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O PAE é um serviço profissional oferecido pelo empregador aos empregados e seus familiares e é destinado a resoluções de problemas pessoais, legais e financeiros.
Embora ainda com percentual relativamente baixo, a implantação do PAE no mercado brasileiro está em constante ascendência. São implantados principalmente pelas multinacionais de médio e grande porte
No mercado brasileiro. estima-se que 35% das empresas hoje possuem o PAE implantado.
Usualmente. o programa se divide em 03 blocos: Soluções de Problemas Pessoais, Problemas Legais e Problemas Financeiros.
Dentre as consultas mais habituais tratadas nestes blocos podemos citar:
<ul>
<li>Problemas Pessoais: dependência química (drogas, alcoolismo e tabagismo), depressão, stress, falta de motivação, conflitos familiares, conflitos conjugais e com os filhos, violência familiar.</li>
<li>Problemas Legais: separação, divórcios, guarda de filhos, pensão alimentícia, inventários, contratos de aluguéis, compra e venda de imóveis.</li>
<li>Problemas Financeiros: empréstimos e financiamentos, cartão de crédito, endividamentos excessivos, orçamento familiar, aposentadoria, imposto de renda.</li>
</ul>
Dentre os problemas mais procurados, e com maior índice de sucesso, podemos citar os problemas com dependência química (drogas, tabagismo e alcoolismo), stress, depressão, problemas familiares, com empréstimos, financiamentos, cartão de crédito e orçamento familiar.
Uma vez que o principal propósito dos programas desta natureza é a adequação do equilíbrio entre a vida no trabalho e a vida familiar, os mesmos são extensivos também aos familiares.
Na maioria dos casos os programas, são próprios e administrados internamente através do serviço social. Para os empregados, é usualmente acessado na própria empresa, para os familiares o programa pode ser acessado na própria empresa ou através de linhas telefônicas gratuitas.
Não só corretivo, mais a maioria dos programas tem caráter também preventivo através de materiais de divulgação, artigos mensais sobre temas relacionados ao bem-estar, articulação com políticas de saúde, promoção de palestras de orientação aos empregados e familiares, entre outros.
Segundo as empresas que possuem o PAE, as mesmas vêm alcançando ganhos significativos relativos à motivação, retenção, produtividade, melhoria no clima organizacional, diminuição dos gastos com saúde, queda nos índices de absenteísmo e turnover, dentre outras vantagens.

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O EstudoEste estudo foi desenvolvido pela Divisão de Pesquisa da Carreira Müller e tem como objetivo disponibilizar informações sobre práticas e valores aplicados a Bolsa Estágio e Programa de Trainees.Cerca de 50% das empresas (306 empresas) que hoje contemplam o banco nacional de pesquisa da Carreira Müller efetivamente participaram com as informações.As informações disponibilizadas neste estudo referem-se a Abril de 2.012.Visando preservar o sigilo das informações das empresas utilizadas no estudo os dados são apresentados de forma fechada. Somente os dados estatísticos, qualitativos e quantitativos que refletem os resultados do estudo são apresentados.Bolsa Estágio - Informações GeraisEstagiários são alunos regularmente matriculados e que estejam frequentando, cursos vinculados à estrutura do ensino público e particular, nos níveis ensino médio técnico, médio regular e universitário.Os estágios devem possibilitar aos estudantes o acúmulo de conhecimentos e aperfeiçoamento profissional em sua área de atuação.Devem assegurar que os estudantes coloquem em prática seu conhecimento acadêmico e adquira conhecimentos e experiências em seu futuro campo de atuação profissional.A base de dados para realização deste estudo contou com as informações de 4.158 estagiários distribuídos entre os níveis técnicos e universitários.As informações disponibilizadas neste estudo referem-se a Abril de 2.012.A nova Lei do Estágio, em vigor a partir de 25/09/2.008, definiu novos parâmetros para as contratações de estagiários. Dentre os principais pontos da nova legislação podemos citar:<ul><li>A carga horária está limitada a seis horas diárias ou trinta horas semanais desde que não ultrapasse seis horas dia.</li><li>Os estagiários passam a ter direito a férias (preferencialmente que coincidam com as férias escolares) remuneradas de trinta dias após doze meses de estágio na mesma empresa ou se menos de um ano na empresa ao valor proporcional.</li><li>A nova legislação não prevê pagamento de 13º salário (opcional);</li><li>O tempo máximo de estágio na mesma empresa é de (02) dois anos, exceto quando se tratar de estagiários portadores de deficiências;</li><li>A remuneração e a concessão do auxílio-transporte são compulsórias, exceto nos casos de estágios obrigatórios;</li><li>A concessão do Seguro de Acidentes Pessoais permanece obrigatória;</li><li>Um Supervisor ou Coordenador de Estágio poderá supervisionar no máximo até dez estagiários;</li><li>Para estagiários de nível médio regular e/ou 2º grau colegial / técnico a legislação estabelece uma proporcionalidade de contratações em relação ao quadro de pessoal (efetivos) da seguinte forma: De 01 (um) a 05 (cinco) empregados: 01 (um) estagiário, De 06 (seis) a 10 (dez) empregados: até 02 (dois) estagiários, De 11 (onze) a 25 (vinte e cinco) empregados: até 05 (cinco) estagiários, acima de 25 (vinte e cinco) empregados, até 20% (vinte por cento) de estagiários.</li></ul> Valores da Bolsa Estágio<img src="http://www.carreira.com.br/blast/estagio_1.png" alt="alt" width="657" height="521" /> <img src="http://www.carreira.com.br/blast/estagio_2.png" alt="alt" width="657" height="612" />Práticas de Mercado<ul><li>55% do mercado pesquisado utiliza estagiários dos níveis técnicos e universitários, 45% utiliza somente estagiários do nível universitário.</li><li>40% das empresas praticam a mesma tabela para estagiários do nível universitário das áreas administrativas e técnica / engenharia, 60% diferencia, ou seja, usa uma tabela específica para área técnica / engenharia e outra tabela para as demais áreas.</li><li>As diferenças dos valores das bolsas entre a área técnica / engenharia e as demais áreas variam entre 15% a 20% (média 17,1%). Considere á área técnica / engenharia maior.</li><li>Em análise aos valores das bolsas estágios para 2.012 frente os valores praticados em 2.011, observamos uma evolução média de 14,6% para o nível técnico, 10,9% para universitários técnica / engenharia e 10,6% para universitários de outras áreas.</li><li>Embora a nova legislação não preveja o pagamento de 13º salário, 35% do mercado paga 13o. Salário aos estagiários. Quase que na totalidade dos casos o valor equivale a 100% do valor da bolsa e são pagos como bolsa auxílio complementar.Como no item 13º. Salário, embora a nova legislação não preveja o pagamento de valores em dinheiro a título de PLR para estagiários, 45% das empresas o pagam. Também é pago usualmente como bolsa auxílio complementar.</li><li>Em 60% dos casos o valor equivale a 100% do valor da bolsa e em 40% dos casos varia entre 50% a 80% do valor da bolsa.</li><li>65% das empresas oferecem benefícios aos estagiários de forma gratuita e com pacotes equivalentes aos benefícios oferecidos aos funcionários efetivos do nível administrativo e com atividades equivalentes.</li><li>25% das empresas embora ofereçam benefícios aos estagiários cujos pacotes são equivalentes aos benefícios oferecidos aos funcionários efetivos, os mesmos não são gratuitos. Neste caso praticam mesmo padrão de descontos aplicados aos efetivos.</li><li>15% oferece somente refeição na empresa (unidades fabris) ou ticket refeição (filiais ou escritórios corporativos ou comerciais), transporte coletivo, vale transporte e seguro acidentes pessoais (obrigatório por lei).</li><li>Como prática, o mercado usualmente se baseia nos percentuais definidos em negociações coletivas e pesquisas salariais de mercado para definição dos reajustes no valor da bolsa estágio.</li></ul>Trainees - Informações Gerais e PráticasTrata-se de jovens talentos de nível universitário que atuam nas organizações em caráter de treinamento (por tempo determinado) visando à capacitação e aperfeiçoamento profissional para desempenho de funções-chave ou estratégicas à companhia.A base de dados para realização deste estudo contou com as informações de 834 trainees distribuídos nas áreas administrativas, técnicas e analíticas. Trata-se de uma base consistente que garante a precisão dos resultados apresentados.As informações disponibilizadas neste estudo referem-se a Abril de 2.012.Considerando-se o rol de empresas pesquisadas, os programas para trainees são extensivos a jovens recém-formados ou formados até 02 anos em nível universitário e duram entre 01 a 03 anos (na grande maioria 02 anos).Diferente dos estagiários que não têm vínculo empregatício com a empresa, os Trainees são efetivos, neste caso lhe são assegurados os mesmos direitos previdenciários e trabalhistas aplicados aos demais efetivos da empresa.Como práticas de mercado asseguram-se também aos trainees os pagamentos de Remuneração Variável (PPR / PLR e Bônus) e pacotes de Benefícios nos mesmos moldes e padrões aplicados aos efetivos de níveis hierárquicos compatíveis.Em análise a remuneração praticada para os trainees em 2.012, frente os valores praticados em 2.011, observamos uma evolução entre 7,2% a 13,1%, em média 10,2%.Em 30% dos casos o processo de seleção é conduzido por terceiros (consultorias externas). Em 70% é conduzido internamente pelo RH.Dentre as principais práticas usadas pelo mercado pesquisado no processo de seleção dos trainees, podemos citar:<ul><li>Primeira Fase: inscrições on-line, testes on-line linkados a raciocínio lógico, conhecimentos gerais e idiomas + entrevista telefônica em português e inglês (dependendo da organização a entrevista pode ser conduzida em outros idiomas, como por exemplo, espanhol, alemão, japonês...).</li><li>Segunda Fase: dinâmica de grupo, testes psicológicos e entrevistas individuais com RH.</li><li>Terceira Fase: entrevistas individuais com gerências e diretorias envolvidas no processo (estas entrevistas usualmente são em português e inglês, dependendo da organização também em outros idiomas e em alguns casos são feitas "via telefone ou conference call" com gerentes e/ou diretores de outros países).</li></ul>Dentre os principais fatores usados pelo mercado na avaliação dos trainees, podemos citar:<ul><li>Maturidade e postura para função ou cargo ao qual está sendo preparado.</li><li>Habilidade técnica principalmente se está sendo preparado para executar e/ou liderar projetos e habilidades de liderança e formação de equipe se está sendo preparado para liderar pessoas.</li><li>Comunicação, comprometimento, organização e administração do tempo.</li><li>Capacidade para resolução de problemas.</li><li>Qualidade dos trabalhos desenvolvidos e apresentação de dados;</li><li>Bom relacionamento com outros trainees, gestores e com os demais funcionários da empresa como um todo.</li></ul>Valores Praticados<img src="http://www.carreira.com.br/blast/estagio_3.png" alt="alt" />

Estudo sobre Bolsa Estágio e Trainees (abril de 2012)

O benefício de modo geral tem como objetivo atrair, reter e tranquilizar as pessoas. Denominado como salário indireto corresponde a uma parte considerável do MIX da Remuneração Total.Quando o assunto é benefícios para executivos, a questão concessão de veículo (uso pelo trabalho e para o trabalho) é um dos benefícios de maior impacto no quesito atração e retenção.Independente se designado, consignado, locado ou concedido por meio de subsídios (a empresa subsidia uma quantia em dinheiro para compra e despesas) o Brasil está entre os países que mais concedem o benefício.A concessão de veículo para executivos, como parte do pacote de benefícios tem sido aplicada pelo mercado brasileiro há muito tempo. Embora com grande incidência, temos percebido que devido ao declínio da economia e do baixo crescimento das receitas, principalmente as multinacionais, têm reavaliado suas políticas de concessão de automóveis.Em análise ao banco nacional de pesquisa da Carreira Müller, banco que hoje contempla mais de 600 organizações multinacionais e nacionais de grande, médio e pequeno porte, encontramos o seguinte cenário.Presidentes e vice-presidentes<ul><li>57% concede veículo com valores acima de R$ 150.000;</li><li>32% concede veículo com valores entre R$ 100.000 a R$ 150.000;</li><li>02% concede subsídios para compra ou ajuda de custo mensal;</li><li>Em 09% das empresas o benefício não se aplica;</li><li>Em 39% dos casos o veículo é blindado;</li><li>Quando ocorre a concessão do veículo por parte da empresa, em 68% dos casos o veículo é designado e 32% o veículo é locado;</li><li>Em cerca de 85% dos casos a troca de veículo varia entre 02 a 03 anos;</li><li>Todas as despesas, incluindo manutenção, seguro, IPVAs, DPVATs, licenciamento e combustível ficam por conta da empresa quase que na totalidade dos casos.</li></ul>Diretores<ul><li>43% concede veículo com valores entre R$ 100.000 a R$ 150.000;</li><li>42% concede veículo com valores entre R$ 75.000 a R$ 100.000;</li><li>02% concede subsídios para compra ou ajuda de custo mensal;</li><li>Em 13% das empresas o benefício não se aplica;</li><li>Em 18% dos casos o veículo é blindado;</li><li>Quando ocorre a concessão do veículo por parte da empresa, em 68% dos casos o veículo é designado e 32% o veículo é locado;</li><li>Em cerca de 85% dos casos a troca de veículo varia entre 02 a 03 anos;</li><li>Todas as despesas, incluindo manutenção, seguro, IPVAs, DPVATs, licenciamento e combustível ficam por conta da empresa quase que na totalidade dos casos.</li></ul>Alta Gerência (gerentes srs. ou gerentes executivos)<ul><li>49% concede veículo com valores entre R$ 75.000 a R$ 100.000;</li><li>27% concede veículo até R$ 75.000;</li><li>09% concede subsídios para compra ou ajuda de custo mensal;</li><li>Em 15% das empresas o benefício não se aplica;</li><li>Quando ocorre a concessão do veículo por parte da empresa, em 59% dos casos o veículo é designado e 41% o veículo é locado;</li><li>Em cerca de 85% dos casos a troca de veículo varia entre 02 a 03 anos;</li><li>Todas as despesas, incluindo manutenção, seguro, IPVAs, DPVATs, licenciamento e combustível ficam por conta da empresa quase que na totalidade dos casos.</li></ul>Gerência<ul><li>22% concede veículo com valores entre R$ 75.000 a R$ 100.000;</li><li>43% concede veículo até R$ 75.000;</li><li>14% concede subsídios para compra ou ajuda de custo mensal;</li><li>Em 21% das empresas o benefício não se aplica;</li><li>Quando ocorre a concessão do veículo por parte da empresa, em 54% dos casos o veículo é designado e 46% o veículo é locado;</li><li>Em cerca de 85% dos casos a troca de veículo varia entre 02 a 03 anos;</li><li>Todas as despesas, incluindo manutenção, seguro, IPVAs, DPVATs, licenciamento e combustível ficam por conta da empresa quase que na totalidade dos casos.</li></ul>Informações Adicionais<ul><li>Independente do nível, em 64% dos casos a empresa define as marcas e modelos e em 36% o executivo pode escolher a marca e modelo, respeitando os valores estipulados para o seu nível;</li><li>78% das empresas dão a primeira opção de compra ao executivo e caso não queira leiloar internamente. Os valores variam, na sua grande maioria, entre 70% a 80% do valor de mercado (tabela FIPE e Revistas Especializadas);</li><li>Veículo Designado: 63% das empresas estão considerando o uso do veículo nos finais de semana, feriados e férias como uso pessoal, e neste caso incluem em folha de pagamento (respeitando a proporcionalidade) como proventos e descontos para formar base de cálculo do INSS e FGTS;</li><li>Veículo Locado: Quando locado, 77% das empresas descontam, na sua grande maioria, valores entre R$ 210,00 a R$ 290,00 por mês para custear parte do valor de locação, entendendo que o valor descontado equivalente ao uso em caráter particular nos finais de semana, feriados e férias.</li></ul>

Concessão de automóvel para executivos em 2012

As diferenças ou deflatores salariais são indicadores essenciais e indispensáveis para a gestão da remuneração, possibilita avaliar e medir a relação salarial entre cidades, micro, macro regiões e estados.A seguir apresentamos as diferenças salariais entre a Grande São Paulo e algumas das principais capitais, cidades e polos industriais brasileiros.Como referência usamos nosso Banco Nacional de Pesquisa (Consulta Salarial), banco composto por mais de 600 organizações multinacionais e nacionais de grande, médio e pequeno porte, com dados do mês de janeiro de 2012O estudo contempla os cargos executivos e profissionais subdividos em Diretoria, Gerência Sênior (Alta Gerência), Gerência, Coordenadores/Chefes, Especialistas (Especialistas, Consultores e Assessores de Carreira Y), Engenheiros e Analistas/Técnicos.O nível operacional não foi contemplado na análise.<img src="http://www.consultasalarial.com.br/deflatores2012/1.png" alt="alt" width="786" height="809" /><img src="http://www.consultasalarial.com.br/deflatores2012/2.png" alt="alt" width="786" height="808" /><img src="http://www.consultasalarial.com.br/deflatores2012/3.png" alt="alt" width="786" height="885" /><img src="http://www.consultasalarial.com.br/deflatores2012/4.png" alt="alt" width="786" height="808" />

Diferenças Salariais no Mercado Brasileiro em Janeiro de 2012

Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.

Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.

Um acrobata caiu.

Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.

Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.

“Onde você perdeu o ponto de referência?”

“Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?”

“O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?”
<h2>Leia também:</h2>
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E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.

Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.

O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.
<h2>A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>
Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre “on”. A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.

Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.

Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.

Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.

Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.

Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.
<h2>Os 4 pilares da performance sustentável</h2>
O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de “A Arquitetura da Excelência Sustentável”.
<h3>1. Clareza de propósito</h3>
Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é “porque o diretor mandou”. É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.

Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser “eu fracassei” e vira “esse movimento ainda não comunica o que deveria”.

Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.
<h3>2. Feedback estruturado</h3>
No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.

“Você é lento” é feedback sobre a pessoa. “Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso” é feedback sobre o comportamento.

Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.
<h3>3. Recuperação estruturada</h3>
Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é “se você tiver tempo”. É estruturado no calendário.

Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.

Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.

Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.

Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.

Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.
<h2>O custo invisível da performance insustentável</h2>
Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.

Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.

A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.

Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.

Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: “Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons.”

Eu perguntei: “E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?”

Ele ficou em silêncio.

Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.
<h2>A pergunta que muda tudo</h2>
Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.

Não é mais: “Qual é o seu número? Qual é a sua meta?”

É: “Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?”

Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.

O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.

Isso é o que eu chamo de performance sustentável.

E é isso que <a href="https://flowscore.io/administradores">eu ensino para os líderes que querem construir legado</a>, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Ao contrário do que muitos pensam, os pequenos negócios raramente fecham as portas por faturamento baixo. O verdadeiro vilão costuma ser a falha na gestão. Quando o empreendedor acumula todas as funções, ele perde a capacidade estratégica e passa o dia apenas apagando incêndios. É exatamente aí que a deixa de ser um gasto supérfluo e se transforma em uma estratégia de sobrevivência.De acordo com o Sebrae, aproximadamente 29% das micro e pequenas empresas encerram suas atividades antes de completarem cinco anos. O padrão de falhas é quase sempre o mesmo: falta de planejamento, amadorismo na liderança e desorganização financeira. Por isso, antes de focar em trazer mais clientes para dentro, o passo fundamental é organizar a estrutura interna.Nenhum negócio necessita do suporte de um consultor em tempo integral. Contudo, existem alguns alertas claros de que o momento de pedir ajuda chegou:As vendas aumentam, mas o caixa continua zerado no fim do mês.Você trabalha mais de 12 horas diárias e sente que o negócio não sai do lugar.A equipe está perdida, sem metas claras ou definição de funções.As decisões importantes são tomadas com base no "achismo", sem dados reais.O capital de giro é consumido para quitar dívidas de curto prazo.Se você identificou três ou mais desses sintomas na sua rotina, o suporte especializado se torna um investimento com retorno rápido e mensurável.Profissionais sérios não aplicam fórmulas prontas. O trabalho começa com um raio-X completo da empresa para identificar os gargalos reais — que, na maioria das vezes, não são os que o dono imagina. A partir daí, cria-se um plano de ação prático, com metas, prazos e responsáveis bem definidos.Uma intervenção eficaz atua de maneira integrada nas áreas que costumam travar o crescimento das pequenas empresas:Financeiro: Separação rígida entre o dinheiro do dono e o da empresa, estruturação do fluxo de caixa, margem de lucro real e formação correta de preços.Processos: Mapeamento de rotinas, eliminação de desperdícios e padronização das atividades operacionais.Gestão de Pessoas: Definição clara de papéis, liderança por metas e acompanhamento de desempenho.Comercial: Estruturação de um funil de vendas eficiente para garantir previsibilidade de receita.Estratégia: Planejamento de médio prazo com metas realistas, alinhadas ao orçamento e ao tempo do empresário.Além disso, o foco é a transferência de conhecimento. O objetivo não é criar dependência, mas capacitar o empreendedor e sua equipe para que os resultados se mantenham no longo prazo.Os custos variam conforme a complexidade e o tamanho da operação. Na realidade, projetos voltados para pequenos negócios costumam ser muito mais acessíveis do que se imagina, pois uma boa metodologia se adapta ao cenário do cliente.O retorno financeiro se consolida em três frentes claras: a redução de custos invisíveis (como retrabalhos e juros desnecessários), o aumento do lucro pela correção de preços e, principalmente, a liberação de tempo para que o dono possa focar em fazer o negócio crescer, em vez de ficar preso à operação.Para garantir que o projeto seja um sucesso, evite estes três erros:Escolher o profissional focado apenas no menor preço, ignorando o método e o histórico de resultados.Acreditar que o consultor vai resolver tudo sozinho, sem a participação ativa da liderança.Aceitar soluções genéricas e relatórios padronizados que servem para qualquer mercado.O sucesso da consultoria depende de uma via de mão dupla: o consultor entra com a metodologia e o olhar analítico, enquanto o empresário entra com o conhecimento prático e a abertura para a mudança.Se você percebeu que sua empresa enfrenta esses desafios, o passo mais inteligente e econômico é começar por uma análise detalhada. Descobrir exatamente onde estão os vazamentos de dinheiro é o primeiro passo antes de implementar qualquer mudança.Aproveite para agendar um diagnóstico gratuito e tenha uma visão clara e realista do seu negócio, além de descobrir os três pontos prioritários que você precisa destravar nos próximos 90 dias.

Consultoria Empresarial para Pequenas Empresas: O Caminho para Resultados Reais

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

PAE - Programa de Assistência ao Empregado

Marco Antonio Schanoski

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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Marco Antonio Schanoski

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