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Desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados



A história econômica de Minas Gerais e do Brasil sempre foi escrita sob o peso das commodities de volume. Se o ciclo do ouro moldou o passado e o minério de ferro sustentou a balança comercial no século 20, o horizonte de 2026 apresenta um desafio mais sofisticado e tecnológico. No tabuleiro da transição energética mundial, a pergunta que ocupa os conselhos de administração não é mais &#8220;quanto temos?&#8221;, mas sim &#8220;o quão estratégico é o que descobrimos?&#8221;.



O mundo atravessa uma mudança de paradigma onde a hegemonia energética não pertence mais apenas a quem detém o petróleo, mas a quem domina a Tabela Periódica. Elementos como Lítio, Terras Raras, Grafita, Cobalto e Cobre deixaram de ser curiosidades geológicas para se tornarem ativos de segurança nacional. O Brasil, tradicionalmente visto como o &#8220;almoxarifado&#8221; de minérios básicos, encontra-se diante de uma janela de oportunidade inédita: converter seu vasto potencial geológico em soberania tecnológica.



O diferencial desta nova fase não reside apenas na presença desses minerais em solo brasileiro, mas na forma como o setor está passando a entendê-los. A pesquisa mineral deixou de ser uma atividade puramente exploratória para se tornar o verdadeiro departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (R&amp;D) da indústria de base nacional.



O crescimento da pesquisa mineral no país hoje é impulsionado por uma precisão quase cirúrgica. Onde antes se dependia exclusivamente do martelo e da intuição de campo, hoje operam ferramentas de caracterização tecnológica avançada. O uso de fluorescência de raios X (XRF) e difratometria de raios X (DRX) em tempo real, aliado ao processamento de dados geofísicos de alta resolução, permite que decisões de milhões de dólares sejam tomadas com base em evidências moleculares.



Neste cenário, observa-se a ascensão das chamadas Junior Companies. Estas estruturas, que funcionam como as startups do setor mineral, possuem a agilidade necessária para desbravar novas fronteiras e identificar depósitos que as gigantes do setor muitas vezes ignoram. Elas são o motor de inovação que o mercado financeiro começa, finalmente, a precificar com maior clareza.



Para o gestor e o investidor, a compreensão do setor deve transcender a extração física. O sucesso de um projeto mineral contemporâneo repousa sobre um triângulo de valor indissociável: o rigor da Geologia, a segurança do Direito Minerário e a sofisticação das Finanças.



Não existe ativo mineral viável sem conformidade regulatória perante a Agência Nacional de Mineração (ANM). Da mesma forma, não há liquidez sem dados geológicos auditáveis que resistam ao escrutínio dos padrões internacionais de reporte. A governança e o selo ESG (Ambiental, Social e Governança) deixaram de ser opcionais para se tornarem o lastro que permite a captação de recursos em mercados globais.



O Brasil tem a chance histórica de deixar de ser apenas um exportador de rochas para se tornar um hub de inteligência mineral. A pesquisa é a fundação de toda a cadeia produtiva da nova economia — das baterias de veículos elétricos aos supercondutores.



O desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados. Ao transformar nossa geodiversidade em ativos estratégicos e auditáveis, o país não estará apenas minerando o presente, mas garantindo seu protagonismo tecnológico no século 21.

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

Desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Recentemente, em uma análise de certa atitude (ou sua necessidade), em um desafio em uma empresa, fiquei me questionando da morosidade de certo agente na execução de certa intervenção. Imediatamente fui tomado por um pensamento: "a atitude foi tomada tarde demais, como essa pessoa não foi capaz de perceber isso? Se eu consigo ela consegue". Imediatamente me questionei: "será mesmo?".

Nisso, entrei em um outro vórtex de pensamento: realmente a minha capacidade, seja técnica, intelectual, fisiológica ou qualquer outra que seja que eu possa exercer, é a mesma de qualquer outro?

É comum nos deparamos com frases motivacionais, encorajadoras, mantras ou repostas prontas de coachs que nos fazem afirmar que "se eu consigo, qualquer um consegue." Essa frase faz parecer que o sucesso está ao alcance de todos. Mas, ao olharmos mais de perto, percebemos que essa afirmação pode ser um tanto enganadora - ou uma falsa maneira de doutrinar seu cérebro para algo que pode se tornar uma frustração no futuro.

Muitas vezes, as narrativas de esforço, dedicação e perseverança pode nos fazer esquecer da trilha exercida, da bagagem anterior no decorrer da evolução pessoal. Toda história é bonita e até superestimada, no entanto, por trás de cada conquista, há uma complexidade que nem sempre é visível. O caminho para o sucesso é repleto de obstáculos que variam de pessoa para pessoa. O que pode ter funcionado para mim, pode não ser aplicável para você, por diversos fatores.

Ainda utilizando da ocorrência que me causou toda essa reflexão: eu iniciei minha carreira aos 14 anos de idade, em um consórcio interinstitucional e que eu era responsável pelo controle de qualidade e performance dos materiais produzidos, no caso compósitos para utilização em pilhas à combustível de óxido sólido. Convenhamos, aos 14 anos e sendo o mais novo de todo o consórcio, mal formado no curso técnico, lidando com adultos maduros, engenheiros, químicos, mestres, doutores, brasileiros e estrangeiros, o dia-a-dia não era fácil.

Isso em uma época em que Google Translate não era isso o que é hoje, os sites não eram isso que é hoje e tudo isso lidando com curso técnico, ensino médio e esse meu estágio. Fui desafiado diversas vezes, cheguei a mandar e-mails para empresas estrangeiras, ir à congressos para trazer novos conhecimentos, buscar profissionais de empresas conceituadas para solução de problemas internos e tudo mais. Eu, um jovem muito magro, desajeitado, com a típica cara de nerd como desenham por aí: não passava muita credibilidade e tinha dificuldade de romper paradigmas, até pela imaturidade.

Poderia eu desistir, mas sempre era me proposto um novo desafio ou necessidade, em que em um deles me fora verbalizado pela chefia: "você nada de importante faz entre 0h e 6h da manhã, utilize esse tempo a seu favor". Entrei em choque: dormir é necessário, mas no meio do turbilhão de frustração entendi ali que devia utilizar meu tempo a meu favor, captando e criando ferramentas, não desistindo!

Passei a aproveitar meu tempo, no trânsito entre o colégio e o estágio, no final de semana, buscando Babel Fish, dicionários de francês (para mandar e-mails) e aprofundando nos estudos da relações colóides, pH e potencial zeta na biblioteca da UFMG e muito mais.

Ali foi o início da criação do profissional que comecei a ser. Pois bem, o profissional que me tornei, então, é fruto de como me portei diante dos desafios e, como me portei diante dos famosos feedbacks.

Com isso, me veio o insight dentro desse pensamento todo: no final das contas, se eu “posso, qualquer um pode”, fazendo cair por terra o "se eu consigo, qualquer um consegue".

Cada um de nós carrega suas próprias bagagens: experiências, desafios, recursos e contextos que moldam nossas trajetórias. E com isso, cada um tem sua própria maneira de lidar com os desafios, que gerarão suas próprias bagagens para o futuro. Alguém pode ter uma rede de apoio sólida, enquanto outro pode lutar sozinho. As circunstâncias, as oportunidades e até mesmo a sorte desempenham papéis significativos na jornada de cada um.

É natural querer inspirar os outros, compartilhar nossas vitórias e incentivar a busca por sonhos. Mas é crucial lembrar que a capacidade resolutiva para problemas não é uma fórmula mágica, é fruto de uma preparação e exposição aos mesmos, com o desenvolvimento da habilidade de reaplicar em novos desafios. Não se trata apenas de força de vontade, mas de um conjunto de fatores que se entrelaçam de maneiras únicas.

Dizer que "qualquer um consegue" pode, por vezes, desvalorizar o profissional. É importante reconhecer e validar a individualidade, em vez de minimizá-las com generalizações simplistas.

Portanto, ao refletirmos sobre essa frase, que possamos transformá-la. Que possamos dizer: "se eu consigo, é possível. E seu eu posso, essa pessoa pode."  E que saibamos imediatamente nos questionar: "essa pessoa realmente pode, mas está preparada para isso?". Assim, podemos, inclusive, lidar com a frustração da expectativa sobre o outro de maneira diferente, e ressignificar esse sentimento com o potencial de transformar e ajudar o próximo em sua jornada.

Que possamos acrescentar positivamente à bagagem de cada um. E que cada um tenha a força de vontade de saber que pode e se prepare para as oportunidades!

Se eu posso, qualquer um pode: só que não!

O Brasil é frequentemente celebrado como uma potência mundial na produção de café. O Café Arábica, conhecido por sua qualidade e sabor refinado, é muitas vezes o centro das atenções. No entanto, há um herói discreto por trás da xícara de café brasileira, o Café Conilon, que desempenha um papel vital na economia do país e consequentemente no abastecimento global de café.

O Café Conilon, também conhecido como Robusta, é cultivado principalmente nas regiões do Espírito Santo, Bahia, Rondônia e norte do estado de Minas Gerais. Este café, embora muitas vezes ofuscado pela forte cultura do Arábica, desempenha um papel fundamental na indústria de café do Brasil. Com uma produção mais resistente e produtiva, o Conilon é uma fonte confiável de receita para os agricultores brasileiros.

Além disso, outros atributos e fatos desse grão chamam a atenção:
<blockquote>
<ol>
 	<li>Resistência às Condições Climáticas</li>
</ol>
</blockquote>
Uma das características mais notáveis do Conilon é a sua resistência a condições climáticas adversas. Ele é capaz de suportar variações extremas de temperatura e é menos suscetível a doenças, tornando-o uma opção atraente para regiões que não são ideais para o cultivo de café arábica. Isso é particularmente importante à luz das mudanças climáticas, que podem tornar as condições mais imprevisíveis.
<blockquote>2. Contribuição para a Exportação Brasileira</blockquote>
Além de atender à demanda interna, o Café Robusta desempenha um papel significativo nas exportações brasileiras. O Brasil é consistentemente um dos maiores exportadores de café do mundo, e o Conilon contribui para essa posição com volumes substanciais. Sua exportação ajuda a diversificar a oferta global de café e a garantir o suprimento em todo o mundo.
<blockquote>3. Estabilidade Econômica e Social</blockquote>
A produção de Café Conilon também tem um impacto econômico importante nas regiões produtoras. Ela gera empregos e contribui para a estabilidade econômica em áreas que muitas vezes dependem da agricultura. A prosperidade da produção de café, seja qual for a espécie, é fundamental para a subsistência de muitas famílias em todo o Brasil.
<blockquote>4. Diversificação e Sustentabilidade</blockquote>
A diversificação entre o Café Arábica e o Café Conilon, do ponto de vista econômico, é uma estratégia inteligente que pode ajudar os agricultores a gerenciar riscos em um setor suscetível a flutuações de preço e mudanças climáticas. A combinação de cultivos pode proporcionar uma renda mais estável e promover a sustentabilidade a longo prazo.

Embora o Arábica possa ter o destaque merecido por sua qualidade superior, o Café Conilon é um dos pilares da cafeicultura brasileira, ainda cercado de mitos. Sua resistência, contribuição econômica e importância nas exportações tornam-no um ativo inestimável para o país. Em um mundo onde a segurança alimentar e a sustentabilidade são cada vez mais importantes, é um recurso valioso que garante que a xícara de café brasileira continue a ser apreciada em todo o mundo, mas faz-se necessária a persistência em sua valorização e na busca de sua diversidade.

Conilon: a força desconhecida por trás da xícara brasileira

O mundo empresarial está passando por uma verdadeira revolução, com o surgimento de uma nova métrica que está ganhando força a cada dia: ESG, sigla que representa as letras iniciais das palavras Environment (Meio Ambiente), Social (Social) e Governance (Governança).

Indicada pela primeira vez em 2004, em um relatório da Organização das Nações Unidas (ONU) intitulado  “Who Cares Wins”, ESG é uma maneira de avaliar o desempenho de uma empresa nos quesitos ambientais, sociais e de governança. Trata-se de uma forma de olhar além dos números financeiros para medir o impacto que as empresas têm nos seus colaboradores, na comunidade em que estão inseridas e no meio ambiente.

No tópico ambiental, as empresas são avaliadas pelo seu comprometimento com a preservação do meio ambiente, suas práticas de reciclagem, eficiência energética, redução de emissão de carbono e uso de recursos naturais de forma sustentável. A preocupação com o meio ambiente é um dos principais pilares da agenda ESG, uma vez que a preservação ambiental é crucial para garantir um futuro sustentável. Seus impactos são sobre os usos de recursos (tanto ambientais como aqueles que fazem parte da rotina - insumos, maquinários, recursos energéticos), a poluição e o impacto sobre as mudanças climáticas.

Já o aspecto social avalia a relação da empresa com seus colaboradores, fornecedores e comunidades em geral. Essa dimensão inclui a igualdade de oportunidades, a inclusão de pessoas com deficiência, a remuneração justa, a diversidade e a promoção do bem-estar dos funcionários. As empresas que prezam por relacionamentos saudáveis e éticos são bem vistas nessa métrica. Com isso, se bem estruturado, observar-se-á impactos sobre a saúde e segurança, responsabilidade com clientes, impactos positivos nas comunidades próximas da empresa e sobre os benefícios aos colaboradores.

Por fim, a governança diz respeito às práticas de gestão, transparência e ética empresarial. Os investidores estão cada vez mais atentos à forma como as empresas são administradas, como são tomadas as decisões estratégicas e de que forma os stakeholders são envolvidos nesse processo. Uma boa governança corporativa é essencial para garantir a confiança dos investidores e uma gestão eficiente. Aqui, direitos dos acionistas, as gestões de risco, transparência fiscal e políticas anticorrupção são avaliadas.

A ascensão do ESG está relacionada à demanda crescente por empresas mais conscientes e responsáveis. Investidores, consumidores e até mesmo governos têm se mostrado mais exigentes com o comportamento das empresas em relação a questões ambientais e sociais. Empresas que não se adaptarem a essa nova realidade podem enfrentar dificuldades para atrair investidores e manter a relevância em um mercado cada vez mais competitivo.

Grandes instituições financeiras, como bancos e fundos de investimentos, estão cada vez mais incorporando critérios ESG em suas tomadas de decisão. Isso porque, além de ser uma métrica de avaliação, o ESG também se mostrou um indicador de bom desempenho financeiro. Estudos vêm mostrando que empresas que priorizam o ESG tendem a ter melhores resultados a longo prazo e menor volatilidade em momentos de crise.

Portanto, é evidente que o ESG veio para ficar. Empresas que desejam se manter relevantes e atrativas para os investidores e consumidores precisam incorporar os princípios ESG em sua estratégia empresarial. A agenda ESG não é apenas uma moda passageira, mas sim um novo paradigma que veio para transformar a forma como as empresas operam e se relacionam com o mundo ao seu redor.

Não apenas a sustentabilidade do planeta, mas também a sustentabilidade financeira das empresas depende do sucesso na implementação de práticas ESG. As empresas que souberem equilibrar o crescimento econômico com a responsabilidade social e ambiental sairão na frente nessa nova era dos negócios. O ESG está cada vez mais presente nas discussões corporativas e é um tema que veio para ficar.

Por incorporar diversas questões, como apresentadas, permitindo que o profissional avalie de forma holística cada um destes fatores, indo além das tradicionais métricas econômico-financeiras e exigindo muitas vezes aptidões multidisciplinares, cursos são ofertados na temática para quem pretende implementar, gerir ou atuar com ESG. Para saber mais indico cursos de empresas como KPMG, FGV, ESPM e Bureau Veritas. Fique atento! Certas escolas podem ministrar cursos de ESG com foco em um dos pilares apresentados.

ESG: A recente referência para empresas responsáveis e sustentáveis

Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde



Aceitando o risco de ser repetitiva, preciso dizer:&nbsp;patente não é&nbsp;“burocracia chata“. Patente é&nbsp;a&nbsp;ferramenta&nbsp;que permite que quem investiu tempo, dinheiro e risco numa invenção tenha um período de exclusividade para colher o retorno.



E foi por isso que o assunto “fim da patente do&nbsp;Ozempic” chamou tanta atenção. A Quarta Turma do STJ decidiu que a demora do INPI não autoriza esticar o prazo de patentes relacionadas ao&nbsp;Ozempic&nbsp;e ao&nbsp;Rybelsus. Traduzindo para a vida real: patente tem prazo, e quando esse prazo acaba, abre-se o caminho para outras empresas entrarem no jogo — inclusive com versões genéricas, seguindo as regras de mercado e regulação.



Isso é bom ou ruim? Depende do ângulo. Do lado de quem precisa de acesso e preço, a concorrência costuma puxar valores para baixo. Do lado de quem investe em pesquisa, a exclusividade é o que sustenta o investimento.&nbsp;



E é aí que entra a lógica do sistema&nbsp;de Propriedade Intelectual: o Estado “troca” um tempo de exclusividade pela revelação&nbsp;da invenção que, depois, vira conhecimento disponível para a sociedade.



O problema é que essa conta só fecha quando as regras são claras e o relógio funciona.



No Brasil, durante muito tempo, existiu uma lógica que, na prática, “compensava” a demora do INPI: se o INPI demorasse demais para conceder a patente, o prazo acabava sendo empurrado. Isso ficou conhecido justamente porque algumas patentes viraram quase “elásticas”.&nbsp;



Só que o STF já&nbsp;derrubou&nbsp;essa possibilidade de prorrogação automática (o antigo parágrafo único do art. 40&nbsp;da Lei de Propriedade Industrial&nbsp;– Lei 9279/96), e o STJ agora reafirma essa mesma linha no caso do&nbsp;Ozempic/Rybelsus.&nbsp;



Até aqui, ok. Só que tem um ponto que eu, como advogada que lida com isso no dia a dia, não consigo ignorar: a demora do INPI continua sendo um problema enorme para quem cria e para quem quer investir. E não estou falando de “ganhar mais tempo” de exclusividade. Estou falando do básico: saber se vai ter patente, quando vai ter, e com qual alcance.



Porque empresa não vive de boa intenção.&nbsp;O empresário vive de decisão. E, para isso,precisa de cenário minimamente previsível.



Quando o INPI demora, o empresário fica num limbo: não sabe se pode apresentar o ativo como protegido, não sabe se pode licenciar, não sabe se pode negociar com tranquilidade, e muitas vezes perde oportunidade porque o mundo&nbsp;não espera o Brasil se organizar. O STJ, inclusive, trata a demora do INPI como pano de fundo do caso, o que&nbsp;reconhecendo o problema.&nbsp;



E aqui vai meu recado, bem direto e com respeito: o INPI é uma peça-chave do mercado. Não é só um órgão onde “se protocola papel”. É uma engrenagem que mexe com preço, concorrência, indústria, investimento e até acesso a medicamentos. O próprio INPI divulga esforço de gestão e números de depósitos/estatísticas, e isso importa. Mas o empresário precisa de algo muito simples: resposta em tempo razoável.



O caso do&nbsp;Ozempic, no fim, ajuda a explicar por que a propriedade industrial existe. A exclusividade não é “privilégio”, é o mecanismo que faz alguém topar gastar anos e milhões para desenvolver uma solução nova. E o fim da patente também não é “injustiça”: é o momento em que a tecnologia deixa de ser exclusiva e passa a poder ser usada por outros, trazendo concorrência e redução de preço.



Agora, para quem empreende, a lição prática é bem objetiva: se você está criando algo novo — produto, processo, tecnologia — você precisa pensar cedo na proteção. Não dá para deixar isso para depois, quando o concorrente já viu, quando o mercado já copiou ou quando o investidor já perguntou “isso é seu mesmo?”.&nbsp;



Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde.



E para o país, a lição também é simples: se a gente quer inovação de verdade, a gente precisa de um sistema que não deixe todo mundo esperando no escuro.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

Por que você conhece o formato mas ignora a essência



No artigo anterior, identifiquei os 5 sinais de que seu OKR é teatro. Mas por que isso acontece com tanta frequência? Por que empresas inteligentes, com lideranças experientes, caem na armadilha do OKR-desenho?



A resposta é simples e brutal: a maioria das pessoas conhece o formato do OKR, mas não entende a essência da ferramenta.



Elas sabem que precisam ter um&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) e Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos). Sabem que devem fazer revisões trimestrais. Sabem a estrutura. Mas não sabem para que essa estrutura existe.



Neste artigo, vou mostrar a diferença fundamental entre dois tipos de OKR — e contar um caso real de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Desenho: Quando Você Transpõe Meta Para o Formato</h2>



OKR-Desenho é quando você pega o que já estava estabelecido — a meta anual, o orçamento, o desafio natural da área — e simplesmente transpõe para o formato OKR.



Características do OKR-Desenho:



Repete o esperado, não desafia o status quo Key&nbsp;Results&nbsp;são as próprias metas de resultado final (receita, volume, NPS) Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta é vaga: "trabalhando duro", "executando bem" Remove o OKR e nada muda no dia a dia



Exemplo Real de OKR-Desenho:



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Aumentar a satisfação do cliente" KR1: Atingir NPS de 75 KR2: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;para 3% KR3: Aumentar retenção para 92%



Parece bonito no papel. Está tecnicamente correto (tem&nbsp;Objective&nbsp;qualitativo e&nbsp;KRs&nbsp;quantitativos). Mas é só o desafio comum da área de&nbsp;Customer&nbsp;Success&nbsp;vestido de OKR.



Pergunta crítica: "O que vocês vão fazer diferente este trimestre para atingir isso?"



Resposta típica: "Vamos trabalhar melhor no atendimento, ser mais próximos dos clientes, responder mais rápido."



Não há estratégia específica. Não há mudança clara de comportamento. É apenas... fazer o trabalho melhor.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Direcionador: Quando Você Define COMO Vai Mudar o Jogo</h2>



OKR-Direcionador é quando o OKR é o impulsionador — a estratégia principal que vai mudar a forma como você atinge os resultados esperados.



Características do OKR-Direcionador:



Define como você vai mudar o jogo, não apenas o que precisa alcançar Key&nbsp;Results&nbsp;medem a adoção da nova estratégia, não só o resultado final Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta está explícita no próprio OKR Remove o OKR e você perde a bússola estratégica



Exemplo Real&nbsp;de OKR-Direcionador&nbsp;(o mesmo caso transformado):



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Transformar suporte reativo em educação proativa do cliente" KR1: 80% dos clientes completam&nbsp;onboarding&nbsp;guiado em 7 dias KR2: 50% dos tickets resolvidos por self-service (vs. 20% atual) KR3: Criar 15 vídeos educativos sobre funcionalidades críticas



Veja a diferença: Agora o OKR direciona uma mudança de estratégia (reativo → proativo). Se funcionar, o NPS,&nbsp;churn&nbsp;e retenção melhoram como consequência.



Mas o mais importante: o trabalho do time muda completamente. Eles não vão apenas "atender melhor". Vão construir&nbsp;onboarding&nbsp;estruturado, criar material educativo, empoderar clientes para resolverem sozinhos.



<h2 class="wp-block-heading">Caso Real: Como "Vender R$ 5,6 Milhões" Virou Estratégia</h2>



Trabalhei com uma empresa cujo time de vendas tinha o seguinte "OKR":



Versão Teatro:



Objective: "Crescer receita de vendas" KR1: Atingir R$ 5,6 milhões em faturamento no trimestre



Quando perguntei ao time comercial "o que vocês vão fazer diferente para atingir isso?", a resposta foi: "Vender mais."



Não há estratégia aqui. Não há direcionamento. É só a meta anual disfarçada.



<h2 class="wp-block-heading">A Análise: Por Que Não Batemos a Meta?</h2>



Fizemos uma análise simples com o diretor comercial: por que não batemos a meta nos últimos trimestres?



A resposta apareceu rápido: os vendedores tinham medo de perder negócios e cediam descontos rapidamente. O ticket médio estava em queda constante. A margem estava sendo corroída.



Identificamos o comportamento que precisava mudar: vender valor, não desconto.



Versão Direcionadora (1ª Rodada):



Objective: "Gerar confiança nos vendedores para vender valor, não desconto" KR1: Reduzir desconto médio por venda de 18% para 12% KR2: 70% dos vendedores fecham ao menos 3 vendas no mês sem desconto KR3: Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500



O que mudou no trabalho real?



Criamos scripts de argumentação de valor Treinamos vendedores para lidar com objeções de preço Implementamos alçada para descontos (obrigava aprovação) Reconhecimento público para vendas sem desconto



Resultado: O ticket médio aumentou drasticamente. A empresa não só atingiu os R$ 5,6 milhões — ultrapassou. E mais importante: a forma de vender mudou permanentemente.



Versão Direcionadora (2ª Rodada): Cross-Selling



No trimestre seguinte, atacamos outro ponto estratégico: por que os vendedores ofereciam apenas 1 produto quando podiam oferecer 2?



Objective: "Transformar vendedores em consultores de solução completa" KR1: 60% das vendas incluem 2+ produtos (vs. 25% atual) KR2: Criar&nbsp;playbook&nbsp;de combos mais vendidos e treinar 100% do time KR3: Aumentar receita média por cliente de R$ 8.500 para R$ 12.000



Resultado: Impacto gigante na receita. E mais uma vez: o OKR mudou o comportamento, não apenas mediu resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Raiz: Conhecer o Desenho, Ignorar a Essência</h2>



O problema não é falta de conhecimento sobre OKR. Todo mundo já leu "Measure&nbsp;What&nbsp;Matters" ou assistiu algum vídeo explicando&nbsp;Objectives&nbsp;e Key&nbsp;Results.



O problema é que as pessoas conhecem o desenho do OKR, mas não entendem a essência da ferramenta.



O Que Geralmente Acontece:



1.&nbsp;Alguém na liderança decide "vamos implementar OKR"



2.&nbsp;Contratam uma consultoria ou fazem um workshop



3.&nbsp;Aprendem a estrutura:&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) + Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos)



4.&nbsp;Sentam para escrever os&nbsp;OKRs&nbsp;da empresa



5.&nbsp;Olham para as metas anuais já estabelecidas



6.&nbsp;Transpõem essas metas para o formato OKR



7.&nbsp;Pronto! "Temos OKR implementado."



O Que Deveria Acontecer:



1.&nbsp;Olhar para os resultados que a empresa precisa atingir (receita, crescimento, eficiência)



2.&nbsp;Perguntar: "O que precisa MUDAR na forma como trabalhamos para atingir esses resultados?"



3.&nbsp;Identificar os comportamentos, capacidades ou estratégias que precisam ser construídos



4.&nbsp;Escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças



5.&nbsp;Os Key&nbsp;Results&nbsp;medem se a mudança está acontecendo



6.&nbsp;Se a mudança acontecer, os resultados finais vêm como consequência



A diferença? No primeiro cenário, você tem OKR-Desenho. No segundo, você&nbsp;tem OKR-Direcionador.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Transforma Tudo</h2>



Existe uma pergunta que separa OKR-Desenho de OKR-Direcionador:



"Se eu atingir esses Key&nbsp;Results, EU PRECISO ter mudado alguma coisa na forma como trabalhamos?"



•&nbsp;Se a resposta for "não, apenas trabalhamos melhor" → OKR-Desenho



•&nbsp;Se a resposta for "sim, mudamos comportamento/estratégia/capacidade" → OKR-Direcionador



Use essa pergunta toda vez que escrever um OKR. Se não há mudança clara, você está documentando, não direcionando.



<h2 class="wp-block-heading">O Que Vem a Seguir</h2>



Agora você entende a diferença conceitual. Mas como saber se SEU OKR é desenho ou direcionador? E o que fazer se descobrir que está no teatro?



No próximo artigo, vou dar um teste prático de 5 perguntas para autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar OKR-Teatro em OKR-Estratégico.



Por enquanto, pegue seus&nbsp;OKRs&nbsp;atuais e faça a pergunta: "O que muda na forma de trabalhar se atingirmos isso?" Se a resposta for vaga, você sabe o que precisa refazer.

OKR-desenho vs. OKR-direcionador: a diferença que ninguém te conta

Felipe Calbucci, CEO da Totalpass, revela os 3 erros fatais que transformam atividade frenética em estagnação disfarçada e como líderes de alta performance separam correria de crescimento real



Felipe&nbsp;Calbucci&nbsp;é CEO Latam da&nbsp;Totalpass, plataforma de bem-estar corporativo que atende mais de 30 mil empresas no Brasil. Sob sua liderança, a empresa passou de startup a referência nacional em bem estar corporativa, competindo diretamente com players globais. Com passagem por empresas de tecnologia e&nbsp;deep&nbsp;tech,&nbsp;Calbucci&nbsp;desenvolveuuma visão única sobre o que realmente move o ponteiro em organizações de alto crescimento: a combinação entre dados estruturados e escuta ativa. Para C-Levels&nbsp;que buscam crescimento sustentável sem sacrificar cultura ou marca, seus insights revelam os erros silenciosos que drenam receita e como evitá-los.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Baseadas em Dados: A Escuta Estruturada Que Multiplica Receita</h2>



Pergunta: Como você garante que decisões estratégicas não virem apenas "achismos bem-intencionados"?



Insight de Felipe&nbsp;Calbucci:&nbsp;"Nos dias de hoje, com o acesso que temos a dados, o negócio está na ponta. Vai na academia e escuta, vai no RH e escuta, escuta o usuário. Essa mistura da escuta e do dado é fundamental. Faço uma reflexão: se vou olhar prevenção a fraude, como isso vai impactar o usuário? Esse é o teste fundamental. Desde que cheguei na&nbsp;Totalpass&nbsp;já tinha essa cultura, mas fiz questão de potencializar. Criamos o CX Day – todos os funcionários precisam passar um dia com o time de CX."



A diferença entre empresas que crescem e empresas que apenas parecem crescer está na qualidade da decisão.&nbsp;Calbucci&nbsp;implementou uma metodologia&nbsp;simples&nbsp;mas poderosa: nenhuma decisão estratégica passa sem o "teste do usuário final". Empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;e&nbsp;Salesforcetransformaram isso em vantagem competitiva através de frameworks como "Working&nbsp;Backwards" – começar pelo cliente e voltar para trás. O CX Day na&nbsp;Totalpass&nbsp;não é evento motivacional, é estrutura de governança: executivos financeiros atendendo chamados de suporte,&nbsp;product&nbsp;managers visitando academias parceiras, engenheiros conversando com usuários finais. O resultado? Decisões de produto que aumentam retenção e reduzem&nbsp;churn&nbsp;porque foram validadas na ponta, não na sala de reunião.



<h2 class="wp-block-heading">2. Movimento vs. Progresso: O Erro de R$ 1 Milhão Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta: Qual o erro mais comum que você vê em outros CEOs que prejudica crescimento real?



Insight de Felipe&nbsp;Calbucci:&nbsp;"Pessoas costumam confundir movimento com progresso. Está todo mundo correndo e agitado, mas nem sempre é verdade que está crescendo bem ou saudável. O CEO gosta de ver a empresa pulsar, mas tem que ser na direção certa. A troca de decisões de curto prazo para matar o longo prazo é algo que me preocupa. Acredito muito no poder da marca – precisa investir e entender que isso é um grande ativo futuro. É fácil engordar o EBITDA cortando custo de marketing, mas você sacrifica o futuro. Deixar de nutrir a cultura pode ser dolorido ao final."



Aqui está a verdade inconveniente: atividade intensa não é sinônimo de receita crescente.&nbsp;Calbucci&nbsp;identificou o padrão que destrói empresas silenciosamente – CEOs que cortam marketing para "bater meta trimestral" enquanto a marca perde relevância. Empresas como Apple e Nike sabem que&nbsp;brand&nbsp;equity&nbsp;é ativo de balanço, mesmo que contadores não registrem. A pesquisa da&nbsp;Bain&nbsp;&amp;&nbsp;Companymostra que empresas que mantêm investimento em marca durante crises recuperam 2,5x mais rápido que concorrentes. O teste prático? Pergunte-se: "Se eu parar de investir em marca hoje, em quanto tempo meu CAC (Custo de Aquisição de Cliente) dobra?" Se a resposta for "menos de 6 meses", você já está sacrificando crescimento sustentável por números de curto prazo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Os 3 Medos Que Todo CEO Deveria Ter (E Não Tem)</h2>



Pergunta: O que tira seu sono como CEO? O que deveria tirar o sono de outros líderes?



Insight de Felipe&nbsp;Calbucci:&nbsp;"Adotar IA sem governança é bem perigoso – dado sensível com ferramentas individuais, é preciso ter governança e letramento. Confundir velocidade com direção, é preciso ter medo de errar isso. Das pessoas pararem de te falar a verdade – é muito fácil sendo um CEO que as pessoas parem de falar a verdade por medo, aí vira um teatro e a empresa não progride. Perder valor pro cliente, tirar o olhar do que o cliente quer."



Calbucci&nbsp;mapeou os riscos invisíveis que CEOs ignoram até ser tarde demais. Primeiro, governança de IA: empresas da Fortune 500 como JPMorgan e Goldman Sachs criaram comitês dedicados porque um colaborador vazando dados sensíveis via&nbsp;ChatGPT&nbsp;pode custar milhões em&nbsp;compliance.&nbsp;Segundo, o&nbsp;teatro corporativo: quando sua equipe para de trazer problemas reais e começa a entregar apenas "boas notícias", você perdeu o termômetro do negócio. Intel perdeu liderança em chips porque executivos não desafiaram decisões ruins. Terceiro, obsessão pelo cliente: Blockbuster tinha 9 mil lojas e ignorou o que clientes queriam (conveniência digital), Netflix tinha zero lojas e escutou. A metodologia de&nbsp;Calbucci? Estruturar canais formais de feedback brutal –&nbsp;1:1s semanais com perguntas diretas, retrospectivas trimestrais anônimas, métricas de NPS interno. O objetivo não é ser querido, é ser informado.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos CEOs está obcecada por dashboards de KPIs, empresas como Microsoft sob&nbsp;SatyaNadella&nbsp;e&nbsp;Salesforce&nbsp;sob Marc&nbsp;Benioff&nbsp;transformaram cultura em vantagem competitiva mensurável.&nbsp;Nadellaimplementou o "Growth&nbsp;Mindset" não como slogan motivacional, mas como critério de promoção e bonificação. Resultado? Microsoft passou de US$ 300 bilhões para US$ 2,5 trilhões em valor de mercado em 8 anos.



A diferença não está em "usar" metodologias ágeis ou&nbsp;OKRs. Está em ser uma organização que aprende mais rápido que a concorrência.&nbsp;Calbucci&nbsp;menciona a "capacidade de aprender" como skill essencial – não por acaso. A pesquisa da McKinsey mostra que empresas com "learning&nbsp;agility" alta crescem 37% mais rápido que a média do setor.



O que a maioria está fazendo errado? Implementando ferramentas sem mudar comportamentos. Compram CRM de ponta, mas continuam tomando decisões por "feeling". Contratam&nbsp;Chief&nbsp;AI&nbsp;Officer&nbsp;mas não criam governança de dados. Fazem retrospectivas&nbsp;ágeis&nbsp;mas punem colaboradores que apontam falhas.



Empresas que são data-driven&nbsp;(não apenas dizem que são) estruturam decisões através de frameworks como DACI da&nbsp;Intuit&nbsp;(Driver,&nbsp;Approver,&nbsp;Contributors,&nbsp;Informed) e&nbsp;Pre-Mortem&nbsp;do Google (imagine que o projeto falhou, liste as razões). Isso não é burocracia, é arquitetura de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está correndo rápido na direção certa ou apenas ocupada demais para perceber que está parada?

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

Igor de Abreu

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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