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Como todo processo de gestão a e evolução ao longo dos tempos acabou por trazer um conjunto importante de documentos importantes que podem ser considerados pelo seu legado verdadeiros Códigos de Governança
O Relatório de Cadbury na Grã Bretanha marcou o início da valorização da Governança Corporativa no mundo. A partir de sua publicação, vários outros códigos foram publicados objetivando a implantação de boas práticas nas empresas.
O Relatório de Vienot, publicado na França, em 1995, é considerado o marco da Governança Corporativa naquele país. O nome do código, “Relatório de Vienot”, foi uma homenagem ao presidente da comissão responsável pela elaboração do trabalho, Marc Vienot.
Esse relatório foi o instrumento utilizado pelos franceses para adequar a Governança Corporativa do país aos padrões exigidos pelo mercado internacional. Ele traz várias propostas importantes para atrair novos investidores, como a separação dos cargos de presidente do Conselho de Administração e presidente da Diretoria Executiva, a publicidade da remuneração dos membros da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração e a contratação de conselheiros independentes capacitados para o exercício do cargo. 
A adequação das empresas às boas práticas de Governança Corporativa foi determinada implicitamente pelos fundos de pensão internacionais, ou seja, as empresas precisavam se adequar aos padrões estabelecidos pelo mercado para que continuassem a receber recursos dos investidores. 
Além dos fundos, as bolsas também passaram a exigir essa adequação, pois com a globalização, quem não se adequasse não teria espaço no mercado.
Na Alemanha, a Bolsa de Valores de Frankfurt (Frankfurt Stock Exchange) criou, em 1997, o denominado Novo Mercado, que trazia regras de proteção aos investidores e primava pela transparência.
O Novo Mercado e a implantação das boas práticas de governança nas empresas do país fortaleceram o mercado e fizeram com que as empresas atendessem aos padrões internacionais de governança.
No mesmo ano, os japoneses também criaram regras de governança visando a manutenção da competitividade no século XXI. Os japoneses reconheceram que as empresas deveriam implantar boas práticas para atendimento dos padrões internacionais de governança e por isso publicaram um relatório com as Recomendações Urgentes em Matéria de Governança Corporativa (Urgent Recommendations Concerning Corporate Governance).
A Federação Japonesa das Organizações Econômicas (Japanese Federation of Economic Organizations) foi responsável por essa publicação, que recomendava a adoção de medidas próprias de governança visando o fortalecimento e a maximização das decisões tomadas pelo Conselho de Administração e a transparência das informações.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa &#8211; IBGC publicou, em 1999, o primeiro Código das Melhores Práticas, que trouxe orientações sobre a composição, funcionamento e atribuições do Conselho de Administração. Depois, passou por diversos estudos e novas publicações que buscaram a adequação das empresas brasileiras aos padrões de Governança Corporativa em um círculo virtuoso que ano após ano, entrega cada vez mais e mais produtos de qualidade ímpar para o mercado, como por exemplo &#8220;Governança Corporativa para Startups &amp; Scale-ups&#8221;, em 2019, ou ainda Compliance à luz da Governança Corporativa&#8221; de 2017 ou finalmente agora em 2021 o importante documento &#8220;Pratique ou Explique: Análise Quantitativa dos Informes das Companhias Abertas Brasileiras que merece ser documento de cabeceira dos executivos do nosso país. 
Citamos apenas alguns documentos, textos base ou códigos de governança, para exemplificar as matérias tratadas nesses códigos, que estão presentes em vários países.
Geralmente, os códigos tratam da proteção dos direitos dos acionistas, do funcionamento do Conselho de Administração e da transparência das informações. As recomendações constantes no código se diferenciam pelo entendimento dos países acerca do papel da empresa na sociedade, e acabam uns e outros traduzindo os modelos de governança anglo-saxão e nipônico-germânico.
O estudo da Governança Corporativa não pode deixar de considerar o excelente trabalho realizado pelo Professor Alexandre Di Miceli da Silveira, onde ele faz uma comparação entre os principais códigos internacionais e a última versão do Código de Melhores Práticas do IBGC.
O trabalho é dividido segundo as dimensões da Governança Corporativa, sendo utilizados os seguintes códigos internacionais: 1) Código da OECD (2004); 2) Código da ICGN (2009); 3) Combined Code do Reino Unido (2008); 4) Código Norte-americano da NACD (2008); 5) Código de Governança Alemão (2008); 6) Código de Governança Francês (2008); e, 7) King&#8217;s Report da África do Sul (2009).
Portanto a quantidade e qualidade de materiais diversos com ênfase em pontos específicos das disciplinas ou estudos de abrangência mais ampla e densa estão completamente à disposição de todos os agentes econômicos, sejam eles públicos ou privados e esse cabedal de conhecimentos pode contribuir para ampliar a disseminação da cultura da Governança Corporativa no Brasil e auxiliar na formação de um setor empresarial mais próspero e sustentável. 

Edmilson Gama da Silva é engenheiro, advogado e tem mestrado em Economia.

Os principais Códigos de Governança Corporativa

A evolução dos principais documentos de Governança no Brasil e no Mundo

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Um relatório de sustentabilidade é um documento importante para analisar o desempenho econômico, social e ambiental de uma empresa, destacando como está a gestão dos recursos naturais, governança, impactos sociais e ambientais e as necessidades de melhorias.

Mas, além de auxiliar no desenvolvimento de projetos e estabelecimento de metas para alcançar estas melhorias, o relatório de sustentabilidade é eficaz para a transparência das empresas na prestação de contas, o que pode ser benéfico até mesmo para atrair novos clientes e investidores.

Sendo assim, ao elaborar um relatório de sustentabilidade, a empresa deve ter em mente que se trata de uma tarefa importante, que demanda atenção em diversos aspectos, além da transparência e ética durante a criação.

Veja como este relatório pode ser elaborado:

Planejamento: A primeira etapa é o planejamento, onde é preciso estruturá-lo, definir qual é o objetivo dele e qual público planeja atingir. Com isso, será possível definir a linguagem e o conteúdo do relatório.

Coleta de dados: A segunda é a coleta de dados, onde devem ser inseridos os indicadores de sustentabilidade, pesquisas, questionários com as pessoas envolvidas. Neste ponto, é essencial estabelecer um prazo para conclusão desta etapa.

Conteúdo: O terceiro passo é elaborar o conteúdo, que deve conter um contexto sobre a importância da sustentabilidade na instituição; uma visão geral sobre as práticas sustentáveis; os resultados da coleta de dados; desempenho das ações; desafios e oportunidades para o futuro; engajamento nas iniciativas sustentáveis e o como a empresa cumpre as normas estabelecidas.

Além disso, no conteúdo, é importante inserir os dados, gráficos ou outros números relevantes. Também é essencial organizá-lo com um design profissional e de linguagem clara, para facilitar a compreensão do público.

Revisão: Antes de apresentá-lo, é importante que os integrantes da equipe revejam o relatório e façam os ajustes necessários, inclusive na validação dos dados.

Publicação: Com relação à publicação, ela pode ser feita tanto no formato digital quanto impresso.

Divulgação: Além do envio para stakeholders e possíveis investidores, o relatório pode ser divulgado na internet, proporcionando até mesmo a possibilidade do diálogo e opinião do público.

Após a divulgação, é necessária uma avaliação de como o documento foi aceito pelo público e os resultados que proporcionou para o seu negócio.  Tendo os feedbacks e retornos, será possível planejar o próximo relatório mais aprimorado e adaptado conforme os pontos levantados pelo público.

Sem dúvidas, ao cumprir estas etapas para elaboração do relatório de sustentabilidade, a empresa terá um documento informativo, que despertará o interesse de mais investidores, clientes e pessoas para contribuírem com as práticas sustentáveis da instituição, o que acaba resultando na melhoria e expansão dos negócios.

Como elaborar um relatório de sustentabilidade?

O Brasil tem agora uma legislação para o mercado de créditos de carbono, norma que regulamenta o setor e cria o Sistema Brasileiro de Comércio de Emissões de Gases de Efeito Estufa (SBCE).O texto final foi publicado no dia 12 de dezembro após aprovação do Congresso Nacional.

O mercado de carbono permite que empresas e países compensem as emissões por meio da compra de créditos vinculados a iniciativas de preservação ambiental. A intenção do marco regulatório é incentivar a redução das emissões poluentes e amenizar as mudanças climáticas.

Como será seu funcionamento?

O SBCE divide o mercado de crédito de carbono brasileiro em dois setores: o regulado e o voluntário. O primeiro envolve iniciativas do poder público. Já o segundo se refere à iniciativa privada, mais flexível.

Para o chamado setor regulado,  a lei determina a criação de um órgão gestor responsável por criar normas e aplicar sanções a infrações cometidas pelas entidades que se sujeitam a ele. Como por exemplo,  o caso das próprias iniciativas governamentais ou de organizações que emitem mais de 10 mil toneladas de dióxido de carbono equivalente (CO2e) por ano.

O CO2 equivalente é uma medida usada para comparar as emissões de diferentes gases de efeito estufa, que leva em conta o potencial de aquecimento global de cada substância e representa o total em quantidade de gás carbônico que teria o mesmo potencial. A Petrobras, por exemplo, emitiu 46 milhões de toneladas de CO2e em 2023, segundo relatório da estatal.

Por outro lado, as organizações sujeitas à regulação deverão fornecer plano de monitoramento e relatórios das atividades ao órgão gestor, mas o agronegócio não será atingido pelo projeto.

O mercado voluntário é caracterizado por transações de créditos de carbono ou de ativos integrantes do SBCE, voluntariamente estabelecidos entre as partes, para fins de compensação voluntária de emissões de gases de efeito estufa (GEE), e que não geram ajustes correspondentes na contabilidade nacional de emissões.

O que é o Mercado de Carbono?

Ele é um sistema que permite a negociação de créditos de carbono, que representam uma tonelada de dióxido de carbono ou equivalente que foi evitada ou removida da atmosfera. As empresas que conseguem reduzir suas emissões podem vender esses créditos para outras que precisam compensar suas emissões excedentes. Esse mercado cria um incentivo financeiro para que as empresas adotem práticas mais sustentáveis.

Como Funciona o Mercado de Carbono?

O mercado de carbono pode ser dividido em dois segmentos principais: o mercado regulado, onde as empresas devem cumprir metas de redução de emissões impostas por leis, e o mercado voluntário, em que organizações buscam compensar emissões de forma espontânea para atender a critérios ambientais ou melhorar sua imagem perante consumidores e investidores. A flexibilidade entre os mercados regulado e voluntário permite que mais empresas participem, ampliando os impactos positivos.

Benefícios e Desafios

Entre os benefícios estão a redução de emissões globais, a promoção de inovação em tecnologias limpas e a geração de renda para projetos sustentáveis. No entanto, desafios como a padronização de regras e o monitoramento eficaz ainda precisam ser enfrentados. Para que o mercado de carbono alcance todo o seu potencial, é essencial implementar regulamentações claras e ferramentas confiáveis de auditoria.

O mercado de carbono tem perspectivas promissoras, especialmente com o aumento do compromisso global em atingir a neutralidade de carbono até meados do século. A implementação de políticas públicas mais rigorosas e a maior conscientização de consumidores e investidores devem impulsionar ainda mais esse mercado. O mercado de carbono será um dos pilares para atingir as metas climáticas globais, oferecendo oportunidades significativas de investimento e inovação.

Empresas de diversos setores têm um papel crucial nesse mercado, seja adotando práticas sustentáveis para gerar créditos de carbono, seja adquirindo créditos para compensar emissões inevitáveis. Essa participação não apenas contribui para a sustentabilidade ambiental, mas também fortalece a reputação e a competitividade no mercado global.

O mercado regulado de créditos de carbono

Os desafios da gestão dos projetos municipais, a despeito dos avanços, é ainda a enorme dificuldade dos gestores municipais na superação dos problemas da gerência da máquina pública e a percepção que se tem é que os desafios se acumulam do ponto de vista administrativo, financeiro e estratégico dado uma série de fatores e situações indesejáveis considerando o ideal almejado da busca de eficiência administrativa do gasto público.Dado o recorte indispensável para compreender melhor a questão podemos afirmar que os principais aspectos de atenção e que merecem luz no diagnóstico e nas propostas de resolução dos entraves é a seleção de 4 ( quatro ) eixos estratégicos que devem ser priorizados :- Capacitação técnica e gerencial dos agentes públicos ;- Desenvolvimento de carteira de projetos :- Apoio e assistência técnica qualificada :- Definição de modelos e arranjos de estruturação de garantias públicas para projetos de parceria público privadas.A capacitação técnica e gerencial deveria ser priorizada no grupo dos servidores públicos de carreira, de maneira a mitigar os riscos de “turn over” e a criação de uma burocracia que pudesse atuar com estabilidade e foco durante a elaboração dos projetos, na modelagem de escolha do melhor regime de contratação ou no financiamento do projeto e na execução e finalização da obra até a sua entrega a sociedade.Mas imaginar que os entes municipais podem sozinhos enfrentar o problema de formação e da capacitação de profissional qualificado é não compreender as peculiaridades da gestão pública municipal brasileira, e portanto entende-se que apenas uma concertação ampla no âmbito da Federação, com liderança efetiva da União e participação e apoio constantes é que pode efetivamente trazer soluções efetivas para a questão Embora existam ações em andamento e algumas excelentes iniciativas em curso é lícito dizer que os programas de capacitação atuais precisam ser mais amplos com formação sólida em legislação básica, gestão e elaboração de projetos, finanças públicas, estruturação de garantias e outras disciplinas indispensáveis para formação do servidor público.Além disso a criação de uma sistemática de certificação nos moldes que hoje existem em determinados segmentos do setor privado e com boa desenvoltura e resultados pode ser um incentivo adicional aos servidores na busca de aprimoramento profissional e até no limite, futuramente ser item de avaliação de desempenho e progressão funcional. O objetivo e intuito é o de fomentar a melhoria da qualidade dos projetos públicos de concessão ou parceria, prestando a assistência técnica e financeira para a elaboração de estudos, levantamentos e projetos com equipe capacitada e em condições de propor políticas públicas e gerir de forma competente a carteira de projetos municipais com eficiência e qualidade superior de entrega de serviços a sociedade.Não tenhamos dúvidas que a realização de parcerias com o setor privado tem o potencial de promover a ampliação do atendimento, o incremento da eficiência operacional e a melhoria de qualidade dos serviços prestados à população o que nos leva a priorizar arranjos em modelos de PPP - parcerias público privadas, que exigem uma qualidade robusta dos projetos, excelente estruturação dos estudos, viabilidade técnica, financeira, jurídica e ambiental e ao final a efetiva garantia a ser estruturada. ao privado.Portanto para evoluir nas propostas de superação dos desafios e do necessário apoio aos entes municipais, outro ponto de caráter indispensável é um melhor entendimento da chamada "assistência técnica".A mera disponibilização projetos padrão, reuniões específicas com bancos públicos ou eventualmente a contratação de projetos PMI - Procedimentos de Manifestação de Interesse junto a interessados privados não são suficientes para a correta dimensão do problema municipal e de propostas de soluções, portanto novamente a carteira de projetos de forma estruturada e plena de forma cooperativa e participativa é que pode alavancar investimentos e fomentar a economia local, com geração de emprego e renda, e criando oportunidades e incentivos para novos negócios pelo país.Não resta a menor dúvida que o sucesso de um programa de parcerias depende da construção de um ambiente de negócios consistente e atrativo aos atores público e privado e o elo da corrente municipal é o mais frágil e precisa ser amparado e apoiado do início ao fim do empreendimento público.Deve-se considerar ainda que os projetos públicos de edificações têm grau de complexidade já razoavelmente conhecido, mas em obras lineares como estradas, portos, viadutos e demais obras de infraestrutura o risco é maior e o nível de detalhamento do projeto precisa ser muito mais bem elaborado e assim gerenciar os riscos da sua execução e entrega no prazo e qualidade previsto.O investimento na qualidade da estruturação de novos projetos permite ampliar a carteira de forma contínua, bem como dar maior previsibilidade ao processo de estruturação, com transparência e aposta na especialização técnica. Dessa forma, busca-se disseminar a importante cultura de concessões e parcerias em uma lógica de contratualização de negócios de longo prazo com compartilhamento de riscos combinado e de interesse do setor privado.A criação de uma agenda pelo Governo Central de fomento às concessões e parcerias já existe, está em andamento e apresenta bons resultados, mas dada a enorme carência no segmento municipal. um olhar mais pontual e crítico para tais questões aqui trazidas ao debate podem dar auxiliar para resultados sustentáveis e transformar o país como um todo num enorme canteiro de obras com benefícios diretos para o desenvolvimento regional e para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. Edmilson Gama da Silva é engenheiro, advogado e tem mestrado em Economia.

Os desafios da gestão dos projetos municipais

Alan Conti, CEO da Effecti, revela como equipes remotas estão mais próximas do cliente (e das melhores decisões) que nunca



Alan Conti é CEO da Effecti, plataforma SaaS de tecnologia para licitantes. Sob sua liderança, a Effecti redefiniu como equipes remotas capturam feedback de clientes—visitando-os pessoalmente, não via Zoom. Sua trajetória combina experiência em produto, cliente e operações, perspectiva rara que o posiciona para ver padrões que C-Levels convencionais perdem. Para Alan, a maior revolução não é a IA acelerar MVPs; é a IA forçar lideranças a tomar decisões mensais em vez de trimestrais—ou ficarem obsoletas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O one-page que orienta, não o ruído que distrai</h2>



Pergunta: Como você—como C-Level—deveria tomar as principais decisões de negócio em uma era em que a IA consegue resolver quase tudo em 48 horas?



Insight de Alan Conti: "Na Effecti, usamos um one-page: princípios, valores, missão e OKR. Isso nos orienta. Tudo que não encaixa nesse norte, a gente não faz. A IA torna possível resolver internamente qualquer coisa, mas quando o cliente quer tentar sozinho, o lead fica mais moroso. A decisão clara vem desse norte, não da IA."



O erro clássico é deixar a IA criar opções infinitas e o C-Level tentar validar todas. Alan inverte: um norte claro (one-page) filtra 90% do ruído. Isso acelera decisões porque reduz ambiguidade, não porque reduz complexidade. Empresas como Figma e Notion fizeram exatamente isso—missão clara, OKRs bem definidos, IA como ferramenta, não como estratégia. O benefício concreto? Ciclos mensais de realinhamento em vez de trimestrais. Decisões mais próximas da realidade do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Estar lá (literalmente) é o insight que ninguém paga para ter</h2>



Pergunta: Seu time visita clientes em potencial churn? E os que crescem 3x acima da média? Porque a maioria dos C-Levels faz o contrário.



Insight de Alan Conti: "Poucos vão de fato no cliente e escutam mesmo. Olhamos para quem está em potencial churn e para quem usa muito. A gente é remote first, todos em casa—e justamente por isso, visitamos clientes independente da área. Nosso público é solitário; a presença física muda tudo."



Aqui está o padrão invisível: enquanto IA promete escalabilidade sem atrito, os melhores C-Levels fazem o oposto—escalam a escuta, não a escala. Alan vai ver clientes não porque é "bom para morale"; ele vai porque insights sobre churn e expansão não saem de dashboards. Amazon (via Bezos) faz isso com "two-pizza teams"; Stripe (via Collison) visita founders regularmente. O risco de ignorar isso? Tomar decisões com dados incompletos, porque IA resolve rápido, mas resolve errado sem contexto humano. O ganho? Detectar sinais fracos seis semanas antes do churn acontecer.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills que a IA não pode copiar</h2>



Pergunta: Você tem humildade o suficiente para aprender IA e empatia bastante para não usar ela como escudo?



Insight de Alan Conti: "Humildade e empatia para dar mentoria: vital. Aprender IA é obrigatório—tem muito poder aí—mas tem que usar com humildade. Adaptabilidade com desapego: o que nos trouxe até aqui não vai levar adiante. Tem que ser rápido, porque a mudança é rápida."



Três skills entrelaçadas. Humildade porque a IA muda regras todo mês—quem você acha que é fica obsoleto. Empatia porque lançar rápido sem empatia é lançar sozinho. Desapego porque a decisão que funcionou no Q1 pode quebrar tudo no Q3. Satya Nadella (Microsoft) reformulou a cultura em torno disso—growth mindset + humildade antes de IA, depois IA acelerou. Reed Hastings (Netflix) menciona explicitamente: decisões rápidas + equipes pequenas (empatia forçada) + iteração constante. O benefício prático? Seu time move 3-4x mais rápido porque não está justificando decisões de ontem.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



A diferença entre quem usa IA e quem é IA (cultura, mentalidade, velocidade) está visível em três padrões:



<ul class="wp-block-list">
<li>Amazon, Microsoft, Stripe, Notion: One-page claro. Visita cliente obsessiva. Lideranças com empatia + desapego. Resultado: escalas exponenciais mantendo qualidade.</li>



<li>Maioria dos B2B SaaS: IA como "feature factory" ou "cost-cutter". Lideranças que delegam decisão para IA porque "é mais rápido". Resultado: commoditização, churn silencioso.</li>
</ul>



O alerta: impossível não usar IA. Mas também impossível não estar no cliente. Alan vê isso claramente: a IA democratizou capacidade de fazer; a escassez agora é decidir bem. E decidir bem é 80% human (estar lá, escutar, ter humildade) e 20% IA.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quando foi a última vez que você visitou um cliente para apenas escutar—sem agenda, sem pitch, sem IA?

Centralidade no cliente sem visita de campo é só storytelling

No fim, o maior risco não é o marketing que floresce. É o indivíduo que deixa de florescer por si mesmo



Há algo inquietante no instante em que uma marca “floresce”. Não o crescimento planejado, metrificado, domesticado por dashboards, mas aquele ponto exato em que ela se torna inevitável. Anthesis, de Daniel Augusto Motta, chama esse instante pelo nome certo: florescimento. Não expansão, não escala, mas maturidade ontológica.



E aqui surge o dilema: o que acontece quando esse florescimento encontra o Direito?



Se a marca é organismo, o Direito é bisturi. Se o marketing deseja seduzir, o Direito exige limites. Entre ambos, uma tensão quase trágica: até onde uma marca pode florescer sem violar a autonomia psíquica do consumidor?



A pergunta não é técnica. É existencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. O florescimento como fenômeno filosófico e sistêmico</h2>



Em Montaigne, já havia a desconfiança de que o homem não conhece sequer a si mesmo; como, então, ousaria conhecer o outro? No marketing, essa ignorância ganha verniz científico. A marca acredita conhecer o consumidor melhor do que ele próprio. E, às vezes, conhece.



Niklas Luhmann talvez sorrisse com ironia: o marketing é um sistema autopoiético, que se alimenta de comunicação para produzir mais comunicação. Ele não vende produtos, vende distinções. E o Direito? Outro sistema, fechado, normativo, tentando traduzir essa fluidez em regras.



Anthesis, nesse cenário, funciona como ruptura. Ela não é estratégia, é emergência. Como diria Nietzsche, não se trata de tornar-se o que se quer, mas o que se é. A marca que floresce não performa autenticidade; ela coincide consigo mesma.



Mas essa coincidência pode ser perigosa.



Quando uma marca compreende profundamente os desejos humanos, ela se aproxima de algo que Schopenhauer chamaria de “vontade”: uma força irracional, incessante, que nos move. O marketing contemporâneo não cria desejos. Ele os revela, amplifica e, por vezes, os explora.



E aqui o Direito começa a se inquietar.



<h2 class="wp-block-heading">2. Psicologia, psiquiatria e o marketing como engenharia da mente</h2>



Freud já havia desmontado a ilusão do sujeito racional. Somos movidos por pulsões, lapsos, desejos inconscientes. O marketing moderno leu Freud com atenção cirúrgica.



Experimentos como os de Milgram e Zimbardo mostraram algo ainda mais perturbador: o comportamento humano é profundamente influenciável por contexto e autoridade. Agora imagine esse conhecimento aplicado a campanhas digitais, com algoritmos que aprendem em tempo real.



Não é teoria. É prática.



Relatórios de instituições como a APA (American Psychological Association) e estudos de neurociência do consumo indicam que decisões de compra são majoritariamente emocionais, com posterior racionalização. Damasio reforça: sem emoção, não há decisão.



Ou seja, o marketing atua no pré-consciente.



Na psiquiatria, Aaron Beck e Albert Ellis mostraram como crenças moldam comportamentos. O marketing, consciente ou não, opera como um “reprogramador cognitivo suave”. Ele sugere narrativas: quem você é, o que você deve desejar, como deve se sentir.



Anthesis, nesse contexto, não é inocente. Uma marca que floresce pode se tornar extremamente eficaz em modular subjetividades.



E isso levanta uma questão jurídica incômoda: quando a persuasão se torna manipulação?



<h2 class="wp-block-heading">3. O Direito como limite: entre proteção e sufocamento</h2>



No Brasil, o Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078/1990) já anteviu parte desse problema.



Art. 6º, III: direito à informação adequada e clara.



Art. 37: proibição de publicidade enganosa ou abusiva.



Art. 39, IV: vedação ao aproveitamento da fraqueza ou ignorância do consumidor.



A lei é clara. Mas a realidade é líquida.



O que é “fraqueza” na era dos dados? O que é “ignorância” quando algoritmos sabem mais sobre você do que você mesmo?



O Superior Tribunal de Justiça já enfrentou questões relevantes sobre publicidade enganosa, reconhecendo o dever de transparência reforçada em relações de consumo. Em casos envolvendo marketing digital e ofertas online, a jurisprudência tem ampliado a proteção do consumidor, especialmente quando há assimetria informacional.



Um exemplo emblemático envolve práticas de “dark patterns” em interfaces digitais, que induzem o usuário a decisões não desejadas. Embora ainda em consolidação no Brasil, tribunais europeus já têm tratado essas práticas como violação à autonomia do consumidor, à luz do GDPR.



No Brasil, a LGPD (Lei nº 13.709/2018) adiciona outra camada:



Art. 6º: princípios como finalidade, adequação e necessidade.



Art. 18: direito do titular sobre seus dados.



A coleta e uso de dados para personalização de marketing colocam o consumidor em uma posição paradoxal: quanto mais a marca “floresce”, mais ela invade.



Anthesis, então, encontra o Direito como um jardineiro severo.



<h2 class="wp-block-heading">4. Casos reais: quando o florescimento vira litigância</h2>



O caso Cambridge Analytica é talvez o exemplo mais emblemático. Dados de milhões de usuários foram utilizados para influenciar comportamento político. Não era apenas marketing. Era engenharia social.



No Brasil, ações civis públicas têm sido propostas contra empresas por uso indevido de dados e práticas publicitárias abusivas, especialmente envolvendo crianças. O CONAR também atua regulando excessos, embora com limitações.



Outro campo sensível é o marketing infantil. O STJ já reconheceu a abusividade de publicidade dirigida a crianças, entendendo que elas não possuem discernimento suficiente para resistir à persuasão.



Aqui, Winnicott poderia intervir: a criança vive em um espaço transicional, onde realidade e fantasia se misturam. O marketing que invade esse espaço não vende produtos; coloniza imaginários.



<h2 class="wp-block-heading">5. O contraponto: o direito não pode sufocar o florescimento</h2>



Seria tentador concluir que o marketing deve ser rigidamente limitado. Mas isso seria simplista.



Habermas lembra que a comunicação é essencial para a vida social. O marketing, quando ético, é também informação, cultura, identidade.



Martha Nussbaum acrescentaria: a autonomia não é ausência de influência, mas capacidade de refletir sobre ela.



Ou seja, o problema não é o florescimento das marcas, mas sua hipertrofia sem ética.



Byung-Chul Han fala da sociedade do desempenho, onde tudo deve ser otimizado. O marketing torna-se uma máquina de aceleração. Anthesis, por outro lado, propõe tempo, maturação, organicidade.



Talvez o Direito precise aprender a diferenciar crescimento de florescimento.



<h2 class="wp-block-heading">6. Integração: quando sistemas colidem e dialogam</h2>



Direito, marketing, psicologia e filosofia não são ilhas. São camadas simultâneas de um mesmo fenômeno: a tentativa humana de dar forma ao desejo.



Latour diria que estamos diante de uma rede de atores: marcas, consumidores, algoritmos, normas. Nenhum elemento é isolado.



O desafio jurídico não é apenas regular condutas, mas compreender sistemas complexos.



E aqui surge uma provocação: o Direito está preparado para regular algo que ainda está florescendo?



Ou corre o risco de podar antes de compreender?



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Anthesis, no marketing, é uma promessa e um risco.



Promessa de autenticidade, de coerência, de marcas que não apenas vendem, mas significam.



Risco de manipulação sofisticada, de invasão psíquica, de erosão silenciosa da autonomia.



O Direito entra como guardião, mas também como possível censor. Entre proteger e sufocar, há um equilíbrio delicado.



No fundo, a questão não é jurídica. É humana.



Até que ponto queremos ser influenciados?



Até que ponto estamos dispostos a abrir mão da nossa própria construção de desejo?



Talvez a resposta esteja menos nas leis e mais na consciência.



Porque, no fim, o maior risco não é o marketing que floresce.



É o indivíduo que deixa de florescer por si mesmo.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia</h2>



MOTTA, Daniel Augusto. Anthesis.



BRASIL. Código de Defesa do Consumidor. Lei nº 8.078/1990.



BRASIL. Lei Geral de Proteção de Dados. Lei nº 13.709/2018.



STJ. Jurisprudência em matéria de publicidade enganosa e proteção do consumidor.



CONAR. Código Brasileiro de Autorregulamentação Publicitária.



FREUD, Sigmund. O mal-estar na civilização.



DAMASIO, Antonio. O erro de Descartes.



MILGRAM, Stanley. Obedience to Authority.



ZIMBARDO, Philip. The Lucifer Effect.



WINNICOTT, Donald. O brincar e a realidade.



BECK, Aaron. Cognitive Therapy and the Emotional Disorders.



NIETZSCHE, Friedrich. Assim falou Zaratustra.



SCHOPENHAUER, Arthur. O mundo como vontade e representação.



MONTAIGNE, Michel de. Ensaios.



LUHMANN, Niklas. Sistemas sociais.



HABERMAS, Jürgen. Teoria do agir comunicativo.



NUSSBAUM, Martha. Creating Capabilities.



BYUNG-CHUL HAN. Sociedade do Cansaço.



LATOUR, Bruno. Reagregando o social.



OLIVEIRA, Northon Salomão de. Direito para Gestores.

Anthesis e o Direito do Marketing: quando marcas florescem… e a lei começa a podar

A recepção do Estatuto do Paciente é mista, oscilando entre o alento de formalizar direitos e a descrença sobre se a nova lei de 2026 trará, de fato, mudanças substanciais no atendimento



Entrou em vigor a Lei 15.378/2026 unificando as regras para a saúde pública e privada e, reforça a autonomia, garantindo ao paciente informações esclarecedoras sobre os tratamentos, acesso ao prontuário, direito aos cuidados paliativos, respeito à dignidade e à privacidade (conforme prevê a Lei Geral de Proteção de Dados).



Eis os principais direitos do paciente:



Autonomia: Direito de decidir sobre o próprio tratamento e recusar procedimentos, com a obrigatoriedade do respeito pelo médico.



Informação: Direito a informações claras sobre diagnóstico, prognóstico, riscos e alternativas terapêuticas.



Cuidados Paliativos: Garantia de atendimento adequado e controle da dor para doenças graves, inclusive a escolha do local de morte, quando possível.



Humanização: Atendimento digno, respeitoso e sem discriminação, sendo tratado pelo nome.



Privacidade e Dados: Confidencialidade das informações médicas e controle de dados pessoais, em conformidade com a LGPD.



Consentimento: Necessidade de consentimento livre e esclarecido para procedimentos.



Verifica-se as seguintes responsabilidades e impactos.



Responsabilidade Compartilhada: O paciente assume responsabilidades pelas escolhas feitas.



Documentação: A nova lei exige documentação adequada dos procedimentos para segurança de pacientes e médicos.



Aplicação: Aplica-se a todos os serviços de saúde, públicos (SUS) ou privados.



&nbsp;Especialistas da área médica, como presidentes de associações de defesa do paciente, levantam questões sobre como a lei será aplicada no dia a dia, especialmente em situações de emergência ou no Sistema Único de Saúde (SUS).



Críticos argumentam que o estatuto "promete muito e inova pouco", focando em aspectos óbvios e falhando em enfrentar os desafios complexos da medicina moderna, como a judicialização e a relação médico-paciente.



&nbsp;Alguns advogados especialistas em Direito Médico criticam o texto por consolidar direitos básicos que já eram amplamente reconhecidos, descrevendo o estatuto como "muito barulho por quase nada".



Similar a outros estatutos, a aplicabilidade da lei enfrenta barreiras na infraestrutura do SUS, com o risco de se tornar uma "lei que não pega" se não houver melhorias na saúde pública.



Em resumo, a recepção do Estatuto do Paciente é mista, oscilando entre o alento de formalizar direitos e a descrença sobre se a nova lei de 2026 trará, de fato, mudanças substanciais no atendimento.



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Os principais Códigos de Governança Corporativa

Edmilson Gama da Silva

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