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Interpretar o universo material, as partes que o compõem e de que forma elas interagem e dependem não é tarefa tão simples quanto muitas pessoas presumem. A racionalidade pode contribuir para abordar e entender a realidade, mas não é suficiente para incorporar a subjetividade que está presente na vida, desde tentar descrever simples objetos, repassar informações ou avaliar a gestão de negócio. Um clássico exemplo disso é quando as pessoas tocam em algo com os olhos fechados, pois mesmo as pessoas descrevendo o que tocam não possibilita àquele que não vê a imagem saber do que ela se trata. 
No dia a dia do ambiente organizacional, observa-se muitos exemplos da falta de pensamento sistêmico na forma de atuação e na tomada de decisões. Algumas situações podem parecer absurdas, mas que, analogamente, são encontradas nas organizações, como pessoas vendo um barco afundar e não se importando por que o buraco não está do seu lado. Muitas vezes, percebemos que o colaborador não tem a visão sistêmica de que um vazamento em uma área pode afetar a sua também e deve ser tratada com a mesma seriedade.
 1) Um gerente de produção, quando percebe que haverá um atraso na entrega de produto, diz: “Isso é problema de vendas, eles que se virem com os clientes”. 2) Recepcionista de uma loja, ao comentar com uma colega sobre uma sugestão de melhoria dada por um cliente: “Se ela não está satisfeita com nossos produtos, que procure outra loja”. 3) Pensamento de um vendedor de uma indústria ao formalizar um pedido, mesmo sabendo que a empresa não tem capacidade de entregar no prazo acordado com o cliente: “Meu papel é vender, produzir é problema do nosso pessoal de produção. Eu cumpri a minha meta”. 
Situações como as acima, em que as pessoas esquecem que o sucesso de uma empresa depende da harmonia entre produção e vendas, ou que o cliente é a razão de existir de um negócio, entre tantas outras, são mais comuns do que se imagina, assim como:
 &#8211; ações para aumento da produtividade mesmo que acarretem maior número de acidentes, de peças rejeitadas ou a perda da qualidade. &#8211; substituição da matéria-prima para baratear um produto, embora isso possa comprometer a qualidade, colocar em risco o usuário ou gerar maior impacto socioambiental. &#8211; estimular a produção e o consumo sem consciência e responsabilidade, mesmo que isso acarrete a utilização dos recursos naturais, renováveis e não-renováveis, impactando na qualidade de vida das gerações atuais e futuras. &#8211; passar constantemente gastando um tempo excessivo no trabalho, ainda que isso coloque em risco sua integridade física, mental ou emocional.
Poderiam ser dados muitos exemplos que ilustram a falta de pensamento sistêmico, tanto na vida pessoal quanto profissional, que podem parecer insensatos, mas que demonstram falha ao pensar sistemicamente. Portanto, seja na interação entre pessoas, empresas ou sistemas, interpretação de fatos, realização de atividades ou tomada de decisão, toda atividade humana pressupõe uma relação cíclica e não linear, de causa e efeito, de interdependência entre vários elementos que atuam conjuntamente e com o todo do qual fazem parte. Essa compreensão pode determinar a sobrevivência e a perenidade das partes e do todo.

Pensamento sistêmico no ambiente organizacional

No dia a dia do ambiente organizacional, observa-se muitos exemplos da falta de pensamento sistêmico na forma de atuação e na tomada de decisões

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No idioma japonês, as palavras crise e oportunidade são representadas pelo mesmo ideograma. Isso, levado para o contexto empresarial, pode ser interpretado como um lembrete de que tempos difíceis podem ser percebidos como um momento para reflexão sobre a forma de atuação da empresa e quais transformações precisam ser implementadas para que essa tenha bons resultados.
Entender o momento difícil como uma oportunidade que está se revelando e descobrir como tirar proveito dela requer ousadia, perseverança e criatividade. As mudanças podem estar no aumento de receitas para que se tenha um resultado operacional mais satisfatório, por exemplo. Para isso, é preciso adotar ações para atrair e conquistar o interesse de clientes potenciais e fidelizar aqueles já conquistados.
Ter práticas de gestão que permitam conhecer o grau de satisfação, as necessidades, entender as críticas e expectativas de seus clientes é fundamental. Além disso, estar atento às inovações, às tendências de mercado, à forma de atuação da concorrência e buscar formas de superar expectativas também podem contribuir para o fortalecimento do negócio.
Por outro lado, a empresa deve focar, ao mesmo tempo, na redução dos custos e das despesas, visando a um resultado operacional mais favorável, principalmente, em um período de escassez de água e energia elétrica, como estamos vivendo. Nesse sentido, existem algumas práticas que podem contribuir para isso:
- Estabeleça controles e medidas para evitar todos os tipos de desperdícios. Verifique se os processos são eficientes e não estão contribuindo para falhas ou retrabalhos;
- É importante ter os processos claros e definidos, bem como treinar os envolvidos, para que tudo seja realizado de forma adequada já na primeira vez que a atividade for feita;
- Verifique se existem fornecedores que possam suprir uma mesma matéria-prima em condições mais atrativas, sem impactar a qualidade final do produto. Há casos em que pode ser, inclusive, um diferencial competitivo;
- Envolva e conscientize os colaboradores na identificação de oportunidades de redução de custos e despesas. Tente reconhecer e recompensar aqueles que se comprometeram com a empresa após a superação da dificuldade;
- Toda economia conta. Estabeleça ações para economizar água, energia, papel e qualquer outro insumo do dia a dia, com foco na diminuição de custos/despesas;
- Faça a manutenção preventiva de máquinas e equipamentos. Prevenir normalmente sai mais barato do que remediar e evita prejuízos associados à parada da produção ou realização dos serviços com atraso devido à quebra inesperada de um equipamento;
- Desenvolva parcerias do tipo ganha-ganha. Isso pode ser feito para compras coletivas, contratação de consultores, logística, seguro, manutenção, gerando uma economia de escala e fazendo com que todos os envolvidos acabem se beneficiando com isso.
Grandes mudanças podem ser fruto do resultado de um conjunto de pequenas ações. Atue para o aumento das receitas e a redução dos custos e despesas, assim, sua empresa estará otimizando as chances de superar tempos difíceis.

Crise pode ser uma oportunidade para as empresas

Consumidores podem e devem contribuir para que as empresas melhorem sua oferta de produtos e serviços, seja para otimizar a experiência de compra ou para exigir a prevenção e o tratamento de impactos que essa oferta possa ter sobre o meio ambiente. Quanto mais participarmos do processo, mais rapidamente acontecerão as melhorias necessárias e, com isso, todos se beneficiarão. Fazemos nossa parte quando respondemos conscientemente às pesquisas de satisfação ou encaminhamos as sugestões ou reclamações para uma empresa.
Seja por meio de um fale conosco ou da ouvidoria em um site, de uma rede social, todo feedback é importante. A holding HSR realizou, recentemente, a pesquisa Consumer Commitment Index (CCI), que analisa a satisfação dos clientes e aponta atributos os quais mais influenciam na alta e baixa fidelidade com empresas. Nessa abordagem, a internet móvel ficou no primeiro lugar da insatisfação, com índice negativo, e o bom atendimento foi o fator que mais fidelizou os clientes.
Além disso, não é necessário ser cliente de uma empresa para fazer bom uso das muitas formas de manifestar as expectativas e frustrações para se ter produtos e serviços que agreguem mais valor para a sociedade. Uma sugestão ou reclamação pode levar uma organização a aprimorar a experiência de compra de seus clientes como: tempo de espera, condições ou forma de atendimento, facilidade na locomoção por suas instalações, transformação de seu ambiente físico para que seja mais agradável ou a simplificação da localização dos produtos desejados, entre outras coisas.
Há outras situações, inclusive, em que é nossa obrigação manifestar-nos, em especial, como colaboradores da organização. Quando identificamos problemas ligados à responsabilidade sócio-ambiental nas empresas não podemos ficar indiferentes. Nos casos de assédio moral, discriminações de qualquer natureza na contratação ou no desligamento de pessoas, negligência no tratamento e na prevenção de impactos que determinados produtos e serviços possam causar ao meio ambiente, temos o dever trazer a situação à tona para que uma solução seja implementada.
Boicotar uma determinada empresa também é uma maneira de comunicar que algo precisa ser melhorado nela. O boicote pode acontecer pela indignação por uma atuação não ética, o não cumprimento dos compromissos acordados ou pela oferta de produtos de má qualidade, coloquem em risco a saúde e o bem-estar dos consumidores, entre tantos outros fatores.
O Modelo de Excelência da Gestão, da FNQ, preconiza que uma organização busque conhecer as necessidades e expectativas de seus clientes e utilize essas informações na melhoria de seus produtos e serviços. Orienta, também, que ela identifique e trate os impactos ambientais provenientes de suas ações. Organizações de excelência normalmente fazem isso proativamente, mas os consumidores podem fazer com que mais empresas implementem práticas de gestão com esses objetivos.
Não se trata de reclamar por reclamar, mas de saber fazer com que suas necessidades e expectativas, como consumidor, sejam ouvidas na forma, no canal e no tempo corretos. Afinal, para conseguirmos ter organizações com melhor oferta de produtos e serviços, precisamos da participação ativa de todos.

Como o consumidor pode influenciar na melhoria da gestão das empresas

Prosperidade econômica, responsabilidade ambiental e progresso social - pilares do conceito de Tripple Bottom Line -, já há algum tempo, são assuntos que estão nas pautas das discussões de planejamento estratégico da maioria das organizações, independentemente do porte ou setor, e embasam muitas de suas ações.
Inserir esses temas nas discussões para a concepção de estratégias não é por acaso, afinal, considerá-los é fundamental para a sustentabilidade de uma empresa, uma vez que sua prosperidade econômica não é mais viável a qualquer preço, especialmente se o empreendimento não preservar e promover a dignidade humana e o equilíbrio dos ecossistemas, aspectos pelos quais todos os seres humanos são igualmente responsáveis e diretamente afetados.
Nos dias de hoje, como estamos cada vez mais exigentes como consumidores de produtos e serviços e, acima de tudo, como cidadãos, não conseguimos mais aceitar, ou pelo menos não deveríamos mais permitir, a atuação de uma empresa que não valoriza as pessoas, que não aja eticamente com os públicos com os quais interage e afeta, e que não assuma sua responsabilidade na prevenção e no tratamento dos impactos de suas atividades ao meio ambiente.
Afinal, quando uma atividade econômica gera resultados que degradam nosso planeta e os interesses da sociedade da qual todos fazemos parte, isso se volta contra todos nós e, consequentemente, não deveria ser duradoura, já que todos perdem. Nesse caso, nosso papel é boicotar a empresa e incentivar outros a fazerem o mesmo. Essa é única forma de contribuirmos para a construção do mundo que queremos para nós e para gerações futuras! Isso já tem acontecido com empresas que adotam mão de obra infantil, trabalho escravo ou que não se comportam de forma ética e responsável.
Quando a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) dissemina seu Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), ela está incentivando as organizações brasileiras a adorarem práticas de gestão comprováveis que demonstrem a responsabilidade e o comprometimento de suas lideranças com todas as partes interessadas – colaboradores, acionistas, clientes, fornecedores, sociedade - e com o meio ambiente para a construção do Brasil que queremos.
Ou seja, implementar o MEG é uma ação concreta que as organizações podem fazer para contribuir na adoção dos conceitos do Tripple Bottom Line. No entanto, isso não nos exime de nossa obrigação como cidadãos, de não seguirmos indiferentes ao problemas decorrentes do consumo não consciente, de uma iminente escassez de recursos, da degradação da qualidade de vida dos seremos humanos e de tantos outros problemas que temos ciência e que comprometem nosso bem-estar e a sustentabilidade de nosso planeta.

Tripple Bottom Line e o Modelo da Excelência da Gestão da FNQ

Como a decisão sobre o que consumimos está sendo cada vez mais mediada por sistemas e o que isso muda para quem cria, distribui e trabalha com conteúdo



Nos últimos anos, a forma como descobrimos conteúdo mudou sem alarde. Não houve uma ruptura clara, nem um marco fácil de apontar. O que aconteceu foi mais silencioso: entre quem produz e quem consome, surgiu uma camada que passou a interferir cada vez mais no que chega, no que circula e no que desaparece.



Hoje, quase tudo passa por algum tipo de mediação. Recomendadores, assistentes, curadorias automatizadas, plataformas. Estruturas que organizam, filtram e priorizam o que ganha visibilidade. Essa camada não é exatamente nova. A diferença é que ela deixou de ser periférica e passou a influenciar o centro da decisão.



Um dos debates recentes no SXSW reforça esse ponto: a escolha já não acontece apenas quando o usuário decide. Ela começa antes, na forma como o conteúdo é lido, classificado e validado por sistemas.



Isso altera uma lógica que, durante muito tempo, parecia estável.



Produzir bem continua sendo indispensável. Mas já não sustenta presença por conta própria. Antes de despertar interesse, o conteúdo precisa ser interpretado por estruturas que não respondem a intenção, repertório ou sensibilidade. Elas respondem a sinais.



É aí que a discussão deixa de ser apenas criativa e passa a ser também estrutural.



Um livro pode ser excelente e, ainda assim, não encontrar seu público. Não por falta de qualidade, mas porque não foi bem traduzido para as camadas que hoje interferem na descoberta. Metadados, categorização, contexto e reputação passam a influenciar diretamente a circulação. O que antes parecia suporte técnico agora participa da estratégia.



Há também um componente psicológico nessa lógica. Sistemas tendem a favorecer o que oferece maior fluência cognitiva: aquilo que pode ser processado, classificado e recomendado com menos atrito. Na prática, conteúdos mal enquadrados ou pouco inteligíveis para as plataformas podem perder espaço antes mesmo de serem avaliados por uma pessoa.



Ao mesmo tempo, a tecnologia não reduz o peso da narrativa. Ela amplia sua importância. Quanto maior a automação, mais valioso se torna o conteúdo que sustenta voz, direção e sentido. Distribuição pode ser escalável. Relevância, não.



Esse ponto se torna ainda mais evidente em um ambiente cada vez mais homogêneo. Quando a produção acelera e a linguagem se aproxima, o que se destaca não é apenas o que aparece mais, mas o que preserva identidade. Voz própria deixa de ser traço estético e passa a funcionar como ativo estratégico.



Há também uma dimensão mais subjetiva nesse processo. Em meio a tanto filtro automatizado, cresce o valor de experiências em que as pessoas se sintam vistas, consideradas e parte de algo. O SXSW trouxe isso ao retomar a ideia de “mattering”, que ajuda a explicar por que comunidades voltam a ganhar peso.



Elas ganham força justamente em um ambiente em que boa parte da mediação já não é humana.



Conteúdo, nesse contexto, também envolve o ambiente que se cria em torno dele. A conversa, a circulação, o senso de pertencimento, a possibilidade de troca. Talvez esteja aí uma das razões para certos formatos coletivos ganharem força agora.



Outro ponto que começa a aparecer com mais clareza é a passagem do B2C para o B2A, de Business to Agent. Ainda falamos muito sobre como convencer pessoas, mas uma parte crescente da disputa já acontece antes, dentro de sistemas que filtram, organizam e recomendam por elas.



Em muitos casos, o primeiro leitor já não é humano.



É um agente.



Isso não elimina a decisão humana no final do processo. Mas altera o caminho até ela. E, quando o caminho muda, a estratégia precisa acompanhar.



No fim, o que está em jogo é uma redistribuição de peso. Os sistemas organizam, filtram e aceleram. As pessoas atribuem contexto, julgamento e significado.



O problema é que muita gente ainda está discutindo conteúdo como se a lógica de chegada fosse a mesma de antes.



Não é.

A camada invisível entre o conteúdo e o público

A crise climática está redefinindo as regras do jogo no setor de energia



Por Alexandre Pierro



O mundo consome cada vez mais energia a cada ano, impulsionado por avanços tecnológicos, crescimento populacional e novas demandas industriais. No entanto, essa expansão ocorre em meio a um cenário climático cada vez mais instável, marcado por eventos extremos, instabilidades hídricas e pressões regulatórias que estão comprometendo e fragilizando nossa matriz energética. O resultado deste cenário é um desequilíbrio perigoso que exige respostas estruturais — e rápidas - para o setor energético, pautadas pela inovação na busca por fontes alternativas mais sustentáveis e renováveis.



Pesquisas do Centro Polsky do WRI para a Transição Energética Global apontam que a demanda global por energia deve crescer, pelo menos, 2,8% ao ano até 2030. Esse aumento, segundo o estudo, é impulsionado por inúmeros fatores, desde a expansão mundial do transporte elétrico, crescimento econômico e industrialização, à maior demanda por refrigeração em países em desenvolvimento, assim como o rápido crescimento de data centers em países desenvolvidos.



Ao mesmo tempo, grande parte da matriz energética global — especialmente a brasileira — vem sendo drasticamente impactada por eventos externos que prejudicam seu devido funcionamento. De secas prolongadas, que reduzem a capacidade de usinas hidrelétricas, as quais ainda são a base do sistema nacional; às ondas de calor, que aumentam o consumo de energia; além das tempestades e eventos extremos que danificam as redes de transmissão e distribuição.



A crise climática funciona como um “teste de estresse” da matriz energética, evidenciando os graves problemas que enfrentamos nesse sentido: forte dependência de hidrelétricas, baixa diversificação em algumas regiões e limitações no armazenamento de energia. Migrar para outras fontes mais renováveis e limpas é uma questão de sobrevivência econômica, não apenas como forma de driblar os impactos desses eventos ambientais, mas, acima de tudo, de continuar atendendo a demanda mundial de consumo energético contando com fontes mais ecológicas que contribuam com a manutenção do nosso ecossistema.



A China é um dos maiores exemplos nesse sentido, conduzindo uma das maiores transformações energéticas do mundo na expansão de suas fontes renováveis — especialmente a eólica — como peça central para reduzir sua dependência de petróleo e fortalecer sua segurança energética. Além de seu baixo custo operacional após instalação, essa fonte de energia tem grande potencial de escalar em grande quantidade, permitindo que seja distribuída até mesmo em regiões de pouco acesso, gerando benefícios sociais.



O ponto central não é “copiar” modelos adotados em outros países, mas entender a lógica por trás deles: nações como a China estão tratando sua energia como&nbsp;estratégia de Estado, não apenas como infraestrutura. E é exatamente isso que o Brasil precisa se inspirar, ainda mais considerando nossas vantagens naturais que são subexploradas positivamente com um olhar verdadeiramente inovador.



Deveríamos olhar de forma diferente para nossas fontes de geração de energia renováveis, buscando soluções que façam sentido para a nossa realidade. Um dos nossos maiores diferenciais está na extensão da nossa costa oceânica, a qual possui grande potencial para energia gerada através das ondas e movimento das marés - o que, além de complementar outras fontes renováveis (como solar e eólica terrestre), reduziria a dependência de regimes climáticos específicos, como as secas que já estamos enfrentando em diversas regiões nacionais.



Em um exemplo prático de como essa estratégia poderia se converter em resultados vantajosos ao país, o Rio Tietê, cuja bacia termina no Rio Paraná, onde fica Itaipu, possui seis usinas que geram cerca de 1.834,30 MW. Imagine se a água do Tietê começa a secar a níveis drásticos, isso comprometeria, diretamente, a capacidade de Itaipu, um dos maiores geradores de energia limpa e renovável do mundo.



Isso mostra quanto que esse tipo de inovação poderia gerar novas patentes, conhecimentos e desenvolvimento tecnológico ao mercado interno, mitigando riscos de que tais crises climáticas afetem o fornecimento de energia à população, desde que essas iniciativas sejam conduzidas com processos muito bem estruturados e metodologias robustas que incentivem a colaboração e engajamento dos profissionais na exploração de possíveis caminhos a serem seguidos.



A crise climática está redefinindo as regras do jogo no setor de energia. Não se trata mais apenas de garantir oferta, mas de garantir resiliência, previsibilidade e sustentabilidade em um cenário cada vez mais instável. Países que entenderam isso já estão avançando e se destacando nesse sentido — transformando desafios em vantagem competitiva. O Brasil, com seu enorme potencial energético, tem a oportunidade de liderar esse movimento, se já começar a agir, com estratégia e sabedoria, nessa direção.



Alexandre Pierro&nbsp;é doutorado em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp;

Crise climática no setor de energia: quais os maiores impactos?

Lucas Vargas, CEO da Nomad, revela por que a miopia do curto prazo é o maior inimigo da sua empresa — e como a intencionalidade salva o jogo.



Lucas Vargas, CEO da Nomad, é um dos nomes mais relevantes do ecossistema de inovação brasileiro. Sob sua liderança, a Nomad alcançou receita anualizada&nbsp; impressionante de R$ 760 milhões e R$8 bilhões de ativos sob custódia em apenas 5 anos, consolidando-se como uma startup brasileira com tecnologia global e um modelo de negócio disruptivo. Sua trajetória, marcada por passagens em grandes empresas e a experiência de construir um negócio do zero com escala exponencial, oferece insights valiosos para qualquer líder que busca não apenas sobreviver, mas prosperar em um mercado cada vez mais volátil. A visão de Vargas sobre a tomada de decisões de longo prazo é um farol para C-Levels que desejam construir legados duradouros, e não apenas gerenciar o próximo trimestre.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Trimestre Que Mata Seu Futuro: A Miopia de Hoje vs. A Realidade de Amanhã</h2>



Qual é o horizonte real que você está protegendo? Em um mundo obcecado por resultados trimestrais, a pressão por números imediatos pode cegar os líderes para o que realmente importa: a construção de um negócio perene. Lucas Vargas é categórico: "Na linha de construção de negócios perenes, olhar apenas o&nbsp; trimestre e não o futuro é um erro. Desprezar o LP [Long Term] pode ocasionar em arrependimento no futuro."



A armadilha é sutil. Muitos C-Levels, mesmo com a melhor das intenções, acabam reféns de métricas de curto prazo, sacrificando investimentos estratégicos em inovação, cultura ou desenvolvimento de mercado. Essa miopia é a principal causa de falha em implementações de OKRs (Objectives and Key Results) no Brasil. Em vez de serem ferramentas para alinhar a equipe a uma visão de futuro, os OKRs se tornam apenas mais uma forma de microgerenciar o trimestre, perdendo seu poder transformador. Empresas da Fortune 500 que falharam em se adaptar, como a Kodak, são exemplos clássicos de líderes que não defenderam o futuro, focando demais no presente e ignorando as tendências disruptivas que se desenhavam no horizonte.



<h2 class="wp-block-heading">2. Intencionalidade Não É Foco — É O Dever Que Ninguém Quer Cumprir</h2>



Você está defendendo o futuro ou apenas sobrevivendo ao presente? Lucas Vargas destaca que a verdadeira diferença entre um negócio que escala e um que estagna reside na intencionalidade. "Precisa ser intencional, não é fácil, não é natural. Vamos pensar em LP, mas o curto prazo é bem importante para reconhecer problemas, desvios e oportunidades. A intencionalidade é a capacidade de olhar para além do óbvio, de fazer apostas calculadas e de sustentar uma visão mesmo quando os dados de curto prazo não são totalmente favoráveis"



Não se trata apenas de "foco", que muitas vezes é reativo às demandas do mercado. A intencionalidade é proativa, é o C-Level que precisa defender essa visão de futuro, mesmo que isso signifique ir contra a corrente ou adiar gratificações imediatas. A construção da sala vip em Guarulhos é um exemplo disso, negociamos durante o lockdown. Hoje, vemos quase todos os players investindo nisso. Todavia, aqui também reside o perigo da "arrogância" se manifestar. A arrogância de acreditar que o que funcionou ontem funcionará amanhã, ou a arrogância de não questionar as próprias premissas. Essa postura mata a capacidade de testar múltiplas hipóteses, um pilar fundamental para a inovação e o crescimento. A humildade, por outro lado, permite que o líder reconheça a necessidade de constante adaptação e de um olhar vigilante para o longo prazo.





<h2 class="wp-block-heading">3. A Cicatriz do C-Level: Como Experiência Ruim Ensina a Defender o Amanhã</h2>



Quem vai proteger o futuro da sua empresa se não for você? A responsabilidade de defender o futuro é pessoal e intransferível, e muitas vezes vem acompanhada de desafios que deixam marcas. Lucas Vargas compartilha que experiências como fusões, que ele descreve como "invasivo de gestão", foram desafiadoras e "chega a dar cicatrizes". No entanto, foram essas experiências que o fizeram conscientizar-se da importância da cultura.



A cultura, embora difícil de definir e gerenciar, é o alicerce para a execução de qualquer estratégia de longo prazo. Um C-Level que passou por "cicatrizes" entende que a resiliência, a capacidade de adaptação e a visão de futuro não são apenas conceitos, mas resultados de uma cultura organizacional robusta. A negligência em investir na cultura e na educação estratégica da equipe é um erro comum, muitas vezes impulsionado pela "síndrome de vira-lata" que faz com que empresas brasileiras subestimem a necessidade de investir em metodologias e conhecimentos que já são padrão em mercados mais maduros. É o C-Level que, com sua experiência e suas cicatrizes, deve ser o guardião dessa visão, garantindo que a empresa esteja preparada para os desafios de amanhã, e não apenas para os lucros de hoje.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



A história de empresas como a Nomad, ou mesmo o Nubank — que Lucas Vargas menciona como um exemplo de sucesso que por muito tempo foi "desacreditado" — demonstra que a verdadeira revolução não está em ter mais dados, mas em saber usá-los com uma visão de longo prazo. Empresas como a AWS (Amazon Web Services) são a prova de que investir pesadamente em uma aposta de futuro, mesmo que não traga retorno imediato, pode gerar um império. Elas não apenas "usam" a estratégia; elas "são" estratégicas em sua essência.



A implementação correta de OKRs, por exemplo, não é sobre a metodologia em si, mas sobre a mentalidade que a sustenta. Quando bem aplicados, os OKRs são um reflexo da intencionalidade do C-Level em alinhar a organização a objetivos ambiciosos e de longo prazo, com métricas claras para o progresso. O erro da maioria, e a manifestação da "síndrome de vira-lata" no contexto estratégico, é copiar a forma sem entender o propósito, focando apenas no olhar trimestral e na busca por resultados rápidos, sem a devida construção de base. É uma arrogância disfarçada de pragmatismo, que impede o investimento em educação e na construção de uma cultura que defenda o futuro.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um legado ou apenas administrando a próxima crise? A resposta define o futuro da sua empresa.

Pensamento sistêmico no ambiente organizacional

Francisco Teixeira Neto

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Francisco Teixeira Neto

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