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Todas as descobertas do Homem nasceram de uma falta, uma falha ou um erro. Com essa máxima podemos avaliar que sem objetivos e perseverança nenhum resultado ocorre. Desta forma nos cabe questionar o quanto os fieis adquirem de vantagem competitiva em relação aos céticos?
A Filosofia de Feurbach (1804-1872) critica a fé religiosa vista então como a cegueira que causava o retrocesso da civilização, de acordo com o autor não foi Deus que criou o Homem, mas sim o Homem que criou Deus quando em uma patologia do espírito projeta para fora de si mesmo, criando inconscientemente um ídolo ao qual depois se submete. Posto isto o interessante para a sociedade na visão de Feurbach era deixar de crer para pensar.
Entretanto além de discordar de algumas posições do Filósofo, percebo que as religiões (em graus diferentes) desenvolvem atributos que são bem visto e relevantes ao mercado de trabalho como, por exemplo, a disciplina de acatar ordens, muitas vezes de pessoas que você nem ao menos viu. A capacidade de seguir exemplos de conduta. O desenvolvimento de uma consciência ética, dentre outros. No entanto o texto de hoje foca em uma habilidade que difere o empreendedor bem sucedido do sonhador frustrado: a fé (em seu sentido de esperança). 
Tal fenômeno desenvolve em seus adeptos uma capacidade de acreditar de forma inabalável que tudo dará certo no final, mesmo que muitas vezes contra a lógica, e que perseverar faz parte do processo de ‘aprendizado’. Esses indivíduos se demonstram mais aptos a suportar os anos iniciais de seus empreendimentos, bem como as dificuldades do período de mortalidade empresarial e muitas vezes os períodos de treinamentos/estágio probatório. 
A perseverança advinda da fé transforma a gestão empírica da tentativa e erro em um movimento contínuo, quase que científico, no modo de gerir empresas. O ato de perseverar cria o habito de aceitar mudanças como elementos naturais e como teste para a fé. Este comportamento favorece o clima organizacional, bem como funciona como fator motivador. 
Caso o esforço não surta o efeito esperado será transformado em lição de fé e superado. Já ocorrendo o sucesso da iniciativa, neste exemplo o desenvolvimento da empresa pós período de mortalidade empresarial, os resultados serão atribuídos ao divino, fato este que estimula outros gestores crescendo assim o número de adeptos.
Então cabe concluir que por vezes fui considerado cético dadas minhas posições de questionamentos sobre alguns dogmas, todavia entendo a importância da instituição religiosa para o fomento de predicados éticos e morais, para aplacar a desesperança, para reordenar preceitos sociais e agora como fator de sobrevivência das empresas. Assim fica definido que até mesmo as pequenas igrejas, onde muitas vezes a fé é maior, podem ajudar a fomentar grandes negócios no mundo empresarial. 
Sugestão para pesquisas futuras: proponho um estudo analisando as empresas que finalizaram suas atividades no último trimestre correlacionando com as religiões de seus proprietários.

Pequenas Igrejas, Grandes negócios: a fé e as performances profissionais.

Todas as descobertas do Homem nasceram de uma falta, uma falha ou um erro. Com essa máxima podemos avaliar que sem objetivos e perseverança nenhum resultado ocorre. Desta forma nos cabe questionar o quanto os fieis adquirem de vantagem competitiva em relação aos céticos? A Filosofia de Feurbach (1804-1872) critica a fé religiosa vista então [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Caros colegas, meu cordial bom dia! 
Com esse texto iniciamos mais uma etapa no nosso processo de aprender. Essa área de atuação será conhecida como Coaching. Pode-se definir coaching de diversas maneiras. A essência do coaching é: Ajudar uma pessoa a mudar da maneira que deseja, e a ir na direção que quer. O coaching apóia a pessoa em todos os níveis, para que se torne quem quer ser e seja o melhor que pode ser. O coaching cria consciência, capacita a escolha e produz mudança Ele revela o potencial de uma pessoa para maximizar seu próprio desempenho. Mais que lhe ensinar, o coaching ajuda-a a aprender. 
Tradicionalmente, o coaching tem sido associado ao esporte. Todo atleta de ponta tem um coach, ou treinador. Nos últimos anos, tornou-se possível aplicar o coaching a qualquer área, nos negócios e em todos os aspectos da vida, assim como no esporte. Agora, é bastante normal que alguém procure um coach para ajudá-lo a alcançar suas metas, na vida e no trabalho. Coaching é uma parceria entre o coach e o cliente. O coach ajuda o cliente a alcançar seus melhores dotes pessoais e a produzir os resultados que o cliente quer, em sua vida pessoal e profissional. O coaching garante que o cliente pode dar o melhor de si, aprender e desenvolver-se da maneira que deseja. O coach não necessita ser um especialista na área de trabalho de seu cliente. É proveitoso distinguir o coaching de outras atividades similares. 
Assim toda semana iremos abordar um tema importante para o mercado de trabalho. E essa semana começamos com uma mudança na postura do funcionário. 
Desta forma nos cabe conversar sobre a ARQUITETURA CURRICULAR. 
Por vezes me pego sendo indagado sobre a importância dos mitos e lendas, a respeito da razão de comentar sobre filosofia e mitologia, o que o conhecimento geral agrega ao profissional e até quanto dinheiro valerá as informações sobre cultura e sociedade para os estudantes no mercado de trabalho. Assim, tenho certeza da limitação cientificista que vivemos. O aluno quer saber a receita de bolo, a equação, o Step by Step, para aplicar na empresa quando aquele problema em especial ocorrer. Algo muito próximo a uma miopia da relação de causa-consequência acreditando que tudo no mundo se resolverá assim. 
O imediatismo, seja fruto da falta de tempo ou da confortável vala comum, está afastando as pessoas não só da cultura, mas também do prazer da busca pelo desenvolvimento pessoal. Assim trabalharei a paciência dos leitores: 
Conta o mito que na incerteza da sobrevivência do marido, Ulisses, os homens cortejavam Penélope, que por sua vez alegou só estar pronta para escolher outro pretendente quando a tapeçaria que estava criando para as cerimônias fúnebres de seu sogro ficasse pronta. Todavia, tal ofício nunca se findava porque durante o dia ela construía a peça durante a noite desfiava. Alguns pensariam ser para adiar seu novo casamento, mas ela também poderia ser simplesmente alguém construindo seu currículo. 
Muitos de nós tratamos nossa formação acadêmica como um mal necessário, por isso o sofrimento a cada degrau, todavia esse processo de aquisição de saber e experiência é algo que devemos perceber como algo positivo e modelado aos poucos: A Arquitetura Curricular. É importante que percebamos que a obra prima da nossa vida é o nosso sucesso e que para tanto o esforço e a dedicação fazem-se necessários. Vejamos o sucesso como o fruto de um trabalho de desenvolvimento pessoal, algo que desenvolvemos a cada segundo. 
Frases que exaltam a infinita capacidade de desenvolvimento do indivíduo ou a impossibilidade de perfeição estão na moda, todavia são interpretadas de forma erronia e utilizadas para frear o desenvolvimento humano criando um comodismo. Tal fenômeno, aliado a um antropocentrismo egocêntrico, entorpece-nos como “gênio criativo”, mas estanca o crescimento da humanidade como um todo. 
A Arquitetura Curricular propõe desenvolver em um longo espaço de tempo um conjunto de habilidades, sentimentos e conhecimentos que possibilitem ao Ser Humano aproximar-se do ápice de sua existência. Essa iniciativa inspira-se na Grécia Helênica e na sua curiosidade científica e devoção ao desenvolvimento em busca da perfeição. Desenvolver deve ser encarado como um processo prazeroso, mesmo que muitas vezes não seja, posto que até as feridas que se tornam calos tem sua importante função fisiológica para o Ser. O aprender deve ser um o tecer e desfiar de conhecimentos em busca de um despertar da consciência socrática do eterno desconhecer e criando o contínuo aprender. 
Lembre-se você é o único responsável pelo seu sucesso ou fracasso. Não culpe outros, pois você é a “Monalisa” da vida, portanto mãos a obra. 
Para pensar 
Você consegue perceber que o seu maior projeto é você mesmo? E que transformando seu nome em marca você alcança melhores resultados? Que gerenciando sua carreira como um produto ou uma empresa você potencializa suas chances de sucesso? 
Gostou do Texto? Quer receber outros? Então envie um e-mail para <a href="mailto:coachingsucesso@hotmail.com">coachingsucesso@hotmail.com</a>. Abraços e que o sucesso seja a sombra de vocês hoje e sempre.

Coaching Sucesso - Arquitetura Curricular

Caros colegas, meus Parabéns !!! 
Em um mundo de escassez você veio para equilibrar. Nada a mais, nem faltando. 
Entre números e prosas, um toque de previsões. Como um amante do futuro flertamos com os cenários, discutimos o racional com dose de paixão e a esta com dois dedos de razão. 
Assim somos, vivemos para organizar. Somos capazes de liderar, mas também de nos omitir. Trazemos o equilíbrio harmônico entre qualidade e quantidade, números e lágrimas, sonhos e realização. Chamam-nos de sonhadores, pois não vivemos no mundo cartesiano da Engenharia, de cartesianos pelos Advogados quando nos expressamos por números e de ‘máquinas’, quando tomamos decisões difíceis, mas necessárias. E nos chamam quando tudo está dando errado, pois só nós temos a solução. 
Pergunte a todo homem rico do mundo como ele ganhou dinheiro e estaremos lá em suas palavras. Somos o foco, a visão, a missão, o marketing, as pessoas, os conflitos, mas acima de tudo somos o Lucro, pois aprendemos a observar o mundo pelos olhos dos outros. 
Nesse dia, Administrador, cabe comemorar, pois somos cabeça, tronco e membros da sociedade, e sem nossa contribuição as ideias jamais deixariam de ser ideias para se tornarem reais. 
Parabéns, Administrador! Saiba que se o dinheiro é o motor do mundo, você é o combustível. 
Abraços <div>Flávio Alexandre Cavalcante</div>

Parabéns Administrador - Sucesso, Dinheiro e Trabalho... muito Trabalho

<div>por: Flávio Alexandre Cavalcante</div>
 
Reza uma lenda egípcia, que imediatamente após tomar a cidade de Menfis, Cambises teria sacrificado o boi Apis, louvado pelos fanáticos como um Deus, admirado pelos sábios como um símbolo e cobiçado pelos ignorantes como um boi. Tal atitude, por muito, foi vista como uma falta de respeito, mas trata-se da quebra de um paradigma. Se o boi Apis fosse realmente um Deus, as forças naturais impediriam a sua morte. Esse fato nos remete ao filme Matrix, onde o traidor Saifer propõe o desafio para a personagem Neo, se este fosse o escolhido seria impossível matá-lo. 
É fato que o sonho de todo paradigma é ser esquecido, isso significa que ele foi assimilado e se tornou verdade absoluta, assim criamos a cultura do medo de perguntar o por quê das coisas. De forma castradora aceitamos e prendemos nossas almas em prisões, apenas pelo medo de descobrir a verdade: o mundo tem poucas regras absolutas e, na maioria das vezes, transformamos percepções fixas e interessantes para a manutenção do status qüo em regras invariáveis em função do medo de procurar a verdade. Algo que os gregos denominaram de Filosofia. 
Não devemos buscar a verdade para nos prover com armas de convencimento alheio, e sim, para saciar nossa curiosidade. Os egípcios também nos ensinaram a respeitar as crenças alheias, mesmo adorando um boi jamais constrangeram quem adorasse outros deuses, a verdade pode ter várias faces. Deixemos de nos escravizar pela ignorância, afinal o não saber é um estado transitório e não deve se tornar verbo intransitivo. 
Os mitos se tornam verdade quando abrimos mão da explicação correta dos fatos em prol do fictício, são importantes, mas somente para preencher uma lacuna do ainda inexplicável. As verdades variam e são descobertas sempre que perguntamos: “Por quê?”. Temos que ter em mente que as histórias só são gloriosas quando contadas, pois, para aqueles que a viveram, a realidade era dura e deixou marcas. Desta forma, nenhuma mentira completa é mais valorosa que uma meia verdade. Então, lembre-se que nas histórias o título é para os vencedores, o corpo do texto para as mentiras que justificam as mortes, mas que na verdade tem apenas um motivo: Poder e as notas de rodapé que sobram aos perdedores

A queda do Boi Ápis: A libertação dos escravos da mente

Quando essas quatro dimensões se confundem, o patrimônio se fragiliza, a gestão perde força e a continuidade do negócio deixa de depender de estrutura para depender de improviso.



Toda empresa familiar bem-sucedida carrega, em algum grau, uma história de esforço, renúncia e coragem. Antes de existir organograma, política interna ou qualquer linguagem sofisticada de gestão, quase sempre existiu alguém assumindo risco de verdade. Alguém trabalhando além do razoável, protegendo o caixa, sustentando compromissos, fazendo escolhas difíceis e transformando trabalho em patrimônio.



É por isso que a empresa familiar costuma nascer com uma força que muitas organizações impessoais jamais terão. Ela nasce com vínculo. Nasce com senso de pertencimento. Nasce com disposição para sacrificar o presente em nome do futuro. Mas é justamente aí que mora uma das suas maiores contradições: aquilo que ajuda a construir o negócio nem sempre é suficiente para fazê-lo durar.



Há empresas familiares que crescem muito, acumulam ativos, ampliam operação, atravessam décadas e até se tornam referências em seu setor, mas continuam sendo conduzidas como se ainda estivessem presas à lógica da origem. O problema é que uma empresa pode sobreviver por bastante tempo apoiada no esforço de uma geração; o que ela não consegue sustentar indefinidamente é a ausência de estrutura.



Governança, nesse contexto, não é enfeite corporativo. Não é formalidade para impressionar terceiros. Tampouco é assunto restrito a companhias abertas ou grupos gigantes. Em empresas familiares, governança é, antes de tudo, uma resposta madura à complexidade. É a tentativa séria de impedir que a mistura entre afeto, patrimônio, comando e continuidade produza confusão justamente onde deveria existir direção.



O ponto central é este: empresas familiares não lidam com uma única dimensão. Elas convivem, ao mesmo tempo, com família, propriedade, gestão e perenidade. Enquanto essas quatro esferas permanecem razoavelmente organizadas, o negócio respira. Quando se confundem, começam os desgastes que, em muitos casos, levam anos para se tornar visíveis, mas já estão corroendo a empresa por dentro.



A família tem sua lógica própria. Ela carrega memória, afeto, lealdade, comparação entre irmãos, expectativas subjetivas, sensibilidades, ressentimentos antigos e formas de relação que não nasceram dentro da empresa. A propriedade também tem sua natureza específica: trata de patrimônio, direitos, retorno, sucessão, preservação de capital e responsabilidade econômica. A gestão, por sua vez, exige outra linguagem: competência, processo, execução, autoridade, metas, cobrança, disciplina e decisão. Já a perenidade obriga todos a olhar além da urgência imediata. Ela exige prudência, visão de longo prazo, preparo institucional e capacidade de organizar o presente sem comprometer o futuro.



Quando isso não é compreendido, a empresa entra numa zona cinzenta que costuma ser devastadora.



O sócio familiar acredita que, por ser da família, pode interferir em qualquer assunto. O herdeiro supõe que pertencimento basta para ocupar função de gestão. O fundador reluta em delegar porque confia mais em sua própria história do que em qualquer estrutura. A gestão profissional passa a operar com autonomia limitada, porque sempre existe uma instância informal de poder circulando fora dos fóruns adequados. A sucessão é empurrada para depois, como se o tempo resolvesse o que só a maturidade resolve. E, aos poucos, o negócio deixa de ser dirigido por critérios claros e passa a ser atravessado por vontades, humores e conveniências.



O mais perigoso é que isso raramente se manifesta de forma abrupta.



A empresa continua de pé. O faturamento segue existindo. Os ativos permanecem no patrimônio. O nome ainda tem reputação. De fora, tudo parece funcionando. Mas internamente a qualidade das decisões começa a cair. Gente boa vai embora. O mérito perde força. O medo de contrariar certos núcleos familiares substitui a franqueza necessária. O capital passa a ser mal alocado. A energia da empresa, que deveria estar concentrada em mercado, estratégia e execução, passa a ser consumida por ambiguidades internas.



É nesse momento que se percebe algo importante: empresas familiares não se fragilizam apenas por falta de lucro. Muitas vezes, elas se fragilizam por falta de ordem.



E ordem, aqui, não significa rigidez vazia. Significa distinção de papéis. Significa saber onde termina a influência legítima da família e onde começa a responsabilidade da gestão. Significa compreender que propriedade não é a mesma coisa que comando operacional. Significa reconhecer que sucessão não pode ser tratada como tabu. Significa aceitar que patrimônio exige mais do que esforço para ser construído; exige inteligência institucional para ser preservado.



Talvez uma das maiores virtudes da boa governança em empresas familiares seja justamente esta: ela não tenta anular a família, mas impedir que a família invada tudo. Não tenta apagar a história, mas impedir que a história se transforme em desculpa para a ausência de profissionalização. Não pretende enfraquecer o fundador, mas ajudá-lo a deixar um negócio capaz de existir com consistência além de sua presença pessoal.



Esse ponto merece cuidado, porque há um equívoco recorrente nesse debate. Profissionalizar a empresa não significa expulsar a família do centro moral do negócio. Significa, isso sim, impedir que o vínculo familiar substitua critérios mínimos de responsabilidade, preparo e legitimidade. Há famílias empresárias extraordinárias, com senso de legado, disciplina e compromisso real com o longo prazo. O problema nunca foi a família em si. O problema é quando a empresa se torna refém de uma dinâmica familiar que ninguém organiza.



É por isso que a governança deve ser vista menos como um conjunto de mecanismos e mais como uma arquitetura de convivência entre esferas que precisam coexistir sem se devorar.



A família deve ter seu espaço. Ela guarda valores, identidade, memória, cultura e, muitas vezes, a motivação mais profunda do projeto empresarial. A propriedade também precisa ser compreendida em sua dignidade própria. Ser sócio não é detalhe. Exige consciência patrimonial, responsabilidade, compreensão econômica e disposição para pensar além do interesse imediato. A gestão precisa operar com clareza de autoridade, metas, responsabilidade e prestação de contas. E a perenidade precisa funcionar como disciplina superior, lembrando que o negócio não existe apenas para atender às tensões de hoje, mas para atravessar o tempo com solidez.



Quando essa arquitetura começa a existir, a empresa muda de qualidade.



Ela deixa de ser apenas uma organização movida pela força de indivíduos e passa a adquirir densidade institucional. A gestão ganha mais coerência. A propriedade se torna menos impulsiva. A família começa a compreender melhor seu papel. E o patrimônio passa a ser protegido não apenas pela boa intenção de seus membros, mas por uma estrutura capaz de reduzir arbitrariedades e organizar decisões.



A sucessão é, talvez, o teste mais implacável de tudo isso.



É nela que a empresa revela se construiu governança ou apenas acumulou dependência. Quando a passagem entre gerações se torna um campo de tensão permanente, raramente o problema está apenas nas pessoas. Em geral, o que aparece é uma ausência antiga de critérios. Critérios para preparar herdeiros. Critérios para separar papel societário de função executiva. Critérios para definir fóruns de deliberação. Critérios para tratar poder, remuneração, influência e responsabilidade.



Sem isso, a sucessão deixa de ser transição e vira disputa. E quando a disputa ocupa o lugar da estrutura, o patrimônio inteiro entra em risco.



Mas há um aspecto ainda mais profundo. Governança em empresas familiares não protege apenas resultados. Ela protege relações. Protege a empresa contra o desgaste interno e protege a família contra conflitos que, em muitos casos, poderiam ter sido evitados com mais ordem, mais clareza e mais coragem institucional. Há famílias que perdem a paz tentando preservar a aparência de união. E há empresas que perdem o rumo tentando evitar conversas que deveriam ter sido feitas anos antes.



A ausência de conflito aparente nunca foi sinal automático de saúde. Em certas empresas familiares, ela é apenas o nome elegante do adiamento.



Por isso, amadurecer institucionalmente exige enfrentar temas difíceis antes que eles se tornem urgências dolorosas. Exige falar de sucessão enquanto ainda há tempo. Exige organizar a relação entre sócios. Exige discutir critérios para entrada de familiares na operação. Exige estabelecer instâncias legítimas de decisão. Exige construir um ambiente em que gestão, propriedade e família possam dialogar sem se confundir.



Isso não torna a empresa menos humana. Torna-a menos vulnerável.



No fundo, o verdadeiro ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade está em reconhecer que nenhuma dessas dimensões pode reivindicar soberania absoluta sobre as demais. Quando a família ocupa tudo, a empresa sufoca. Quando a propriedade ignora sua responsabilidade, o patrimônio se desgasta. Quando a gestão não tem legitimidade, a execução perde força. E quando a perenidade não orienta o presente, o negócio passa a viver refém do improviso.



Empresas familiares podem ser ambientes extraordinários de construção econômica e moral. Podem unir legado, trabalho, identidade e visão de longo prazo de uma forma que poucas organizações conseguem. Mas, para isso, precisam aceitar uma verdade inevitável da maturidade: continuidade não se herda pronta.



Continuidade se estrutura.



E é exatamente aí que a governança cumpre sua função mais nobre. Não a de burocratizar a empresa, mas a de protegê-la contra aquilo que, sem ordem, costuma destruí-la por dentro: a confusão entre amar o negócio, possuir o negócio, administrar o negócio e prepará-lo para sobreviver ao tempo.



Rafael José Pôncio, escritor, economista, administrador e fundador da BRJP Advisory

Governança em empresas familiares: o ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade

Informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado



Durante décadas, a área de vendas foi vista nas empresas principalmente como responsável por cumprir metas e fechar contratos. Esse papel começou a mudar à medida que organizações passam a perceber que o time comercial reúne algumas das informações mais valiosas sobre o comportamento do mercado.



No contato direto com clientes, distribuidores, parceiros e vendedores capturam sinais que muitas vezes ainda não aparecem nos relatórios tradicionais de gestão. Mudanças na demanda, novas necessidades do consumidor e movimentações da concorrência surgem primeiro nas conversas comerciais e nas negociações do dia-a-dia.



Com o avanço das ferramentas de gestão de relacionamento com clientes, essas interações passaram a ser registradas e organizadas de forma estruturada. Estudos de mercado indicam que cerca de 82% das empresas já utilizam sistemas de CRM para acompanhar o comportamento de clientes e organizar dados comerciais. A partir dessas plataformas, informações geradas pelo time de vendas passam a alimentar análises estratégicas dentro das organizações.



Na prática, o setor comercial começa a assumir uma função que vai além da geração de receita, que é produzir inteligência de mercado.&nbsp;



Muitas organizações ainda tratam vendas apenas como execução. Mas é justamente no contato com o cliente que surgem os primeiros sinais de mudança no mercado. Quando essas informações são registradas e analisadas, o comercial passa a contribuir diretamente para as decisões da empresa.&nbsp;



A digitalização das rotinas comerciais também tem ampliado o potencial de análise das empresas. Levantamentos do setor de tecnologia de gestão indicam que companhias que utilizam sistemas estruturados de CRM registram, em média, aumento de 29% nas vendas, resultado associado à organização de dados e à melhoria na tomada de decisão.



Mais do que melhorar o desempenho do time comercial, a coleta sistemática dessas informações permite identificar padrões importantes para o negócio. Motivos de perda de contratos, objeções recorrentes de clientes e mudanças no perfil de demanda ajudam a orientar decisões de marketing, desenvolvimento de produtos e expansão de mercado.



Quando esse fluxo de informações passa a ser compartilhado com outras áreas da empresa, o papel do setor comercial ganha uma maior dimensão.



Quando vendas se conectam com marketing, produto e gestão, a empresa passa a interpretar o que está acontecendo no mercado quase em tempo real. O comercial deixa de ser apenas um setor de metas e se transforma em um radar de oportunidades.



Além das ferramentas tecnológicas, especialistas apontam que a troca de experiências entre empresários também tem acelerado essa mudança de mentalidade nas empresas. Comunidades de negócios e grupos de networking voltados ao desenvolvimento comercial têm ganhado espaço ao promover discussões sobre gestão, uso de dados e métodos de crescimento.



Quando empresários compartilham vivências, percebem que muitos desafios são semelhantes. No Clube CDC, discutimos como estruturar processos de vendas, registrar dados e transformar essas informações em inteligência para o negócio. Essa troca acelera o amadurecimento das empresas.



Em um ambiente empresarial marcado por mudanças rápidas e maior competição, companhias começam a perceber que as informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado.



Informações:&nbsp;https://clubecdc.com.br/

Vendas além da meta: como o comercial virou fonte de inteligência nas empresas

Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



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https://twitter.com/KITKAT/status/2039270297774207041
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Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

Pequenas Igrejas, Grandes negócios: a fé e as performances profissionais.

Flávio Cavalcante

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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