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Costumamos tratar a motivação levando em consideração aspectos isolados. Em minha experiência tenho percebido que tais aspectos quando trabalhados isoladamente não geram efeitos sustentáveis ao longo do tempo. De fato, ao lerem o artigo vão perceber que é grande o desafio das empresas em conseguir orquestrar todas estas variáveis com excelência, mas este não é este o propósito principal. Acredito que se as organizações inicialmente só pelo fato de colocarem na pauta de suas reuniões tais assuntos já estarão se direcionando a um futuro melhor.
Neste artigo, procurei listar as principais variáveis que estão envolvidas na motivação dos funcionários nas empresas:
1 – Imagem da Organização perante o mercado
O primeiro aspecto que nos motiva a estar na organização é a imagem a qual a mesma é vista no mercado. Este conceito é formado junto ao empregado antes mesmo dele entrar na empresa. Isto acontece pois atualmente as informações sobre as empresas em geral são facilmente disponibilizadas pela mídia, sem contar o fato de que os próprios clientes passam a ser divulgadores da marca.
A imagem da empresa está também muito ligada aos benefícios que esta traz para o meio a qual faz parte e a sociedade já vem percebendo isso há alguns anos. Ao falar em benefícios para o meio me refiro a sociedade e ao meio ambiente. Antigamente o foco era quase que unicamente financeiro, mas com o tempo passamos a perceber que as empresas deveriam fazer mais, uma vez que geravam impacto direto no meio em que atuam, passando então a trabalhar no contexto econômico-sócio-ambiental. Portanto, empresas que trabalham bem este &#8220;tripé&#8221; estarão mais propicias a trazer para seu plantel funcionários mais motivados.
2 – Cultura Organizacional
Outro ponto fundamental para a motivação, neste caso ao longo da permanência do empregado na empresa é a cultura do meio o qual este empregado esta inserido.
A missão e visão quando bem trabalhados fazem com que os empregados vistam a camisa, transmitindo um sentimento coletivo de que todos fazem parte e são fundamentais para o cumprimento dos objetivos. Obviamente estes termos devem ser amparados a um Planejamento Estratégico bem implementado, de forma a possibilitar a mensuração do cumprimento destes objetivos.
Atrelado a missão e visão utilizam-se também pelas organizações uma explicitação de suas crenças e valores, contribuindo também para a formação da identidade destas empresas e conseqüentemente dos empregados que as compõem. O mix destes formam a declaração de propósitos da organização e tendem também e deixar mais claros as regras do jogo e a forma com que a empresa gosta de que as relações sejam conduzidas.
Infelizmente muitas organizações ainda não se atentaram devidamente sobre a importância em elaborar (e colocar em prática) uma missão, visão e explicitar valores que traduzam o objetivo de ser da empresa (seu DNA) e aonde esta pretende estar no longo prazo.
Outro ponto importante é que estes aspectos acima descritos passam ao longo do tempo a selecionar os empregados que melhor se identificam, excluindo por osmose os demais, contribuindo, portanto, com a fidelização daqueles empregados que realmente estejam engajados e se identificam com o negócio.
3 &#8211; Liderança
A liderança talvez seja um dos temas mais discutidos e também correlacionados a motivação das pessoas no ambiente de trabalho. O líder deve ser capaz de traduzir junto a sua equipe e a todos os envolvidos os ideais pregados pela empresa e agir como um facilitador em busca de um objetivo comum para o grupo, oferecendo uma causa e não somente metas. Este mesmo líder tem como dever atuar como formador de outros líderes, fomentando o crescimento de sua equipe por meio do exemplo, surpreendendo sempre pelos seus resultados e valores.
4 &#8211; Regras claras e transparência
A existência de regras claras é fundamental para o aspecto motivacional. Desde sua entrada na empresa, o empregado deve ter claro qual o seu papel e o porque de seu salário ser X e não Y, e quais são os passos futuros para que este possa crescer na empresa. Sem a clareza de tais informações, em um curto espaço de tempo o empregado estará questionando o porque das diferenças salariais e promoções existentes em seu ambiente de trabalho.
Muitas vezes a insatisfação dos empregados não é com o salário em si, mas com a falta de transparência com a disseminação de tais informações e com as práticas aplicadas de formas duvidosas. Quando fica claro para o mesmo as regras que são usadas para se chegar a determinado salário e o nível de conhecimento técnico e comportamental necessário para um crescimento no meio os esforços passam a ser direcionados para a busca de mais crescimento e conseqüentemente, melhores resultados para empresa.
5 – Aspecto individual do empregado
Do ponto de visto individual devemos considerar três pontos fundamentais que este empregado deve ter: auto-conhecimento, potencial de auto-motivação e bagagem educacional adquirida ao longo de sua vida. Sem estes três pontos será muito difícil desenvolver um profissional maduro e engajado com a empresa. É claro que é raro encontrar no mercado pessoas com um desenvolvimento pleno em todos estes pontos, mas eles se complementam e são passíveis de aprimoramento.
A bagagem educacional deve considerar não somente experiências adquiridas no meio de trabalho mas também na família. O &#8220;berço&#8221; como costuma-se dizer é muito importante e elimina o gasto de recursos por parte das empresas para a formação básica de seus profissionais. Infelizmente é muito comum encontrarmos jovens e até mesmo pessoas mais de idade com falhas graves no que diz respeito a educação, cabendo as empresas adquirir o papel de formadora de conceitos básicos.
O auto-conhecimento é a capacidade que a pessoa tem de se criticar constantemente, de modo que suas falhas sejam reconhecidas e aprimoradas no dia a dia. É muito comum contratar profissionais pela questão técnica e demiti-los por questões comportamentais, questões simples que poderiam ter sido corrigidas com uma dose de bom senso do próprio empregado.
Outro aspecto importante é a capacidade de se auto-motivar, fazendo com que o empregado tenha a capacidade de superar os desafios não se desvirtuando de seus valores e objetivos. A motivação antes de mais nada deve vir de dentro pra fora, ou seja, ela deve partir do próprio empregado, de seus valores, seu conhecimento adquirido ao longo de suas experiências, de sua auto-crítica capaz de fazer com que este conhecimento seja útil no meio de trabalho.
Caso contrário, pouco adianta se a empresa fizer bem o seu papel se o empregado não fizer a sua parte. Uma pessoa pode ficar motivada por um certo tempo ao ser contratada por uma empresa de renome do mercado, com valores nobres, regras claras e com uma grande liderança ao seu lado se esta não trabalhar em sua vida estes três pontos aqui citados.
6 – Setor de Recursos humanos
O setor de Recursos Humanos adquiriu nos últimos anos um papel mais estratégico no meio corporativo, passando a atuar como o grande motor das empresas quando falamos em motivação. Isto se deve ao fato de que é cabido a este a responsabilidade de estar atento as variáveis internas e externas capazes de impactar na organização, agindo, portanto, como o mantenedor dos propósitos que compõem a cultura da empresa. Assim sendo, diretamente ou não o RH atua em todas as premissas citadas anteriormente.
A comunicação deve ser trabalhada de forma estratégica em conjunto com o Marketing, proporcionando &#8220;para fora&#8221; a imagem como esta organização é vista, e fortalecendo internamente os aspectos culturais aqui citados.
Desta forma, o RH ao recrutar tem o dever de buscar profissionais que se identificam com o negócio e atuar juntamente com as lideranças na correção das falhas técnicas e comportamentais que surgem no dia a dia, proporcionando maior crescimento e desenvolvimento das equipes.
Regras referente a Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Comissionamento, Cargos e Salários devem ser registradas e comunicadas a toda a organização, a fim de evitar decisões informais e pessoalizadas que podem gerar perda de credibilidade e desmotivação. Sobre este assunto, o RH mais uma vez deve estar presente, atuando como exemplo e incentivador.
Em suma, todos os aspectos listados acima tem seu peso em relação a motivação dos empregados, variando de pessoa para pessoa. O fato é que isolados eles tem efeito temporário. De nada adianta se a empresa passa uma visão positiva para o mercado e não é bem vista internamente, ou que esta tenha uma cultura sólida e bem disseminada se o mercado também não enxerga os benefícios que a mesma vem trazendo para a sociedade.
A liderança por mais capacitada e experiente que seja não conseguirá &#8220;blindar&#8221; sua equipe de aspectos negativos no meio organizacional pra sempre, sendo fundamental que haja uma propensão no ambiente ao desenvolvimento de seu trabalho.
O RH mesmo que consciente de suas novas responsabilidades precisa de apoio da alta direção para a implementação de suas iniciativas e superação das resistências. Mesmo porque o RH não deve ser visto como um Departamento somente mas como uma ideologia descentralizada que permeia por todos os colaboradores gestores de pessoas.
E por fim, cabe ao empregado fazer sua parte. É preciso querer crescer e estar disposto a se reinventar a todo momento, sem perder é claro, seus valores. Precisamos entender que a estrada do sucesso é longa e para atingi-lo precisamos superar limites, passar por dificuldades e nos fortalecer ao longo do percurso.
Sebastião Nunes é Administrador de Empresas, formado pela Puc Minas com MBA de Gestão da Excelência nas Organizações. Atua em empresas com Implantação de Gestão por Processos, Planejamento Estratégico, Sistemas de Gestão da Qualidade e realização de treinamentos.
E-mail: snrsadm@hotmail.com
Twitter: @sebasnunes

Os principais aspectos envolvidos na motivação dos empregados nas Organizações

Costumamos tratar a motivação levando em consideração aspectos isolados. Em minha experiência tenho percebido que tais aspectos quando trabalhados isoladamente não geram efeitos sustentáveis ao longo do tempo.

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No meio corporativo a todo momento estamos discutindo qualidades essenciais as quais devemos trabalhar no dia a dia. Em meio a este vasto repertório, não ouço muito falar de um adjetivo a qual considero importantíssimo, a autocrítica. Pessoas que não tem o hábito de olharem para dentro e reverem seus conceitos constantemente terão uma grande dificuldade em se adaptar ao cenário corporativo contemporâneo. Ao discutirmos este tema nos vem logo em mente aqueles pessoas fechadas e burocráticas, incapazes de enxergar o óbvio em sua frente quando não lhes é conveniente. Mas a autocrítica ou a falta dela é mais comum do que nos imaginamos e não se aplica a um perfil específico. Para os mais jovens, ou melhor, para a geração Y podemos citar a principal causa a arrogância ou excesso de confiança, característica que inviabiliza a sua prática e limita a troca de experiências e conseqüentemente de aprendizado, justo para um grupo em que aprender deveria ser a principal busca nesta fase da carreira. Mas o mesmo se aplica a profissionais mais experientes que com o tempo se tornaram prepotentes e corrompidos pelo seu ego. Neste caso, temos um problema ainda maior, pois sua decisão tem maior impacto meio. Tais características são difíceis de serem diagnosticadas nestas pessoas, pois muitas vezes eles enganam a si mesmos por meio de suas ações. Para exemplificar cito um caso em que presenciei um destes profissionais solicitando uma pesquisa de mercado como etapa prévia ao desenvolvimento de um produto. No fundo o que ele queria com esta pesquisa era comprovar algo que o mesmo já julgava ter certeza previamente. Como o resultado contrapôs sua idéia o mesmo foi descartado, não sendo considerado no desenvolvimento do produto. Mas por que em um cenário tão rico em troca de informações, idéias e conceitos ainda existem pessoas com tanta dificuldade de se auto-analisarem e a reverem seus conceitos ? Acredito não ter a resposta certa para tal questionamento, mas tenho algumas considerações a fazer que talvez nos ajudem a entender este paradoxo. Vivemos em uma sociedade que enfrenta grande dificuldade em aceitar as derrotas. Talvez por sermos a todo momento bombardeados por conceitos apresentados pela mídia, a imprensa e publicidade em geral por padrões de sucesso, beleza e felicidade muitas vezes inatingíveis. Até mesmo nas organizações quando aprendemos que a produtividade e eficiência são os valores mais importantes passamos a ver o erro como sinônimo de incompetência e fracasso. Desta forma, é possível concluir que a causa do problema é cultural. Tal constatação apresenta uma grande ameaça para as corporações visto que a única certeza do momento é a mudança, e por meio dela faz-se necessário que as pessoas estejam a todo momento se reinventando. Sendo assim, o que podem as empresas fazer de forma a minimizar este problema ? Como estamos falando de autocrítica, primeiro é preciso que as empresas se auto-avaliem para diagnosticar até que ponto a cultura da organização tem favorecido para esta realidade. Empresas engessadas, que não tem em seu DNA a busca por melhorias constantes tendem a proporcionar maior acomodação dos profissionais. Quando se tem um ambiente que viabiliza a análise e busca pela melhoria dos resultados, o ato de errar passa a ser visto como uma oportunidade de aprendizado e crescimento corporativo. Ainda no contexto da cultura das organizações, cabe as mesmas atentarem para sua estrutura hierárquica a fim de entender a forma em que se dá a valorização das pessoas nos diversos níveis. Empresas que não tratam seus funcionários de forma igualitária ou que são altamente competitivas tendem a criar sérios conflitos internos capazes de reprimir a exposição de seus erros e conseqüentemente, a autocrítica, pois ninguém se dará ao luxo de mostrar suas falhas. Outro ponto fundamental é a contratação de pessoal. A organização deve ter um setor de Recursos Humanos capaz de selecionar pessoas que possuam valores semelhantes aos necessários ao negócio. Em se tratando de uma empresa que possibilite a autocrítica e desenvolvimento de seus profissionais, esta deve buscar no mercado pessoas flexíveis e abertas a novos aprendizados. Mais do que isso, cabe a organização adotar práticas na rotina que estimulem seus funcionários ao aprendizado contínuo por meio de feedbacks, reunião de equipes e análise de resultados obtidos. As falhas devem ser vistas do ponto de vista de processos e não de pessoas, pois, se algo deu errado é porque de alguma forma o ambiente viabilizou tal erro, ou por falta de tangibilidade das regras de negócio e operação, falha de sistema, ausência de treinamento ou motivação. Sebastião Nunes é Administrador de Empresas, formado pela Puc Minas com MBA de Gestão da Excelência nas Organizações. Atua em empresas com Implantação de Gestão por Processos, Planejamento Estratégico, Sistemas de Gestão da Qualidade e realização de treinamentos.
 E-mail: snrsadm@hotmail.com
 Twitter: @sebasnunes

Autocrítica: Uma qualidade em escassez nas Organizações

Em se tratando de gestão penso que a indústria se encontra bem a frente das empresas prestadoras de serviço. Esta afirmação também é válida em relação a utilização do Gerenciamento por processos, uma prática que tende a integrar outras metodologias, gerando resultados surpreendentes. Muito comum na indústria o Gerenciamento por processos ainda é pouco (ou mau) utilizado pelo setor de serviços, principalmente pela dificuldade em tangibilizar os recursos utilizados no decorrer e ao final da produção. Entendendo um pouco a lógica do conceito penso que o Gerenciamento por processos em linhas gerais nada mais é do que uma empresa que organiza seus recursos com eficiência em prol de um resultado planejado. O problema é que ao esmiuçar esta lógica as coisas ficam um pouco mais complexas. Pra início de conversa penso que a organização precisa ter um planejamento implementado de modo que a mesma saiba o resultado pretendido em se alcançar em um determinado período. Com base neste resultado esperado é necessário que se implemente controles nas variáveis mais críticas dos processos, de modo a permitir que seja feito o gerenciamento dos processos orientados ao atingimento dos resultados. É difícil encontrarmos empresas que possuem o Planejamento Estratégico desdobrado pelos seus processos. De uma forma simplória, imaginando este raciocínio em uma fábrica, deveríamos iniciar nossos controles desde o fornecimento dos insumos. Nesta etapa é fundamental avaliar se os requisitos estabelecidos estão sendo cumpridos pelos fornecedores. Os próximos passos seriam os controles realizados durante o processo produtivo, passando pela concepção do produto e resultando na entrega ao cliente. Em se tratando de uma fábrica fica mais fácil controlar o quanto cada empregado produziu e em quanto tempo o mesmo executou cada atividade, ou o momento de utilização, a quantidade e as características exigidas de cada insumo e do ambiente. O mesmo não acorre quando estamos falando de empresas de serviços. Mensurar a produção dos empregados e de outros recursos utilizados na rotina torna-se um grande desafio. O próprio produto originado pela prestação do serviço por ser intangível já dificulta e muito avaliar se os insumos utilizados foram gastos de forma eficiente e se este produto se encontra de acordo com as especificações do cliente. É ai que começam os problemas. Como estas empresas não tem o hábito de mensurar a utilização dos recursos em suas atividades, o que vemos é uma constante ingerência por parte das lideranças. Contratações desnecessárias são feitas, empregados são pouco valorizados, pois como seu trabalho não é mensurado, muitas vezes passa-se despercebido. Injustiças são cometidas, uma vez que uns trabalham bem mais que outros. Os critérios de promoção são muitas vezes pessoais ou pouco fundamentados e a avaliação das necessidades de treinamento torna-se mais difícil. Sem contar os demais recursos que são gastos de forma desordenada como papel, impressão e tecnologia, fazendo com que o lucro seja diluído por todo processo. Todos estes fatores estão diretamente ligados a qualidade da execução dos processos em todas as suas etapas. Em meio a este cenário, quais os primeiros passos a serem dados ? Antes de mais nada, como dito anteriormente, acredito que seja fundamental que a organização saiba pra onde está indo. O primeiro passo então seria o estabelecimento de um Planejamento Estratégico. Por meio deste planejamento a empresa deverá identificar quais são seus processos críticos para sua concepção, e desdobrar seus objetivos junto a estes processos até o nível da operação. Neste ponto, a empresa tem em mãos um feito que poucas conseguem fazer, desdobrar sua estratégia pelos seus processos. Temos então um nível de organização capaz de viabilizar a definição de uma estrutura de cargos e salários dos empregados, fazendo com que os mesmos saibam realmente qual o seu papel na empresa e o que os mesmos tem que fazer para crescer dentro de sua função, tornando o meio de trabalho mais justo e motivador. Temos aqui também a possibilidade recrutar e selecionar funcionários com perfis mais aderentes a exigência do negócio e de estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento visto que sabemos as competências necessárias para atingir os objetivos. Não podemos esquecer que com os papéis bem descritos e orientados a resultados, o feedback torna-se mais profissional, criando um círculo de melhoria dos processos e das pessoas que os executam. Para garantir o eficiente gerenciamento dos processos e o cumprimento dos objetivos, tanto os resultados quanto os processos devem ser monitorados e avaliados periodicamente. Nesta fase, os sistemas de informação são grandes aliados para mensurar e possibilitar análise das informações. Em se tratando de serviços, o desafio aqui é ainda maior, exigindo cooperação dos envolvidos e atuação constante das lideranças. A melhoria contínua se dará por meio destas análises que vão permitir constatar em qual fase do processo são necessárias adequações em prol do cumprimento das diretrizes estabelecidas. Ao serem atingidas, estas diretrizes serão revistas e novamente desdobradas pelos processos para que os mesmos se reestruturem a nova demanda. Sebastião Nunes é Administrador de Empresas, formado pela Puc Minas com MBA de Gestão da Excelência nas Organizações. Atua em empresas com Implantação de Gestão por Processos, Planejamento Estratégico, Sistemas de Gestão da Qualidade e realização de treinamentos.
 E-mail: snrsadm@hotmail.com
 Twitter: @sebasnunes

O Gerenciamento por Processos nas Organizações

Costumo dizer que cada empresa tem o profissional que merece. Ao refletir um pouco sobre o assunto talvez você chegue a conclusão que faz sentido. Concordo com Jim Collins quando ele disse que as organizações devem ter as pessoas certas em seu plantel, ou "pessoas certas no barco". É fato que devemos querer remando conosco pessoas de confiança e capacitadas que não vão abandonar o barco nas dificuldades enfrentadas ao longo do percurso. Mas e quando as organizações atraem profissionais que prejudicam o ambiente de trabalho, desestimulam os demais funcionários chegando até o ponto de impactar nos resultados ? Culpa do Recursos Humanos da empresa que não tem recrutado e selecionado bem os empregados ? Pode até ser, mas venho aqui refletir um pouco sobre outras possíveis causas para este grave problema. Conheço empresas que atraem profissionais para cargos de liderança que demonstram não possuir nenhuma aptidão para lidar com pessoas, e muitas vezes nem mesmo se destacam tecnicamente. Analisando ao longo do tempo vejo que não são fatos isolados e que tais organizações atuam desta forma principalmente por dois motivos. O primeiro deles é que muitas vezes as pessoas ocupam cargos nestas empresas simplesmente por motivações políticas. De imediato nos vem em mente as empresas públicas que há décadas possuem um modelo fadado a ineficiência. Mas não podemos nos esquecer também das ONGs, Cooperativas e até mesmo as empresas familiares que tem crescido bastante na última década. Estas empresas possuem algumas características muito semelhantes a de empresas públicas e quando não possuem um modelo de gestão bem implantado com políticas sólidas e focadas em resultados tendem a estagnar ou até mesmo a fechar as portas. A outra possível causa a meu ver ocorre nas empresas que possuem valores ultrapassados e não se adequaram a nova realidade do mercado. Tais organizações não mantém "líderes" pitorescos por falha do RH ou por questões políticas e sim porque estes profissionais são os que mais se identificam com sua cultura e seus valores. Estas características são encontradas em empresas muito fechadas e com uma estrutura hierárquica muito verticalizada. Nos dois casos acima, podemos dizer então que estamos colocando as pessoas certas no barco, visto que são estes profissionais que são valorizados por estas empresas, só que no caso o barco esta furado e provavelmente todos vão afundar com o tempo. Conheço ainda empresas que possuem as duas características e por incrível que pareça tem se mantido no mercado. São políticas demais a ponto de haver reflexo até mesmo nos níveis operacionais e além disso são burocráticas e engessadas. Neste caso a situação é ainda mais crítica e seu ciclo de vida na maioria das vezes chega ao fim ao se depararem com um concorrente. Penso que muitas vezes são válidas as críticas feitas aos profissionais de RH pelas falhas que cometem na contratação de funcionários, pela falta de posicionamento estratégico em não captar na estratégia da empresa as competências necessárias para o negócio, ou até mesmo por não atuar no desenvolvimento das pessoas visando o longo prazo. Mas tenho visto que o problema é ainda maior quando as empresas possuem profissionais desqualificados não por falha de um setor mas sim por reflexo de seus valores, justificando o conceito aqui abordado que as empresas tem os empregados que merecem. Em resumo, sugiro que haja uma reflexão tanto por parte dos donos das organizações quando por parte dos funcionários. A você empresário avalie sua organização no intuito de verificar se a mesma se encaixa em alguma das situações citadas acima e em caso positivo, sugiro uma profunda revisão de seus conceitos. A você que trabalha em uma empresa ou esta prestes a fazer parte de uma vale também analisar se seus valores condizem com os da organização, para que com o tempo você não se torne em um profissional frustrado e desmotivado. Sebastião Nunes é Administrador de Empresas, formado pela Puc Minas com MBA de Gestão da Excelência nas Organizações. Atua em empresas com Implantação de Gestão por Processos, Planejamento Estratégico, Sistemas de Gestão da Qualidade e realização de treinamentos.
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Os principais aspectos envolvidos na motivação dos empregados nas Organizações

Sebastião Nunes

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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Sebastião Nunes

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