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A Organização Internacional para Padronização (ISO), aplicando os conceitos de melhoria contínua apresentados em suas normas, periodicamente revisa tais procedimentos com o intuito de adequá-los às boas práticas da gestão atual, em busca da excelência nos processos, produtos e serviços. Em 2015 foram revisadas as normas da série 9000 (ISO 9000 e ISO 9001), trazendo modificações mais profundas em sua estrutura que as apresentadas em sua última publicação, em 2008. 
Neste texto falaremos sobre os princípios de gestão da qualidade. Relembrando sua versão anterior, a ISO 9000 trazia conceitualmente oito princípios: Foco no cliente, Liderança, Envolvimento de pessoas, Abordagem de processo, Abordagem sistêmica para a gestão, Melhoria contínua, Abordagem factual para tomada de decisão e Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Na versão 2015, embora tenham sido mantidos vários dos princípios listados na versão anterior, a quantidade de princípios mencionados nas normas da série ISO 9000 foi reduzida para sete: Foco no cliente, Liderança, Engajamento das pessoas, Abordagem de processo, Melhoria, Tomada de decisão baseada em evidência e Gestão de relacionamento. Mas, em termos práticos para a organização, o que significa isto? É o que veremos a seguir, analisando cada um dos princípios.
<ol style="text-align:left;">
<li>Foco no cliente</li>
</ol>
Como as organizações dependem de seus clientes e de outras partes interessadas para que o negócio seja sustentável, estas devem atrair e reter a confiança destes, através do atendimento de suas necessidades e não somente em atender, mas em sobrepujar as expectativas dos mesmos. Isto é possível pelo entendimento e comunicação destas à organização, bem como as conectando aos objetivos da organização. A medição e monitoramento do grau de satisfação de seus clientes e a tomada de ações a partir destas também demonstram como a organização está focada em atender as necessidades e superar expectativas de seus clientes.
<ol style="text-align:left;" start="2">
<li>Liderança</li>
</ol>
Uma vez estabelecidos os objetivos da qualidade de uma organização é papel da liderança, em todos os níveis, prover as condições necessárias para que estes objetivos sejam atingidos, através do pensamento comum, do direcionamento das ações e do engajamento das pessoas que fazem parte da organização. Dentre outros aspectos, o alcance dos objetivos da organização está relacionado com: a comunicação da missão, visão, estratégia, políticas e processos; o provimento de recursos, treinamentos e autoridade às pessoas para que estas possam atuar na organização, respondendo pelos seus atos; vivência de ações que sirvam de inspiração para as pessoas, bem como de reconhecimento e incentivo pela sua contribuição. 
<ol style="text-align:left;" start="3">
<li>Engajamento das pessoas</li>
</ol>
Neste princípio há diferenças conceituais em relação à versão anterior da norma ISO 9000, quando era tratado como Envolvimento de pessoas. Enquanto a versão 2005 da ISO 9000 considera que as pessoas têm que estar envolvidas na organização e que as habilidades destas devem ser usadas em prol da organização, a versão 2015 considera que as pessoas competentes devem estar empoderadas e engajadas com a organização, de tal forma a aumentar a capacidade de criação e de entrega de valor desta. O engajamento das pessoas contempla o envolvimento destas, mas as mesmas também estão compromissadas em alcançar objetivos comuns. Por exemplo, quando a organização atua através do reconhecimento e aceitação da contribuição das pessoas, assim como na capacitação destas, como resultado poderemos ter um aumento no grau de satisfação das pessoas, o que favorece ao cumprimento dos objetivos daquela organização.
<ol style="text-align:left;" start="4">
<li>Abordagem de processo</li>
</ol>
A revisão 2015 da norma ISO 9000 aglutinou dois princípios da versão anterior da norma (Abordagem de processo e Abordagem sistêmica para a gestão) em um único princípio: Abordagem de processo. O entendimento é que a organização consegue alcançar os resultados consistentes e esperados, de forma mais eficaz e eficiente, quando aborda seus processos de maneira em que haja uma inter-relação entre eles, como um sistema, permitindo melhor compreensão dos resultados obtidos e, consequentemente, auxiliando a otimização do sistema e do seu próprio desempenho. Exemplificando, a definição de objetivos para o sistema, bem como dos processos necessários para que estes sejam alcançados, pode favorecer a capacidade de organização em priorizar processos, facilitando às ações voltadas para melhoria do processo. Além disso, o gerenciamento dos riscos inerentes aos processos que possam interferir nos resultados do sistema permite à organização demonstrar confiança aos stakeholders.

<ol style="text-align:left;" start="5">
<li>Melhoria</li>
</ol>
Segundo este princípio, também presente na revisão anterior da norma ISO 9000, com o título de Melhoria contínua, a organização deve manter o foco contínuo em ações de melhoria de seus processos para que possa apresentar resultados satisfatórios para todos os envolvidos, bem como prever as oportunidades de crescimento e de riscos que possam surgir. A adoção de ações de melhoria permite à organização se posicionar de forma adequada mediante as situações transitórias que apareçam em sua rotina, além de incrementar a satisfação de seus clientes. Os benefícios apresentados acima podem ser obtidos, por exemplo, através da definição de objetivos de melhoria, abrangendo todos os níveis da organização. Para tal, deve ser observado se as pessoas envolvidas nestes objetivos apresentam a devida capacitação para a implantação das melhorias, e executar ações de treinamento para as mesmas, se necessário.
<ol style="text-align:left;" start="6">
<li>Tomada de decisão com base em evidência</li>
</ol>
A ideia central deste princípio foi trazida da revisão 2005 da norma ISO 9000, que tinha por título Abordagem factual para a tomada de decisão. Porém, o entendimento sobre a eficácia dos resultados das decisões feitas com base em análise de dados na nova versão da ISO inclui a subjetividade da incerteza que está atrelada à interpretação das informações. Assim sendo, as organizações podem apresentar maior probabilidade em produzir resultados desejados a partir deste tipo de avaliação, enquanto na revisão anterior era considerado que a análise de dados levava à tomada de decisões eficazes. Como ações voltadas para auxílio na tomada de decisão eficaz, citamos as medições e monitoramentos dos processos, a partir de fontes confiáveis e seguras, através de análises com metodologias adequadas e pessoas competentes, fazendo uso da experiência e intuição das mesmas, se necessário. 
<ol style="text-align:left;" start="7">
<li>Gestão de relacionamento</li>
</ol>
Anteriormente chamada de Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores, este princípio na revisão 2015 da norma ISO 9000 estabeleceu a importância das relações existentes na organização para todas as partes interessadas como forma de sustentabilidade do seu sucesso. Entenda-se por partes interessadas não apenas os fornecedores de insumos e serviços, mas os empregados, os sindicatos, os investidores, os órgãos públicos, os governos, a sociedade em que está inserida a organização. A definição e priorização das partes interessadas pertinentes para a organização trazem melhorias de desempenho para ambas, através da coleta e compartilhamento de informações que possibilitem medição de seu desempenho, bem como pelo fornecimento de feedback.
Qualquer organização, independentemente da sua natureza, deve ter consciência de que para seu sucesso seja alcançado e mantido se faz necessário conhecer os anseios de seus clientes, sempre agindo de forma a cativá-los e surpreendê-los. Para tal, as pessoas que fazem parte desta precisam estar engajadas com os objetivos da organização, desde a liderança, que deve servir de exemplo para as demais. A organização deve ser entendida como um conjunto de processos e que estes inter-relacionam entre si e com outras partes interessadas no âmbito externo, que os mesmos podem e devem ser melhorados, também devido aos relacionamentos existentes entre eles, para que os mesmos sejam sustentáveis. Para isto acontecer, requer que haja uma mudança cultural que, por muitas vezes, pode ser dolorosa e, por isso, muitos desistem no meio do caminho. Mas aos que perseveram até o fim têm como recompensa uma organização de sucesso, bem encaminhada para uma certificação ISO 9001.

Os princípios de gestão da qualidade conforme a revisão 2015 da ISO 9000

Com a publicação da revisão 2015 das normas ISO 9000 e ISO 9001 alguns aspectos relacionados aos princípios de gestão da qualidade passaram por alterações, aparentemente sutis, mas que podem fazer toda a diferença na cultura de uma organização que busca a certificação de seu sistema de gestão da qualidade. Neste texto é apresentada uma breve comparação entre os princípios de gestão da qualidade nas duas últimas versões (2005 e 2015), bem como algumas ações que estão presentes na rotina de uma organização que tem estes princípios como referência em sua gestão

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Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



<figure class="wp-block-embed is-type-rich is-provider-twitter wp-block-embed-twitter"><div class="wp-block-embed__wrapper">
https://twitter.com/KITKAT/status/2039270297774207041
</div></figure>



Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

Como a Nestlé transformou o roubo de mais de 400 mil KitKats em um case de PR

O 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet. Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente. Ela só precisa ser compartilhável.



A Verdade Morreu …Vivemos um 1º de Abril Permanente Onde o Algoritmo Decide no Que Você Acredita



Hoje é 1º de abril… mas no ambiente digital, a pergunta já não é mais: “isso é verdade?”



Na era da inteligência artificial, a lógica mudou. A pergunta real virou: isso parece verdade? isso engaja? isso confirma o que eu já acredito?



E os dados mostram isso com clareza:



1 - Conteúdos emocionais e polêmicos têm até 3x mais alcance.



2 - Narrativas simples se espalham até 6x mais rápido que verdades complexas.



3 - O algoritmo não julga ele distribui.



A IA acelerou a produção. Os algoritmos escalam a distribuição. Mas o comportamento humano continua sendo o mesmo: reagir primeiro, verificar depois.



No fim, o 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet.



Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente.



Ela só precisa ser compartilhável.



Ela precisa agradar a bolha.



A mentira não precisa ser verdade só precisa fazer sentido para quem quer acreditar.



Então cuidado com as notícias :)

Colapso da verdade digital: como algoritmos e bolhas redefinem a percepção coletiva

A diretora da ACATE que está ensinando Fortune 500s a medir produtividade pelo humano, não pelo relógio



Betina Zanetti Ramos é vice-presidente de Relacionamento da ACATE, uma das principais associações de tecnologia do Brasil, com acesso direto a insights de centenas de empresas de inovação. Sua liderança transformou a ACATE em um hub de inteligência estratégica, conectando startups, corporações e decisores globais. Ela trilhou uma jornada que a colocou na interseção entre transformação digital acelerada e as consequências humanas dessa transformação. E é exatamente nesse ponto que a maioria dos C-levels está errando silenciosamente — enquanto investem em IA e agilidade, estão descuidando do lado humano do seu negócio, perdendo engajamento de seus colaboradores e colocando em risco seu maior ativo, as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Que Ninguém Admite: Dados Sem Humanidade = Decisões Vazias</h2>



Pergunta: Se você está nadando em dados e IA, por que seus melhores talentos ainda saem?



Insight de Betina:



"Estamos em um ambiente onde conseguimos obter dados e tomar decisões estratégicas olhando para isso. Mas quanto mais evoluímos no digital, na IA, mais precisamos desenvolver a humanização nos ambientes corporativos. Muito evoluímos em tecnologia mas no início e no fim sempre estão as pessoas, a tecnologia é meio."



Aqui está o paradoxo que está matando companies de alto crescimento: você acumula métrica sobre métrica, implementa IA, ganha velocidade — mas ignora o sinal mais importante de todas: a saúde do seu time. As empresas que cresceram acreditando que dados resolvem tudo estão descobrindo, da forma dura, que números não retêm talento. Humanos retêm humanos.



O erro é matemático, não humano. Você otimiza para conversão, CAC, LTV, burn rate — métricas que importam, sim — mas esquece de perguntar: meu time quer acordar amanhã? Quando isso desaparece da equação, você terá os melhores dados do mundo e nenhuma pessoa para interpretá-los.



Gigantes como Microsoft e Salesforce já aprenderam essa lição. Começaram a correlacionar saúde mental de times com performance de produto. Descobriram o óbvio: um time queimado inova mal, executa pior, e sai. Um time humanizado? Multiplica valor em escala.





<h2 class="wp-block-heading">2. O Elo Perdido: Tecnologia e Humanidade Vivem em Universos Separados</h2>



Pergunta: Você consegue alinhar desejo de desempenho com qualidade de vida, ou acha que são opostos?



Insight de Betina:



"Precisamos alinhar o alto desempenho com a vida. É possível termos produtividade com qualidade de vida. Aqui destaco a autorresponsabilidade para uma jornada proposital de autoconhecimento, pois não podemos dar o que não temos. Precisamos ser melhores seres humanos para depois estimular e contribuir com o nosso entorno. Perfis voltados para humanização, as happiness skills como a generosidade — são questões&nbsp; importantes que podem impactar positivamente. O número pode vir de uma forma melhor, como consequência de ações que ajudem no desempenho do potencial humano aumentando o engajamento e a vontade de realização."



Este é o padrão que Betina identifica em empresas que explodem em receita, mas implodem em cultura: acreditam que desempenho e humanidade são negociação. Ou você escolhe números bonitos com time queimado, ou escolhe bem-estar com crescimento fraco. Falso dilema. Completo.



A verdade que poucas lideranças admitem é que a geração que vai te dar 3x crescimento não quer trabalhar para donos de empresa. Quer trabalhar com líderes que conseguem ser simultaneamente assertivos e empáticos, exigentes e generosos, estratégicos e humanizados. Essa combinação não é soft. É o diferencial competitivo que valida ações de startups.



Para C-levels implementando OKRs: isto exige coragem radical. Estabelecer KRs não apenas de resultado, mas de saúde de time. Mensurar "soft skills" — empatia, diplomacia, capacidade de escuta — não como métrica de RH, mas como capacitadora de inovação. Quando essa conexão desaparece, você traz performance que custa mais do que gera.



Empresas como Netflix, Spotify e Patagonia não ficaram famosas por tecnologia. Ficaram porque entenderam que o time humanizado é a verdadeira vantagem competitiva. Pagam um prêmio por talento, sim. Mas investem mais em desenvolvimento de liderança que consegue ser dualmente humana e estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade Não Mata Inércia: Como IA Vai Revelar Falta de Humanidade Mais Rápido</h2>



Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que burnout dos seus líderes se revele em semanas, não anos?



Insight de Betina:



"Hoje conseguimos ser mais ágeis, assertivos, mais pautados em dados. Mas o que estamos fazendo com o tempo que sobrou? A tendência é atribuir mais atividades. Somos mais dinâmicos na entrega, mas temos problemas como burnout. Precisamos usufruir da tec, mas gerar tempo para o ócio criativo. O ponto de atenção deve ser sempre a saúde mental. Nossa atuação é cada vez mais global. Em muitas áreas não existe mais restrição de mercado. Vai ter competição o tempo todo. Qual será o nosso diferencial?”



Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de humanidade, apenas a acelera. Betina está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar mais agilidade, mas isso só gera valor se você usar o tempo recuperado para criar e respirar, não para sobrecarregar.



O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia humanológica. Empresas que ganham tempo com IA e o alocam em "mais uma tarefa" estão já obsoletas. Em um mundo onde inovação é o único diferencial duradouro, queimar talento é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se sua liderança é humanizada e estratégica, IA multiplica valor. Se é um tirano com números bonitos, IA amplifica destruição.



Para C-levels: isto significa que agilidade que IA oferece não é licença para impulsividade em relação aos humanos. É uma chance de proteger espaço para criatividade, inovação, respiração. Netflix tem "innovation time". Google tem 20% de tempo livre. Slack permite "deep work days". Não é luxo. É estratégia de retenção de talento traduzida em linguagem de receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que Betina identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Patagonia — elas há tempo entenderam que humanidade e estratégia não são opostos. É um sistema onde pessoas empoderadas geram inovação, tecnologia amplifica impacto, e métricas refletem isso.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" empresa humanizada começa exatamente aqui: na capacidade de acelerar sem descartar gente. Métodos ágeis, OKRs, IA — tudo isso é meio. O início e fim são sempre pessoas. Quando você esquece disso, você não tem empresa escalável. Tem máquina com burnout bem documentado.



O erro que a maioria das companies comete é tentar resolver fragmentação entre estratégia e humanidade através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais frameworks. A verdade que Betina aponta é mais radical: o problema não é execução, é escolha. Quando você não consegue decidir se importa mais com números ou com as pessoas que geram números, você não tem cultura. Tem ambiguidade que mata resultado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se IA consegue fazer em uma hora o que levava um dia, mas seu time está mais queimado do que antes — você realmente otimizou, ou acelerou o caminho para o fracasso?

Os princípios de gestão da qualidade conforme a revisão 2015 da ISO 9000

Emil Lucena

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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