trabalho nas fábricas não conseguiriam perdurar, frente a expansão dos mercados, ao crescimento demográfico e ao desenvolvimento das novas tecnologias.
 
Dessa forma, na primeira metade do século XIX, uma ciência administrativa foi se esboçando, em decorrência das demandas das organizações que se tornavam cada vez mais concentradas e complexas. Era imperioso formar e gerenciar uma força de trabalho estável, capacitada e experiente e implantar técnicas administrativas que atendesse as demandas de recrutamento e treinamento de pessoal, estabelecimento de relações industriais, remuneração, controle da produtividade e provisão de saúde, habitação e educação para a nova classe trabalhadora.
 
Na segunda metade do século XIX o mundo presenciou importantes acontecimentos no âmbito da economia, política e das organizações. Novas invenções e a consequente evolução dos transportes e comunicações proporcionaram uma maior internacionalização da economia. Um novo imperialismo estava em expansão, com as potências mundiais buscando matérias-primas e mercados. Enquanto isso, corporações se fundiam, formando grandes grupos empresariais cartelizados.
 
É nesse contexto, no final do século XIX, que surgem as primeiras pesquisas de Frederick Taylor e a posterior conformação da chamada Administração científica, baseada em alguns princípios: o estudo sistemático do trabalho, visando descobrir o método mais eficiente de executar cada tarefa; a especialização máxima do trabalho; a premissa do Homem economicus, que possui o foco em maximar os seus ganhos financeiros; a seleção científica e o desenvolvimento progressivo do trabalhador e a constante e íntima cooperação de gestores e trabalhadores visando a produtividade a eliminação de conflitos.
 
Henri Fayol foi outro expoente do início do século XX que veio consolidar a administração como ciência, construindo então a Teoria clássica da administração. Fayol desenvolveu a definição e os princípios da gerência e detalhou as cinco funções da gestão: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
 
Fayol e Taylor podem ser considerados os pais da moderna ciência da administração e suas pesquisas serviram de base para o desenvolvimento da teoria das organizações, influenciando centenas de estudiosos no decorrer do século XX.
 
REFERÊNCIAS
 
<p&gt;C.; NORD, W. (Org.). Handbook de estudos organizacionais. Vol. 1. São Paulo: Atlas, 1998. P. 27-57.
FOUCAULT, M. Vigiar e punir. Petrópolis: Vozes, 1987. (3ª. Parte, cap. 1)
GARCIA, F.C. Repesando o paradigma taylorista na ciência administrativa: um ensaio sobre os primórdios da racionalização do trabalho. Belo Horizonte: CAD, 1981 (Tese para Professor Titular da FACE-UFMG). (Cap. II)
HUBERMAN, L. História da riqueza do homem. Rio de Janeiro: Zahar, 1959.
LANDES, D.S. Prometeu desacorrentado. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1994. (Cap. 1 – Introd.)
PUGH, D.S.; Hickson, D. J. Os teóricos das organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

A emergência e o campo da teoria organizacional

"Uma das chaves – talvez 'a' chave – para a liderança é a efetiva comunicação de uma história" 
Hoje vamos conversar sobre a importância das histórias no mundo dos negócios. E para isso quero começar contando uma história que recentemente me chamou muito a atenção após a leitura do livro Reimagine! de Tom Peters. 
É sobre uma empresa americana que implementou com sucesso as suas políticas de atendimento, tornando-as práticas naturais no dia-a-dia das equipes de vendas. 
Certo dia, o diretor da empresa resolveu codificar as histórias de excelente atendimento que presenciava na organização. Por exemplo, a história de como um vendedor havia perambulado toda a empresa para - de forma brilhante – resolver um problema de um grande cliente. Após isso, o Diretor publicava as histórias – com fotos – nas paredes de toda a empresa. Depois ele transformou esses acontecimentos em um “Manual de políticas”. Vemos, no livro de Tom Peters, que o "Manual de políticas” da empresa tornou-se “um livro de histórias, uma crônica de ' Como as coisas são feitas quando estamos na nossa melhor forma atendendo nossos clientes, as comunidades, funcionários e fornecedores'. Uma grande sacada! 
Mas, como as histórias podem trazer resultados para a minha organização? 
Explico. É simples. Fale ao coração ao invés de falar ao cérebro. Explico novamente. Imagine-se, por exemplo, assistindo um treinamento, uma palestra ou lendo um livro. A sua atenção, sensibilidade e o seu aprendizado serão proporcionais ao nível de emoção que você sente nesses momentos. Enquanto o seu estado emocional não for ativado, você não se sentirá atraído pelo conhecimento. Jesus fez isso há dois mil anos, ensinando com base em histórias e metáforas. É a base da venda, da negociação, da motivação de sua equipe. 
Vamos lá. Você lembra do livro Quem Mexeu no Meu Queijo? Vendeu milhões de cópias em todo o mundo. Uma história simples que vai diretamente ao coração e atinge as emoções de quem lê. Por que essa leitura fez tanto sucesso e influenciou milhares de gestores em todo o mundo? Preciso responder? 
É o mesmo caso da obra O Segredo de Luiza, de Fernando Dolabela, que se tornou referência nas universidades e MBA´s em todo o Brasil. Através da história de Luíza, uma jovem entusiasmada com a idéia de abrir uma empresa para vender a goiabada que sua tia produz, o autor ensina como elaborar um plano de negócios e as etapas necessárias à criação de uma empresa. Uma ótima história e uma aula de empreendedorismo. 
O que muitos líderes fazem há milhares de anos, pode também ser comprovado pela ciência atual. Eu poderia citar vários autores e estudos nesse sentido, porém esse não é o momento. Ressalto, só como exemplo, a teoria do psiquiatra e cientista Augusto Cury onde ele aprofunda os conhecimentos acerca dos papéis da memória humana. 
Segundo o autor, a qualidade do registro na memória humana é determinada pelo volume emocional envolvido na experiência. Por exemplo, pergunto a você, caro leitor: quais são os detalhes do seu passado que você tem lembrança? 
. . . 
Pensou? Pois é. Você viveu milhares de experiências, mas só lembra - com riqueza de detalhes - de algumas! 
É a emoção que determina a qualidade do registro das informações na memória. 
É relevante destacar aqui uma citação muito profunda do professor Rolf Jensen, do Copenhagen Institute for Future Studies, onde ele diz: 
“Estamos no crepúsculo de uma sociedade baseada em dados. À medida que a informação e a inteligência vão se tornando o domínio dos computadores, a sociedade irá dar mais valor a única habilidade humana que não pode ser automatizada: a emoção. A imaginação, o mito, o ritual – a linguagem da emoção – irá afetar tudo, de nossas decisões de compra até a maneira como trabalhamos uns com os outros. As empresas competirão com base em suas histórias e mitos. As empresas precisam entender que seus produtos são menos importantes que suas histórias". 
Agora imagine o padrão de atendimento ou o manual de políticas de sua organização com as histórias de sua empresa, dos colaboradores em oportunidades de excelência – em sua melhor forma. Vários momentos de alegria, vitória e sucesso descritos de forma simples e inteligente. Será que as pessoas se sentiriam mais motivadas a lê-lo e colocá-lo em prática? Eu não sei. Faça isso e depois me conte essa história... 
Guilherme Said é Consultor de Empresas e às vezes gosta de contar algumas histórias sobre o mundo dos negócios e das pessoas.

Contando Histórias

Muitas pessoas me perguntam sobre qual o melhor tipo de negócio para investir e empreender com garantia de sucesso, alta lucratividade, muitos clientes e rápido retorno do investimento. 
Esse é o sonho de qualquer empreendedor iniciante. 
É fato que existem setores em expansão, alguns deles em constante crescimento no Brasil nos últimos anos, como educação, informática, telecomunicações, turismo, saúde e bem estar e energias renováveis. 
A educação, por exemplo. Até pouco tempo no Brasil, existia uma demanda reprimida de jovens que não tinha acesso aos bancos das grandes universidades, à educação superior. Em poucos anos, houve um rápido aparecimento de faculdades particulares nas capitais e cidades interioranas que supriram em boa parte essa demanda. Não vamos entrar aqui na discussão sobre a qualidade da educação – sei que existem casos e casos – mas, são empreendimentos que se tornaram bastante lucrativos para aqueles que se arriscaram nesse mercado. 
No entanto, voltando a nossa pergunta inicial, posso afirmar aos pré-empreendedores que não existe “um melhor negócio”, ou “o melhor setor para atuar”. A primeira pergunta não deve ser esta. Antes disso, precisamos responder a alguns questionamentos básicos, cujas respostas serão essenciais para a construção de um negócio de sucesso. Vamos a eles: 
1.	Autoconhecimento: Qual a minha missão, a minha razão de ser? 
Qual a relação do empreender com o autoconhecimento? Ora, se você não possui, ou não faz um aprofundamento em relação a sua pessoa – sua missão, visão de mundo, fortalezas e fraquezas – provavelmente não saberá que tipo de negócio estará alinhado a sua personalidade. Isso é importantíssimo. Muitos empreendedores entram em mercados com altas expectativas, porém em pouco tempo desanimam e desistem, pois não conseguem se adaptar ao tipo de negócio criado, seja pela dinâmica do setor, pelo tipo de trabalho ou pelo novo ritmo de vida. Por fim, faltou a paixão pelo produto ou serviço criado. 
Autoconhecimento: Esse é o primeiro passo do novo empreendedor. 
2.	Competência: Quais os meus conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências? 
Não interessa se o setor de biotecnologia está em alta, se você não possui as competências básicas para entrar nesse mercado. A empresa é a exteriorização do mundo interior e de todo o conhecimento e experiência internalizados pelo empreendedor. Cabe a você, aqui, aprofundar-se e colocar no papel a relação de suas competências adquiridas no decorrer dos anos. Que tipo de trabalhos e técnicas você desenvolveu? 
Logicamente que você pode querer entrar em um ramo onde possui pouca “intimidade”, porém o esforço precisará ser muito maior, no que diz respeito a busca dos conhecimentos e habilidades necessárias para a construção do empreendimento escolhido. 
Reconhecimento das competências: O segundo passo do novo empreendedor. 
3.	Rede de relacionamentos: Quem eu conheço? 
A pergunta parece simples, mas tem um grande significado. Como esclarece o professor Fernando Dolabela em seu livro “O segredo de Luisa”, as pesquisas realizadas com empreendedores exitosos demonstram a grande importância que é dada a rede de relacionamentos. As “amizades” e contatos conseguem abrir muitas portas, seja para conseguir informações de mercado, conhecer outras empresas do mesmo setor (benchmarking) ou para trazer fornecedores e clientes vantajosos para a organização. 
Aprofundamento na rede de relacionamentos: o terceiro passo do novo empreendedor. 
4.	Gestão: Tenho os conhecimentos básicos para gerenciar uma empresa? 
Empreender é diferente de gerenciar, administrar. O empreendedor deverá ser, principalmente nos primeiros anos de sua empresa, um verdadeiro gerente do seu negócio, atuando nas mais diferentes áreas da gestão organizacional. Terá que ser um grande vendedor de seus produtos, ao mesmo tempo em que se preocupa com a administração do fluxo de caixa, do controle dos indicadores econômico-financeiros, dos processos de produção, das estratégias de vendas e distribuição, da legislação específica do seu setor, enfim, precisará ter uma visão geral de todos os setores que compõem uma empresa. 
Saiba que o desconhecimento em gestão é um dos principais fatores que levam às empresas a fecharem suas portas nos primeiros anos de atividade. Por isso, cabe ao postulante a empreendedor, buscar essa capacitação o mais rápido possível para evitar descontrole e desorganização na execução das operações do novo negócio. 
Conhecimento em gestão empresarial, o quarto passo do novo empreendedor. 
Se você, que quer iniciar uma nova empresa, refletir com cuidado sobre o que foi exposto e executar com primazia os primeiros passos do novo empreendedor, com certeza sairá do ponto de partida bem mais preparado e capaz de desenvolver um negócio promissor, seja qual for o setor de atuação. 
Pense nisso e até a próxima! 
Guilherme Said é administrador de empresas, com MBA em empreendedorismo, professor e consultor organizacional. Coordenador do projeto SóCultura! (www.socultura.com).

Os Fundamentos da Administração: a abordagem clássica

Guilherme Said

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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