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<p><em>Trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores</em></p>



<p>A sobrevivência é hoje uma das maiores preocupações dos dirigentes de empresas familiares, em especial dos dirigentes daquelas de pequeno porte.&nbsp;</p>



<p>Embora a maior parte das empresas familiares seja composta por organizações de pequeno e médio porte, existem também milhares de empresas familiares de grande porte com atuação representativa na produção e comercialização de bens e serviços. Neste setor, o que se observa é que várias empresas, grandes e/ou pequenas, enfrentam problemas operacionais ou estratégicos, principalmente quanto à sucessão de comando.</p>



<p>Por conta disso, a vida dos herdeiros e sucessores em uma empresa familiar mais se parece com uma montanha russa: &nbsp;por um momento se está em plena ascensão, o que gera a impressão de que apenas o céu é o limite, enquanto, em outro, o sucessor não para de descer, tendo a nítida impressão de que está indo rumo ao inferno.</p>



<p>Sou professor em um curso de pós-graduação com foco em pequenas e médias empresas na FIA e, sempre que inicio a primeira aula para uma nova turma na disciplina “Sucessão nas Empresas Familiares”, peço que, inicialmente, os alunos se apresentem.&nbsp;</p>



<p>Normalmente, a grande maioria dos alunos dessa disciplina é constituída por sucessores e sucessoras de empresas familiares e, quando começam a falar de suas empresas, têm tanto orgulho e brilho nos olhos que sempre penso o quanto seria legal se seus pais pudessem testemunhar suas falas sobre o negócio da família fora do ambiente empresarial, que muitas vezes é marcado por conflitos, disputas, ciúmes, mágoas, falta de reconhecimento ou, até mesmo, por uma profunda tristeza.</p>


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<p>Percebo, de forma muito nítida, todo o orgulho que ostentam meus alunos sucessores. É evidente que a carreira na empresa da família pode ser uma experiência maravilhosa, cheia de aprendizados e realizações. Por outro lado, pode ser uma verdadeira armadilha, já que, dependendo de como os sucessores conduziram sua jornada dentro da empresa familiar em termos de desenvolvimento pessoal e de significativas experiências profissionais, podem ter muita dificuldade em assumir posições em outras empresas, ainda mais se sua remuneração estiver acima da média do mercado de trabalho.</p>



<p>Neste caso, sair da empresa familiar pode ser difícil em razão dos sucessores terem perdido empregabilidade ao longo do caminho e não desejarem — ou não poderem — reduzir sua remuneração mensal em função de compromissos já assumidos.&nbsp;</p>



<p>O problema é que trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores.</p>



<p>Por conta disso, a questão da sucessão é importantíssima e, ao mesmo tempo, ambígua, já que, nesta fase, as empresas podem encerrar suas atividades ou até mesmo caminhar em direção a um renascimento.</p>


Os sucessores conseguem se desligar da empresa da família?

Trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores

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Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Ser líder não é um privilégio e sim uma responsabilidade junto à todas as pessoas com quem interage</em></p>



<p>Segundo dados do IBGE, cerca de dois milhões de pessoas,&nbsp; que não estão trabalhando formalmente, procuram emprego há mais de dois anos – situação que deve piorar pela desqualificação das pessoas, sobretudo em um mundo mais digital. Alguém há tanto tempo sem trabalho passa não só por dificuldades financeiras, como também por problemas como baixa autoestima e gaps na qualificação profissional.</p>



<p>E o mercado profissional vive em constante evolução, exigindo cada vez mais dos trabalhadores. Discussões levantadas no Fórum Econômico Mundial apontaram, por exemplo, as seguintes competências como essenciais para o cenário atual:</p>



<p>* Pensamento crítico;</p>



<p>* Criatividade;</p>



<p>* Gestão de pessoas;</p>



<p>* Resolução de problemas complexos;</p>



<p>* Coordenação;</p>



<p>* Inteligência emocional;</p>



<p>* Capacidade de julgamento e tomada de decisões;</p>



<p>* Orientação para servir;</p>



<p>* Negociação;</p>



<p>* Flexibilidade cognitiva.</p>



<p>Com base nessa lista, já é possível verificar as características que os profissionais devem ter para se diferenciar dos robôs e garantir a empregabilidade em tempos de automação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">As principais competências e suas relações com o feedback</h2>



<p>A inteligência emocional é o que nos leva a entender que devemos desenvolver duas capacidades básicas: o autocontrole e a empatia. Ter autocontrole é, antes de tudo, entender nossas emoções e aprender a lidar com elas. A empatia é entender as emoções das outras pessoas e também aprender a como lidar com elas.</p>





<p>Quando falo de empatia, penso que o mantra “trato as pessoas como gostaria de ser tratado” deveria ser substituído por “vou tratar as pessoas como elas gostariam de ser tratadas”. Parece um pequeno detalhe, mas não é. Devemos nos colocar no lugar dos outros para entender o que estão sentindo e, assim, agir de modo a levar em conta sua emoção.</p>



<p>Em cargos de liderança, isso é muito importante. A falta de autocontrole do líder pode levar a uma situação de clima organizacional ruim, reduzindo o engajamento e resultando em baixa produtividade e incapacidade de novos investimentos.</p>



<p>Outra competência a ser observada é a gestão de pessoas, fator diretamente ligado à prática de feedback, fator que, se realizado da forma correta, contribuiria substancialmente para a qualificação dos profissionais.</p>



<p>Muitos chefes – e não líderes – resolvem dar feedbacks no dia da demissão do colaborador, o que, além de criar uma situação sem sentido para a pessoa que está sendo desligada da companhia, também não resolve o problema, já que essa prática deveria ter sido realizada antes, com tempo hábil para a pessoa se adequar.</p>



<p>Reforçando a questão da empatia, é importante pensar que o dia da demissão é um rito de passagem e deve ser tratado com muito respeito e cuidado. Para quem ficou na empresa será dolorido imaginar a situação que o colaborador desligado terá de enfrentar em termos emocionais e financeiros.</p>



<p>O pulo do gato não é o feedback, mas, sim, o feedforward (retorno voltado para o futuro, que olha para frente e não para trás). O colaborador pode não saber resolver o ponto mencionado no feedback e é neste momento que o líder deve atuar para ajudá-lo no seu desenvolvimento, podendo evitar uma nova demissão na jornada profissional de quem está sendo demitido.</p>



<p>O lado triste da história é quando o chefe sabe apenas pontuar erros e não tem capacidade de ajudar na melhoria dos pontos mencionados no feedback. Refletindo sobre isso, penso em quantas pessoas poderiam estar trabalhando, em vez de procurando emprego há mais de dois anos, se tivessem recebido um feedforward adequado. Ser líder não é um privilégio e sim uma responsabilidade junto à todas as pessoas com quem interage.</p>

O pulo do gato não é o feedback, mas o feedforward

<p><em>A disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda</em></p>



<p>Temos várias perguntas na humanidade que ainda não temos dificuldades de responder. Entre elas, a famosa: “quem veio primeiro: o ovo ou a galinha?”. Trazendo para o mundo corporativo, tenho a dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;</p>



<p>Quanto ao ovo ou a galinha, a ciência já tem indícios de que o ovo veio antes, ainda que existam duas explicações possíveis (leia na Superinteressante).&nbsp;</p>



<p>Voltando ao ambiente corporativo, temos visto várias postagens de resultados de pesquisas sobre as competências que os profissionais deveriam desenvolver até 2025.&nbsp;Indicar as competências para o futuro é relativamente fácil. O segredo está em como desenvolvemos essas competências.&nbsp;</p>



<p>A visão clássica passa por programas de treinamentos. É bem verdade que muitos especialistas falam que eles não são o suficiente, mas, na prática, o que vejo são programas de desenvolvimento de líderes tendo o treinamento como o seu principal pilar. Vale a pena conhecer as diversas teorias e cases de mercado relacionados a esse tema, mas entendo que o conceito 70:20:10 – criado por Morgan McCall e seus colegas do&nbsp;Center for&nbsp;Creative, na Carolina do Norte – tem uma capacidade de alto impacto no desenvolvimento de profissionais.&nbsp;</p>



<p>O estudo demonstra que os gestores são formados com base na exposição a três níveis de ações de desenvolvimento. Os pesquisadores alegaram que as competências são provenientes de missões mais delicadas e experiências (70%); interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%); e treinamentos e estudos pessoais, que representam 10%.&nbsp;</p>



<p>Então, o primeiro passo no desenvolvimento é entender que os treinamentos não são a única iniciativa para transformar as pessoas em novos líderes. Estudar em uma excelente escola de negócios ou mesmo atender a diversos treinamentos empresariais é relevante, mas não é suficiente. &nbsp;Neste espaço de aprendizagem, o grande ganho é a obtenção de conhecimentos e reflexões sobre temas importantes.&nbsp;</p>



<p>Ter conhecimentos atualizados é essencial para a sua carreira e também para poder liderar, mas o salto nessa trajetória será promovido pelo desenvolvimento de competências comportamentais, as&nbsp;já conhecidas soft skills. É neste campo que reside o maior desafio das pessoas, seja na fase da nova liderança, seja na constituição de líderes.&nbsp;</p>



<p>As competências para todas as posições de gestão podem até parecer as mesmas, mas a diferença está na complexidade de liderar pessoas em cada nível. &nbsp;Desta&nbsp;forma, o desenvolvimento de&nbsp;soft skills&nbsp;está conectado não somente aos conhecimentos (os 10% da teoria), mas muito mais aos outros 90% dela: missões mais delicadas e experiências desafiadoras (70%) e interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%).&nbsp;</p>



<p>Do lado das experiências é importante que você pense em perguntas como: “Quais experiências são necessárias na carreira para o desenvolvimento como líder?”, “Devem ser experiências nacionais ou internacionais?”, “Elas dependem exclusivamente das empresas?”, “Que pessoas poderiam, de fato, ajudar a reduzir os gaps de competência?”, “Estamos abertos, realmente, a mudanças?”.&nbsp;</p>



<p>Pela parte das interações com outros profissionais a pergunta é: “Você tem na sua rede de relacionamentos contatos que possam colaborar em aconselhamentos e mentoring para ajudá-lo em momentos sensíveis e essenciais na sua carreira?”.&nbsp;</p>



<p>Esse modelo de aprendizagem (70:20:10) já tem sido aplicado em várias organizações, porém há uma crítica na comunidade científica em razão dos percentuais terem sido arbitrados pelos pesquisadores, podendo não representar precisamente o impacto de cada pilar no desenvolvimento das pessoas. &nbsp;Não vamos entrar na discussão dos números, mas entendo que pelo menos os três pilares fazem sentido e que os treinamentos com certeza não seriam, nem de longe, 90% como responsáveis pelo desenvolvimento das soft skills.&nbsp;</p>



<p>E lembre-se sempre do grande desafio: como o mundo muda rapidamente, é &nbsp;uma tarefa árdua qualificar as pessoas para cenários que ainda nem se sabe como serão.&nbsp;</p>



<p>As competências e soft skills&nbsp;poderão ser diversas, mas, neste contexto de rápidas mudanças,&nbsp;talvez três delas sejam mais relevantes no tempo presente, já que não se conhece quais competências serão necessárias para suportar o modelo de negócios das empresas no futuro: disponibilidade para mudanças (adaptabilidade), autodesenvolvimento e&nbsp;learning&nbsp;agility.&nbsp;</p>



<p>E é neste ponto que retomo a minha dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;</p>



<p>Tradicionalmente sempre tive como verdade que sem o autoconhecimento não conseguimos solucionar os nossos gaps de competências, sobretudo no campo das soft skills. E a realidade tem me mostrado que parte das pessoas que passam por várias técnicas de autoconhecimento, não conseguem perceber o que tem para mudar em razão, vieses ou crenças que as impedem momentaneamente de se autoconhecer.&nbsp;&nbsp;</p>



<p>É bem verdade que as técnicas podem não ter sido bem utilizadas e, por outro lado, quando vejo pessoas com disponibilidade pessoal para mudança os resultados das ações de desenvolvimento são bem melhores. Neste caso entendo que a disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda.&nbsp;</p>



<p>Pense e aprofunde essa reflexão. O objetivo central é, de fato, desenvolver as pessoas independentemente dessa minha pergunta.</p>



<p></p>

O que vem primeiro: disponibilidade para mudanças ou autoconhecimento? 

<p><em>Vários sistemas de educação já estão dentro dessas tendências, porém, será necessário ampliar cada vez mais os conceitos de ensino para ganharmos eficiência, produtividade e integração</em></p>



<p>Essa é uma pergunta difícil de responder, porque, além de causar divergências de opiniões por parte dos especialistas no tema, alguns sistemas de educação ainda estão longe de utilizar a EAD de forma ampla e contínua.&nbsp;&nbsp;</p>



<p>Com certeza a EAD já não é mais uma tendência futura. O sistema de ensino a distância já está presente em diversos ambientes de educação e o movimento natural é o de que ele ocupe um espaço cada vez maior nos modelos de aprendizagem atuais.&nbsp;</p>



<p>Antes, uma grande questão era se os alunos aprendiam ou não os conteúdos compartilhados por essa metodologia educacional. No contexto atual – e que ainda ocupará a agenda das universidades e empresas por um bom tempo – discute-se se esse conhecimento aprendido pelos alunos pode ser aplicado de maneira efetiva na sociedade, afinal, o conteúdo só tem sentido se for útil para as pessoas e o meio em que estão inseridas.  </p>



<p>Diante disso, devemos refletir sobre o verdadeiro cliente das universidades. Teremos de adotar uma visão mais ampla e refletir se o aluno é o cliente final ou se é a sociedade que utilizará os conhecimentos adquiridos por eles.&nbsp;</p>



<p>Ao mesmo tempo, é importante relembrar que não estamos discutindo a utilização da EAD, que já está inserida no ambiente da maior parte das universidades convencionais e corporativas. A preocupação é a aplicabilidade dos conhecimentos nas organizações.&nbsp;&nbsp;</p>



<p>O primeiro passo é aproximar muitos sistemas de educação à distância da sociedade e do mundo corporativo, para que seja possível conhecer as reais competências que as empresas precisam.&nbsp;</p>



<p>Com essa análise e utilização de metodologias educacionais adequadas, o design das atividades de desenvolvimento resultará em cursos EAD efetivos e customizados para a realidade das empresas e da sociedade.</p>



<p>O segundo ponto relevante em torno do EAD é entender como o sistema deve integrar os modelos presencias de educação desenvolvidos pelas universidades convencionais, corporativas, escolas e empresas de treinamento.&nbsp;</p>



<p>A reflexão que está crescendo de forma vertiginosa no ambiente corporativo é a de como podemos utilizar a tecnologia – à distância ou não – dentro das salas de aula. &nbsp;O modelo tradicional de sala de aula não acabará, porém, sofrerá uma grande mudança, inclusive com a inclusão da tecnologia educacional.&nbsp;</p>



<p>Já no ambiente corporativo, é possível observar algumas tendências sendo colocadas em prática. Por exemplo, em algumas empresas, os alunos já podem&nbsp;utilizar tecnologias dentro das salas de aula, o que favorece a aprendizagem e, de forma conjunta, utilizam a EAD para estarem integrados com estudantes presentes em outras salas de ensino – muitas vezes, até mesmo em diferentes países – sem saírem do seu espaço de trabalho.</p>



<p>Quando pensamos que o futuro dos negócios são ambientes empresariais cada vez mais competitivos, a produtividade é palavra de ordem e uma das preocupações centrais por parte dos líderes organizacionais.&nbsp;&nbsp;</p>



<p>Para que tenhamos competitividade global, três pilares devem ser trabalhados: tecnologia, inovação e educação. Portanto, o EAD ocupa um papel relevante nesse cenário, &nbsp;desde que promova a aplicação efetiva dos conhecimentos aprendidos e esteja integrada aos sistemas presenciais.&nbsp;</p>



<p>É muito importante mencionar que vários sistemas de educação já estão dentro dessas tendências, porém, será necessário ampliar cada vez mais os conceitos de ensino para ganharmos eficiência,&nbsp;produtividade e integração.</p>



<p></p>

Qual será o futuro da educação a distância? 

<p><em>Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória progressiva de crescimento</em></p>



<p><a></a><em>Por Alexandre Pierro</em></p>



<p>No cenário corporativo brasileiro de 2026, a palavra "inovação" tornou-se onipresente nos conselhos de administração, relatórios anuais e discursos motivacionais. No entanto, esse eco raramente se traduz em valor real para os negócios. Observamos um fenômeno persistente: o paradoxo do esforço inútil, o clássico "cachorro correndo atrás do rabo". Organizações gastam energia, capital e horas preciosas em tecnologias isoladas ou iniciativas pontuais, mas permanecem presas a uma inércia competitiva que as impede de avançar de verdade.</p>



<p>O grande equívoco está em tratar a inovação como um evento isolado, um departamento à parte ou uma simples aquisição de ferramentas digitais. Na realidade, ela deveria ser um sistema vivo e integrado, como recomenda a ISO 56001, que enfatiza o gerenciamento sistêmico de inovação.&nbsp;</p>



<p>Dados recentes do IBGE (Pesquisa de Inovação 2025) revelam essa desconexão gritante: embora 89,1% das empresas brasileiras já operem em nuvem e quase 42% utilizem Inteligência Artificial em alguma escala, a produtividade nacional não deu o salto esperado. Por quê? Porque a tecnologia, por mais avançada que seja, funciona apenas como um motor potente em um carro sem rodas ou direção; sem um alinhamento entre cultura organizacional, processos ágeis e estratégia de negócios.</p>





<p>Pense numa concessionária de energia regulada pela ANEEL, que implementa IA para prever falhas em redes e otimizar manutenção preditiva. Soa promissor, certo? Mas se a cultura interna pune severamente qualquer desvio do procedimento padrão, e os processos são tão burocráticos que uma ideia de melhoria leva meses para ser testada e aprovada, o que acontece? A tecnologia não encontra solo fértil para gerar inovação real. É essencial cultivar uma cultura que transforme o erro em oportunidade genuína de testar, aprender com falhas controladas e criar soluções disruptivas.&nbsp;</p>



<p>Por outro lado, e quando há espaço para criatividade, mas ela flutua desconectada da realidade estratégica? A criatividade precisa encontrar raízes e fazer parte da estruturação dos processos organizacionais. Investimentos em tecnologias e inovação estruturada demandam processos claros e maduros, onde as ideias que surjam não fiquem&nbsp;segregadas&nbsp;da estratégia empresarial. Não se pode inovar só por inovar, como um hobby corporativo. É fundamental uma busca obsessiva por resultados tangíveis, pois inovação, no fundo, é a resolução de problemas reais que geram impacto econômico.&nbsp;</p>



<p>As empresas precisam romper de vez esse<em>&nbsp;looping&nbsp;</em>vicioso: testar algo novo com entusiasmo, não ver resultados imediatos, perder confiança na equipe, voltar correndo para o modelo antigo e confortável, e, algum tempo depois, tentar de novo com outra ferramenta, outro nome ou outra consultoria externa. O segredo para parar de correr atrás do rabo é abraçar a inovação estruturada, que transforma a mera conformidade regulatória em um diferencial competitivo sustentável. Com isso, os processos deixam de ser meras barreiras burocráticas e passam a estruturar a experimentação, medindo riscos e recompensas.</p>



<p>Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória&nbsp;progressiva&nbsp;de crescimento. No fim das contas, não é o quanto você gasta em tecnologia, mas o quanto sua estrutura permite que essa tecnologia gere lucro.</p>



<p><strong>Alexandre Pierro</strong>&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.</p>

Inovação: sua empresa ainda corre atrás do rabo?

<p><em>A polilaminina reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social</em></p>



<p>Eu costumo dizer que patente não é medalha. É trilho. Ela não existe para enfeitar currículo, existe para garantir caminho seguro de exploração econômica — especialmente quando falamos de pesquisa com potencial terapêutico e impacto social.&nbsp;</p>



<p>Por isso, me chamou atenção o relato público da Tatiana Sampaio, pesquisadora da UFRJ e&nbsp;uma das brasileiras mais celebradas do momento, justamente pela relevância e pela repercussão do trabalho que desenvolveu com a&nbsp;polilaminina. Segundo ela narra, por falta de recursos em anos críticos, o Brasil teria perdido a proteção internacional da tecnologia por não conseguir manter os pagamentos necessários no exterior.&nbsp;</p>



<p>Aqui está o ponto que muita gente não percebe (inclusive dentro do mundo empresarial): patente é territorial. Ter uma patente no Brasil pode garantir exclusividade aqui, dentro das regras brasileiras, mas não cria automaticamente exclusividade fora do país.&nbsp;</p>



<p>Quando a proteção internacional não é mantida — por abandono, por não pagamento de anuidades, ou por interrupção do trâmite em cada país — o resultado prático é duro: outros laboratórios podem reproduzir e explorar a invenção no exterior, sem que possamos impedir, porque não existe um “título” válido naquele território para sustentar a defesa. É nessa hora que a inovação deixa de ser só uma conquista científica e vira, também, um desafio de gestão.</p>





<p>E isso muda tudo. Porque, em tecnologia, o mercado raramente é só local. Se a invenção tem potencial global, a proteção também deveria ter estratégia global — não por vaidade, mas por consequência: investimento, licenciamento, parceria industrial, atração de capital e capacidade de transformar pesquisa em produto dependem de previsibilidade. </p>



<p>Sem exclusividade internacional, o país pode até ser o berço da inovação,&nbsp;mas deixa de ser dono do caminho fora das fronteiras. Na prática, outros&nbsp;<em>players</em>&nbsp;ganham liberdade para avançar e capturar valor no exterior — inclusive consolidando infraestrutura industrial e dados clínicos antes de nós.</p>



<p>Para entender melhor esse “vazio” fora do Brasil, eu fui às bases públicas e fiz uma checagem no Google&nbsp;Patents, que organiza famílias de patentes e aponta o status em diferentes escritórios. Lá aparecem depósitos relacionados à pesquisa (por exemplo, no Escritório Europeu de Patentes e nos Estados Unidos), mas com sinais de que não houve continuidade nesses territórios.&nbsp;</p>



<p>O&nbsp;relato da Tatiana expõe uma camada sensível que quase nunca aparece nos discursos inspiradores sobre ciência: o custo de manter proteção não é “um detalhe administrativo”:&nbsp;é&nbsp;política de inovação.&nbsp;</p>



<p>No Brasil, o título pode existir e, de fato, produzir efeitos aqui. Mas, lá fora, o jogo exige disciplina: prazos, anuidades, respostas a exigências, estratégia de países e orçamento para sustentar o ativo enquanto a ciência amadurece e o mercado se estrutura. E, quando essa sustentação falha, o efeito é um só: o mundo passa a poder usar o que você criou — sem pedir licença.</p>



<p>E a consequência não é teórica. Ela aparece quando o mercado se movimenta. Enquanto eu pesquisava o tema, me deparei também com sinais de competição no próprio ecossistema de proteção: já existe&nbsp;empresa&nbsp;apresentando pedido de patente no Brasil envolvendo “polilaminina”.&nbsp;</p>



<p>Isso, por si só, não permite concluir conflito automático nem garante que qualquer pedido será concedido — tudo depende do exame técnico, do estado da técnica e dos limites do que já foi divulgado e protegido. Mas o fenômeno é previsível: quando uma tecnologia entra no radar, terceiros testam fronteiras, redesenham soluções, tentam novas redações, buscam caminhos próprios. E, nesse tabuleiro, quem não tem proteção fora do país fica com menos ferramentas para impedir que essa corrida se consolide lá fora.</p>



<p>Por isso, para empresários,&nbsp;gestores de inovação e para universidades, eu vejo esse caso como um retrato do que precisa amadurecer no Brasil: inovação não termina na bancada. Ela vira ativo quando se transforma em estratégia — e estratégia inclui proteção jurídica com visão de mercado. Não basta “ter uma pesquisa”.&nbsp;</p>



<p>É preciso decidir onde ela precisa estar protegida, por quanto tempo, com qual rota (depósitos diretos, prioridades, PCT e países-chave), com qual governança (NIT, fundação de apoio, parceria industrial) e com qual compromisso orçamentário para manter essa proteção viva.</p>



<p>A dor que esse episódio traz é exatamente essa: quando uma invenção nasce aqui, mas a proteção internacional se perde, o Brasil corre o risco de ficar com o mérito histórico e perder a vantagem econômica lá fora.&nbsp;</p>



<p>E isso, no fim, é mais do que um problema jurídico. É um problema de competitividade, de soberania tecnológica e de capacidade de transformar ciência em desenvolvimento.</p>



<p>A&nbsp;polilaminina&nbsp;reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social. Mas, do ponto de vista de ativos intelectuais, ela também nos coloca diante de uma pergunta incômoda: nós&nbsp;sabemos proteger, com constância, aquilo que somos capazes de criar? Porque inventar é um começo. Sustentar o direito de explorar, financiar e escalar essa invenção — dentro<strong>&nbsp;</strong>e fora do Brasil — é a parte que decide o futuro.&nbsp;</p>



<p>Nos vemos na próxima!</p>



<p><strong>Lívia F Silva</strong></p>

Quando a patente fica “presa” no Brasil: a lição da Polilaminina para quem inova

<p><em>Em 2025, venceu, no mercado editorial e fora dele, quem entendeu que não vende apenas produtos, mas ativos de valor, relacionamento e significado</em></p>



<p>A atenção do leitor tornou-se o ativo mais disputado do mercado editorial. E essa transformação está longe de ser exclusiva das editoras. Em praticamente todos os setores, conquistar a escolha do consumidor ficou exponencialmente mais difícil. Os dados globais — e, de forma ainda mais evidente, os brasileiros — mostram que a competição hoje acontece muito antes da compra: acontece na mente do público.</p>



<p>Em 2025, o mercado global de livros movimentou entre US$ 140 e 150 bilhões, consolidando-se como um dos maiores segmentos da economia criativa mundial. À primeira vista, os números sugerem estabilidade. Na prática, porém, o setor atravessa uma transformação estrutural profunda.</p>



<p>O cenário internacional revela um paradoxo claro:</p>



<p>O livro impresso continua sendo a principal fonte de receita. No entanto, o crescimento mais consistente vem dos audiolivros e, em menor escala, dos e-books. O áudio deixou de ser complementar: tornou-se estratégico para as editoras globais, tanto em faturamento quanto em alcance de novos públicos.</p>



<p><strong>No Brasil, o retrato é diferente, mas o paradoxo é o mesmo.</strong></p>



<p>Em 2025, o varejo de livros no país movimentou cerca de&nbsp;<strong>R$ 3,09 bilhões</strong>, com a venda de&nbsp;<strong>60,3 milhões de exemplares</strong>, crescimento de 8,68% em faturamento sobre 2024.&nbsp;</p>



<p>Mas o pano de fundo exige atenção.</p>



<p>A proporção de brasileiros que se declaram leitores caiu de&nbsp;<strong>56% em 2015 para cerca de 47% em 2024</strong>, mostrando que a base de consumidores vem encolhendo.&nbsp;</p>



<p>Ou seja: assim como no cenário global, o setor cresce em receita enquanto luta para manter sua base de público.</p>



<p>Outro sinal relevante é que parte do desempenho recente foi sustentada por estratégias comerciais mais agressivas. Em 2025, o desconto médio no varejo chegou a 23,9%<strong>,</strong> indicando maior sensibilidade do consumidor a preço.&nbsp;</p>





<p>Ao mesmo tempo, há vetores claros de transformação. O mercado de audiolivros no Brasil, por exemplo, segue em forte expansão, com crescimento de receita superior a 120% em comparações anuais recentes<strong>,</strong> reforçando a migração para novos formatos de consumo.&nbsp;</p>



<p>Diante desse cenário, o mercado editorial internacional — e também o brasileiro — vem ajustando seu modelo de forma bastante clara:</p>



<p>O que estamos vendo é uma reorganização estrutural do setor. Eficiência, diferenciação e exploração inteligente da propriedade intelectual passaram a ser mais relevantes do que o crescimento puramente quantitativo.</p>



<p>Mas aqui está o ponto que vai além do mercado editorial.</p>



<p>Embora os dados acima sejam do setor de livros, a lógica por trás dessa transformação é cada vez mais transversal. Em praticamente todos os mercados, o consumidor está mais disputado, mais fragmentado e mais difícil de converter.</p>



<p>A atenção se tornou o recurso mais escasso.</p>



<p>Convencer alguém a se tornar cliente hoje exige muito mais do que produto e preço competitivo. Exige relevância, posicionamento claro, construção de marca e capacidade real de gerar valor percebido ao longo do tempo.</p>



<p>Em 2025, venceu, no mercado editorial e fora dele, quem entendeu que não vende apenas produtos, mas ativos de valor, relacionamento e significado.</p>

Os sucessores conseguem se desligar da empresa da família?

Armando Lourenzo

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

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