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Pesquisa operacional: visão geral

Define o que é pesquisa operacional. Aplicações, histórico da P.O. Importância na tomada de decisões, modelagem matemática, vantagens da utilização de modelos, tipos de modelos, procedimentos para a modelagem, resolução de problemas, principais técnicas de P.O.

Pesquisa operacional: visão geral | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A Administração Financeira ou Finanças, como quase toda ciência, traz em seu escopo as mudanças do mundo contemporâneo. Suas técnicas, métodos quantitativos e estrutura conceitual vêm sendo ampliada, o que aumenta sua relevância para as organizações. Por outro lado, o administrador financeiro passou a ser mais exigido, o que ocasionou a necessidade de especialização e atualização perene.
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<div>A Administração Financeira enquanto ciência pode ser subdividida em três grandes segmentos: Finanças Corporativas, Mercado Financeiro e Finanças Pessoais, conforme visualização abaixo: <a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202347/Administracao-Financeira.png"><img style="width:486px;height:226px;margin-right:auto;margin-left:auto;" title="Decisões em condições de risco econômico e financeiro" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202347/Administracao-Financeira.png" alt="" border="0" /></a>
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Finanças Corporativas, objeto desse artigo, estuda os processos e tomadas de decisão nas empresas. O segmento de Mercado Financeiro debruça-se sobre os comportamentos dos mercados, seus diferentes títulos e valores mobiliários negociados, bem como as instituições que atuam nesse segmento. Finanças Pessoais, por sua vez, estuda os financiamentos e investimentos da pessoa física e suas relações com o Mercado Financeiro. 
O administrador financeiro, diante da complexidade do mundo empresarial, precisa de uma visão holística da empresa e de seu relacionamento com o ambiente externo. Pois, o conhecimento de técnicas e métricas financeiras isoladas se mostra insuficiente, sendo necessária uma abertura para valores e informações estratégicas.
O administrador financeiro moderno precisa de uma visão integral da organização para detectar oportunidades e ameaças, tanto internas, quanto externamente. Também é imprescindível a capacidade de analisar dados e informações e fazer inferências acerca dos comportamentos e ações futuros.
Administrar é, em última análise, decidir. Todo administrador financeiro deve ser um especialista em tomar decisões acertadas. A continuidade (sobrevivência) de uma empresa é diretamente dependente da qualidade das decisões tomadas por seus administradores. Daí a importância de se combater o amadorismo na gestão financeira, contratando administradores financeiros profissionais, atualizados e especializados para melhorar a qualidade das decisões financeiras e garantir a continuidade da organização e geração de riqueza aos acionistas.
O processo de tomada de decisão vem assumindo complexidade e risco cada vez maior no ambiente empresarial brasileiro. As elevadas taxas de juros, carga tributária, o reduzido volume de crédito de longo prazo, as variações inflacionárias, bem como intervenções estatais na economia, alterando as regras de mercado, exigem capacidade analítica e crítica dos administradores financeiros.
 
<h4>Responsabilidades da Administração Financeira</h4>
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A administração Financeira é uma ciência que objetiva, basicamente, determinar o mais eficiente processo empresarial de captação de recursos e alocação de capital. Nesse contexto, é necessário levar em conta a problemática da escassez de recursos e a realidade operacional e prática das organizações. Entretanto, não basta apenas captar e alocar capital, é necessário administrar os recursos para gerar resultados financeiros e econômicos, o que garante a continuidade da empresa e cria valor aos seus acionistas (proprietários).
A criação de valor é o objetivo máximo da Administração Financeira. O conceito de criar valor é focado no acionista (proprietário). O objetivo é fazer com que o ganho dos investimentos (toda empresa é um investimento) seja superior ao seu custo de financiamento. Em outros termos, a criação de valor ocorre quando o retorno de seus ativos é maior que o custo total de seus passivos e patrimônio líquido. Entretanto, um ganho de investimento superior ao custo de financiamento, por si só, não indica criação de valor. A real criação de valor só ocorre quando os ganhos superam o custo de financiamento e o custo de oportunidade (em termos de oportunidade de investimento renunciada). 
Criar valor é uma responsabilidade do administrador financeiro que vêm sendo cada vez mais exigida diante do mercado globalizado e da concorrência acirrada. A criação de valor exige atenção e cuidado redobrado na interpretação e uso de modelos matemáticos de avaliação financeira. Em verdade, o administrador financeiro deve ser um especialista em Finanças e Controladoria, pois as decisões financeiras que envolvem o levantamento e aplicação de recursos requerem, atualmente, elevado conhecimento e especialização, além de uma visão holística, estratégica e sinérgica com relação ao futuro da empresa. 
Diante da crescente complexidade do mercado empresarial, o administrador financeiro não deve ficar restrito apenas ao departamento financeiro. As decisões financeiras devem levar em consideração a empresa como um todo. Em outros termos, todas as atividades empresariais devem ser avaliadas em termos econômicos e financeiros, pois o resultado econômico e financeiro de uma empresa é consequência de todas as decisões e ações empresariais.
Em suma, a Administração Financeira deve apresentar uma postura questionadora do comportamento do mercado em geral e da empresa para possibilitar a tomada de decisão empresarial correta. Essa postura facilita o incremento de bases lógicas e completas dos fenômenos financeiros, o que amplia sua esfera de atuação e importância. 
 
<h4>Funções Financeiras</h4>
A Administração Financeira, no ambiente empresarial, volta-se essencialmente para as seguintes funções:
1) Planejamento Financeiro: evidenciar a necessidade de crescimento da organização; identificar problemas e desafios futuros; selecionar ativos rentáveis e condizentes com a empresa; estabelecer rentabilidade mínima dos ativos; 
2) Controle Financeiro ou Controladoria: acompanhar e avaliar o desempenho financeiro da empresa; analisar desvios dos indicadores financeiros (há pelo menos 200 deles), comparando o previsto com o realizado; definir medidas corretivas básicas; implementar medidas corretivas; verificar eficácia;
3) Administração de Ativos: estabelecer a melhor estrutura em termos de risco e retorno dos ativos; acompanhar defasagens entre entradas e saídas (fluxo de caixa, gestão do capital de giro);
4) Administração de Passivos: gerencia estrutura de capital (financiamentos) da organização; garantir a estrutura de capital mais eficaz em termos de liquidez, risco financeiro e redução de custos.
De maneira simplificada, independentemente da natureza da atividade operacional praticada, a organização é tomadora de duas grandes decisões: decisão de investimento, ou seja, aplicação de recursos; e decisão de financiamento, ou seja, captação de recursos. 
A decisão de dividendos engloba a alocação do resultado liquido da empresa, normalmente inclusa na área de financiamento, pois representa uma alternativa para financiar suas atividades. Dividendo envolve distribuir parte do lucro aos acionistas ou manter esses recursos retidos, com o objetivo de lastrear seus negócios, considerando sempre o custo de oportunidade. 
Para uma empresa, a tomada de decisão financeira é um processo contínuo e inevitável. Das três decisões (de investimento, de financiamento e de dividendos), a decisão de investimento é considerada a mais importante, pois envolve a identificação, avaliação e seleção da melhor opção de alocação de recursos capaz de auferir o maior resultado econômico futuro. A decisão acertada não é aquela que gera um resultado econômico futuro, mas a que gera o maior resultado econômico futuro possível. Entretanto, a decisão de investimento sempre envolve um risco, pois há um grau variável de incerteza com relação à realização futura de lucros, o que demanda estudos probabilísticos e estatísticos para a avaliação da relação risco-retorno. 
Criar valor é o objetivo último da decisão de investimento. A criação de valor ocorre quando o retorno do investimento excede a taxa de retorno exigida pelos credores e acionistas, ou seja, o custo de capital. A decisão de investimento deve levar em consideração o planejamento estratégico (plano futuro para a condução da empresa), em busca da manutenção da continuidade e viabilidade do negócio. 
Outro importante elemento a ser levado em consideração é a taxa de retorno exigida pelos proprietários (o quantum o empresário quer ter de lucro). A Administração e, por conseguinte, a Administração Financeira, é uma ciência voltada para objetivos. Não se trata de administrar por administrar, mas sim administrar por uma meta, por um objetivo. Os objetivos devem ser mensurados e enquadrados numa dimensão temporal, isto é, devemos saber o quanto a empresa pretende obter de lucro e em quanto tempo ela pretende realizar esse objetivo. 
A decisão de financiamento, por sua vez, objetiva o menor custo de capital possível. Esse custo de capital reduzido é obtido quando escolhemos as melhores fontes de financiamento e estabelecemos a melhor proporção entre capital de terceiros e capital próprio. Fazemos isso por meio de modelos matemáticos (ponto de equilíbrio, alavancagem, etc.). A decisão de financiamento busca preservar a capacidade de pagamento (viabilidade financeira) e a capacidade de auferir ganhos superiores aos seus custos (viabilidade econômica). Em outras palavras, as decisões de financiamento devem adequar o passivo aos parâmetros de rentabilidade e liquidez da aplicação desses recursos.
 
<h4>Riscos inerentes às decisões financeiras</h4>
As decisões financeiras devem considerar o risco econômico com base no lucro operacional (resultado gerado pelos ativos antes das despesas financeiras), e o risco financeiro, isto é, o custo de captação de capital de terceiros e o custo do capital próprio.
<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202347/Dinamica-das-decisoes-financeiras.png"><img style="width:512.51px;height:293px;margin-right:auto;margin-left:auto;" title="Tomada de decisão sob condições de risco" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202347/Dinamica-das-decisoes-financeiras.png" alt="" border="0" /></a>
O resultado operacional é consequência exclusiva dos ativos da empresa, ou seja, é o retorno oriundo das decisões de investimento. Com base nele, avaliamos o grau de atratividade econômica do empreendimento e suas condições de continuidade. O resultado operacional evidencia o resultado do empreendimento, ou seja, da atividade principal da organização. Como é calculado antes da dedução das despesas financeiras, seu valor não é influenciado pela forma como os ativos são financiados.
A viabilidade de um empreendimento pode ser:
a) Econômica: relação retorno / custo total dos recursos aplicados. A viabilidade econômica ocorre quando o lucro operacional é maior que o custo total de capital da empresa.
b) Financeira: sincronia entre capacidade de geração de caixa e o fluxo de desembolsos. Quando a sincronia é perdida, surge o desequilíbrio financeiro resultante de decisões de investimento incompatíveis com as decisões de financiamento.
De maneira similar à viabilidade, os riscos das decisões financeiras também podem ser econômicos e financeiros:
a) Risco econômico: refere-se diretamente a atividade operacional da organização e seu mercado. Independe da forma como a empresa é financiada e envolve sazonalidade, tecnologia, alterações na demanda, variações macroeconômicas, etc.
b) Risco financeiro: refere-se diretamente as decisões de financiamento, e envolve liquidez e solvência. Empresas com baixo endividamento apresentam reduzidos riscos de financiamento. Entretanto, algum grau de endividamento é necessário, pois permite alavancar os resultados.
O risco total da organização e de seu valor de mercado envolve o desempenho dos riscos financeiros e econômicos. Esses riscos não são independentes, uma vez que uma decisão pode afetar a outra. De forma pragmática, pode se dizer que objetivo da Administração Financeira é estabelecer o equilíbrio na relação risco-retorno de suas decisões que possibilite máxima rentabilidade a um nível de risco com o fito de maximizar o valor de mercado da empresa.
 
O objetivo da empresa no contexto da Administração Financeira
O processo de tomada de decisão financeira deve começar pela definição, por parte da empresa, do objetivo a ser perseguido, de forma que o processo de decisão seja totalmente orientado para a escolha do melhor curso de ação que permita a consecução dos objetivos pretendidos. O objetivo permite, ainda, avaliar o grau de eficácia das decisões tomadas em relação aos resultados obtidos.
Atkinson (2011) classifica os objetivos empresariais em primários e secundários: 
a) Objetivos primários: Nas empresas privadas é o lucro e a riqueza de seus proprietários. Nas organizações sem fins lucrativos e governo, são objetivos multidimensionais geradores de bem estar social.
b) Objetivos secundários: São os meios que levam ao atingimento dos objetivos primários. Qualidade, satisfação do cliente, inovação, qualificação de funcionários, posição competitiva no mercado, produtividade, eficiência, qualidade da administração, competitividade no mundo globalizado, responsabilidade pública e social da empresa, responsabilidade ambiental, etc. Os objetivos secundários nada mais são que meios para se atingir os objetivos primários.
O ponto de partida, portanto, é o retorno exigido pelos proprietários da empresa. Num sistema de livre empresa em uma economia de mercado, o empresário deve buscar maximizar sua riqueza, pois ao fazê-lo ele possibilita a realização dos objetivos da sociedade como um todo. Desta forma, o propósito de maximização da riqueza (bem estar econômico) dos proprietários é totalmente coerente com o objetivo da Administração Financeira: criar valor.
 
<h4>Medição do objetivo da Administração Financeira</h4>
A Administração Financeira, com o objetivo de maximizar a riqueza dos proprietários da empresa, deve dedicar-se a avaliação da empresa e das decisões financeiras em termos de seu impacto na criação de valor. O propósito de criar valor pode ser desmembrado em subobjetivos:
I. Maximizar o lucro: O lucro é uma boa medida de eficácia organizacional. Entretanto, está sujeito a diversas restrições e questionamentos. O lucro é determinado por princípios contábeis amplamente aceitos, não evidenciam a capacidade de pagamento da organização, pois se baseia no regime de competência, e não no de caixa. Outra crítica é que o lucro contábil não mensura o risco inerente à atividade empresarial, pois as projeções não levam em consideração o risco de variações nos fluxos de rendimento. O lucro, portanto, é uma (e não a única) das medidas de desempenho das empresas. 
II. Maximizar o valor de mercado da empresa: O valor de mercado é considerado um dos melhores critérios para a tomada de decisões financeiras. De fato, os benefícios operacionais podem ser expressos em termos de fluxo de caixa, que devem ser descontados a valor presente mediante uma taxa mínima de atratividade. Essa taxa deve refletir a remuneração mínima aceitável para os acionistas diante do risco assumido. Duas variáveis são determinantes para o cálculo do valor de mercado da empresa: o retorno de caixa esperado e a taxa de oportunidade envolvida. O que importa aqui é a capacidade de gerar resultado futuro, e não o histórico de resultado acumulado. Portanto, o objetivo é promover a maximização do valor de mercado da ação da empresa.
III. Maximizar a riqueza e garantir a continuidade do empreendimento: A elevação da riqueza do acionista é conseguida mediante incremento no valor econômico da ação da empresa, o que constitui o objetivo principal das empresas. Esse processo envolve a detecção de oportunidades, e a implementação de avanços na gestão, tecnologia e inovação. 
O objetivo de geração de riqueza (objetivo primário) não deve ser visto de forma isolada, mas sim como consequência da consecução dos objetivos secundários. Modernamente, as empresas devem incorporar objetivos ambientais e sociais, visando atender aos anseios da sociedade, o que possibilita a sustentabilidade empresarial.
A sustentabilidade é alcançada quando a empresa busca atender ao conjunto dos seusstakeholders (partes interessadas) com transparência e ética. Desta forma, a sustentabilidade e a maximização da riqueza contribuem para preservar os recursos ambientais e culturais e reduzir a desigualdade social. 
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<h4>Conclusões</h4>
A Administração Financeira, ao buscar maximizar a riqueza econômica dos acionistas, é perfeitamente coerente com os objetivos das empresas. Uma empresa deve ser lucrativa o suficiente para remunerar adequadamente o capital investido. Ao fazê-lo, a organização garante sua continuidade, eleva suas expectativas de crescimento, gera empregos e trabalhos sociais. 
Não há, portanto, qualquer conflito entre o objetivo da empresa e os objetivos da sociedade. O empresário, em busca do bem estar econômico, contribui para a elevação do número de participantes no mercado, elevação do PIB (soma de tudo o que é produzido no país), aumento na arrecadação tributária, nível de emprego, melhoria de indicadores macroeconômicos e etc. 
Outra vantagem da busca contínua pela maximização da riqueza é o incremento na eficiência das empresas. Em outros termos, para gerar riqueza é necessário racionalizar custos, melhorar a qualidade dos produtos e serviços, o que beneficia significativamente os consumidores.
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Objetivos da administração financeira

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<blockquote>“A experiência direta é o subterfúgio, ou o esconderijo, daqueles que são desprovidos de imaginação. Os homens de ação são os escravos dos homens de entendimento. As coisas não valem senão na interpretação delas. Uns, pois, criam coisas para que os outros, transmudando-as em significação, as tornem vidas. Narrar é criar, pois viver é apenas ser vivido.” (Fernando Pessoa)</blockquote>

O conhecimento em Administração progride com base na pesquisa científica e nas observações vindas da prática. Em outros termos, a Administração não é somente pesquisa ou somente observação. As teorias administrativas são construídas sempre associadas às observações práticas. 



A Administração, pela sua complexidade, pode ser entendida, simultaneamente, como uma ciência, uma tecnologia e uma arte.

<a href="http://www.bwsconsultoria.com/2013/02/falsa-separacaooposicao-entre-teoria-e.html"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27201840/Administracao.jpg" style="width:260.1551724137931px;height:191px;float:none;margin:0px;" alt="Administração: ciência, tecnologia e arte" /></a>

Como ciência, a Administração é embasada em sólidos conhecimentos científicos, em métodos e teorias acerca de evidências que são criticadas, analisadas, testadas e experimentadas na prática. Em outras palavras, a prática e a observação servem de base (matéria-prima) para a formulação de teorias e conhecimentos científicos. Por outro lado, a prática é a demonstração da teoria; e a teoria é a explicação da prática. Quando a teoria diz uma coisa e a prática mostra outra, ou a prática não foi realizada conforme a teoria, ou a teoria está errada, devendo ser reformulada. Não há, portanto, qualquer conflito entre teoria e prática. 



 As teorias, entretanto, nem sempre são embasadas apenas na prática. Muitas teorias são formuladas com base em outras teorias, o que cria novas práticas, a inovação. Uma nova teoria, portanto, cria novas práticas. Toda inovação surge primeiro na mente de seu criador, somente depois de muito trabalho é que a inovação se torna uma realidade. Um arquiteto primeiro sonha, planeja, faz esboços, desenhos… somente depois de muito trabalho é que sua criação se torna uma realidade. Inovação, portanto, não vem de músculos, mas sim do cérebro.

 Os únicos seres essencialmente práticos que conheço são os animais. Os animais não fazem planejamento estratégico para os próximos cinco anos, não criam cenários para o futuro, não inovam, não são criativos. O que nos faz humanos, portanto, é a capacidade de criar, ter ideias, questionar a realidade, aprender com o passado, analisar o presente, planejar o futuro, criar literatura, arte, e ciência. 



Como tecnologia, a Administração faz uso das técnicas, modelos, metodologias, práticas, ferramentas conceituais e teorias científicas para dar eficiência e eficácia às empresas e administradores. Enquanto tecnologia, a aplicação do ferramental científico deve ser mensurada em termos dos resultados gerados. A Administração enquanto tecnologia busca aplicar as teorias e conceitos científicos da Administração enquanto ciência. Em outras palavras, a Administração como tecnologia é a aplicação da ciência administrativa. 



 Como arte, a Administração faz uso da intuição e da criatividade para mudar, quebrar paradigmas, inovar e transformar as empresas. Enquanto arte, a Administração usa seu arcabouço teórico e prático de forma abrangente para criar o novo. Por outro lado, a administração artística pode fazer uso de conceitos, técnicas e metodologias das demais ciências com o mesmo propósito.


<h1>Aprender com a experiência</h1>
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<blockquote>“Há três métodos para ganhar sabedoria: primeiro, por reflexão, que é o mais nobre; segundo, por imitação, que é o mais fácil; e terceiro, por experiência, que é o mais amargo.” (Confúcio)</blockquote>

<blockquote> 
 "O tempo é um grande mestre; tem, porém, o defeito de matar os seus discípulos." (Hector Berlioz)</blockquote>

 A experiência em si não leva, necessariamente, ao aprendizado. De fato, é possível ter muitas experiências e não aprender com elas, repetindo sempre os velhos erros. A aprendizagem ocorre quando refletimos (teorizamos) sobre nossas experiências. Esse tipo de aprendizagem é válido, entretanto leva tempo, afinal vivemos, segundo expectativas otimistas, míseros 2,5 bilhões de segundos. Nosso tempo é limitado. Peter Drucker dizia que o tempo é o único recurso que não poder ser recuperado. Ou seja, o número de experiências que podemos ter é limitado. Quanto tempo você levaria para descobrir os 118 elementos da tabela periódica sem nenhuma aula ou teoria de química? Outro problema é que as experiências são dolorosas. Imagine ter que aprender a escolher o melhor investimento para uma empresa. Entre duas opções você escolhe a primeira. Se a escolha der lucro, você fez a coisa certa; se a empresa falir, você escolheu a opção errada. Portanto, aprender pela experiência (por tentativa e erro) é útil, mas leva tempo e custa caro. 



Outra forma de aprender é com a experiência e conhecimento adquirido pela humanidade durante milênios. Aprender pelo estudo da história, da filosofia, das ciências e das artes é bem mais rápido e menos penoso que aprender pela experiência própria. Essa é a razão da existência da cultura. Cultura é o conjunto de conhecimentos adquiridos pelo homem e transmitidos de geração a geração, com sucessivos incrementos e transformações. Esperar que alguém aprenda por experiência própria o que a humanidade levou milênios para aprender é supervalorizar a experiência individual.

Por outro lado, o homem somente é um ser cultural por que é capaz de teorizar, analisar situações complexas, estudar o passado, compreender o presente e criar o futuro. Logo, a experiência, para ser transmitida, precisa ser teorizada. Em outras palavras, o conhecimento tácito precisa ser transformado em conhecimento explicito.
<h1>Importância da teoria</h1>

A Administração é voltada para objetivos. A aplicação de conceitos, teorias e conhecimentos científicos é que possibilita o alcance dos objetivos. Teoria e conceitos sem ação não levam a lugar algum, entretanto ação sem conceitos é alienação. 



A administração, como as demais ciências, vem incorporando as mudanças do mundo contemporâneo. Ideias como eficiência, eficácia, produtividade, lucratividade, estratégia, sustentabilidade, responsabilidade social são conceitos totalmente abstratos e intangíveis. Daí a importância da teoria para saber lidar com situações abstratas e intangíveis e criar novas situações. Basear-se apenas na experiência é manter o status quo, você sabe de onde veio, mas não sabe para aonde vai. 



Diria que ações sem conceitos levam à alienação, ou seja, a pessoa faz algo que é sem sentido para ela. “Por que você está fazendo isso?” “ Ah, porque o patrão mandou!” Em outras palavras, sem teoria, as pessoas desempenham funções sem saber o porquê, sem entender a importância de sua tarefa para a empresa e para a sociedade como um todo. 



Uma teoria nunca é uma verdade acabada e definitiva. Uma vez aplicada à prática, estará sujeita a reelaborações e reestruturações vindas da crítica e experiência. As teorias são reformuladas, redefinidas, o que gera novas ideias. Em outras palavras, a teoria é um ponto de partida para se chegar a patamares mais elevados, ou seja, para inovar. 



Conforme Chiavenato: 



<blockquote>“O administrador não pode se limitar a um pragmatismo superficial e ao desprezo pelo conhecimento. Para tanto, deve pensar, refletir sobre sua própria realidade, agitar ideias, plantar indagações, problemas e questões ou buscar teorias gerais que o ajudem a desenvolver conceitos e modelos capazes de proporcionar sucesso na profissão. Sobretudo refletir sobre sua realidade no sentido de transformá-la continuamente. Para melhor! O administrador precisa ser um agente ativo e proativo na transformação social de nossas organizações. Todo administrador busca resultados, mas sem a teoria adequada para chegar lá será apenas um palpiteiro ou chutador às cegas. Teorias científicas são declarações que predizem como o mundo real vai responder quando provocado de certa maneira. E o que afirma ou nega qualquer teoria é a resposta que o mundo dá a ela.” </blockquote>



Não há, portanto, dicotomia entre teoria e prática. A relação da teoria com a prática é sinérgica, ou seja, uma potencializa a outra. 
</div></div>

Teoria x Prática em Administração: a falsa dicotomia

Sistemas de Informação Gerencial na Formação e Implementação de Metas Estratégicas

O mercado parou de perguntar o que dá para fazer com IA e começou a olhar quem cortar. E esse corte está pelo lado errado da conta.



Você contratou o funcionário dos sonhos. Ele trabalha por centavos, não dorme, não tira férias, não pede aumento, e faz em três horas o que o seu time levava três dias.&nbsp;



É bom demais para ser verdade, parece mágica. Até você sair dos testes, chegar à página 2 e começar a perceber os defeitos. 



Esse mesmo funcionário faz exatamente o que você mandou, mesmo quando o que você mandou estava errado. 



Entrega um relatório impecável com um número inventado no meio da planilha. E, de vez em quando, faz uma ótima tarefa, sai para fumar um cigarro e só volta depois do almoço.



<h2 class="wp-block-heading">Esse funcionário é a inteligência artificial.</h2>



 Em abril de 2025, Guillermo Rauch, CEO da Vercel, trouxe a melhor definição que vi sobre ele:



<blockquote class="wp-block-quote is-style-default has-large-font-size">
 “A IA atual se parece com uma criança superdotada de cinco anos, com PHD e TDAH”. 
</blockquote>



Um funcionário desses não reduz a necessidade de gente boa em volta, ele multiplica. 



Quanto mais barato e mais rápido o trabalhador, mais caro e mais decisivo quem está acima dele. Porque o erro que antes saía devagar e custava pouco agora sai na velocidade e na escala da máquina. Alguém precisa dizer ao funcionário o que fazer com clareza, perceber quando ele inventou o número, desenhar como ele se conecta ao resto da operação sem derrubar nada e responder pela conta quando ele erra. 



E aqui muda o jogo para quem não é da tecnologia, gerir esse funcionário barato deixou de ser problema só do time técnico. No momento em que você, C-level, coloca um agente de IA para fazer seu relatório, atender seu cliente ou rascunhar seu contrato, você virou chefe de um trabalhador digital que executa rápido, custa pouco e entende contexto nenhum.&nbsp;



A pergunta deixou de ser quantos funcionários baratos você consegue contratar e passou a ser quantos funcionários digitais você consegue gerir.



O mercado, no entanto, está fazendo o contrário, está deslumbrado com o custo do funcionário e correndo para demitir o chefe.&nbsp;



O alarme mais barulhento sobre tudo isso vem justamente de quem “fabrica estes funcionários”, claro, quanto mais inevitável e iminente parecer a substituição do trabalho humano, mais urgente fica a corrida das empresas para comprar a solução deles, e mais sentido fazem as cifras astronômicas que precisam justificar para seus investidores às vésperas de abrir capital.&nbsp;



Jensen Huang, CEO da Nvidia, disse discordar de quase tudo que Amodei (CEO da Anthropic) fala e resumiu o incentivo por trás do discurso em três tempos: a IA é tão assustadora que só eles deveriam construí-la, é tão cara que ninguém mais deveria, e é tão poderosa que todos perderão o emprego, o que convenientemente explica por que só a empresa deles deveria existir. E há a prova final de que o alarme era, no mínimo, exagerado: em 2026, tanto Altman quanto o próprio Amodei recuaram publicamente. Altman disse estar "encantado de ter errado". Amodei passou a dizer que a automação pode, na verdade, expandir o trabalho que as pessoas fazem.



Eu acompanho de perto o que sai dessas empresas, e fiquei com toda essa novela atravessada na garganta, a mesma Anthropic que soou o alarme mais barulhento fez, em paralelo, um movimento que aparentemente contradiz o próprio discurso. E como fundador de uma consultoria brasileira que recentemente entrou para a rede global de parceiros da Anthropic, a Claude Partner Network, eu vivi esse paradoxo de dentro.



<h2 class="wp-block-heading">Deixa eu contar como cheguei até aqui, porque a história importa para o argumento.</h2>



Trabalho com tecnologia desde 2003, e os projetos de IA aplicada que toco desde 2009, quando o tema ainda era ficção para a maioria das empresas, sempre tiveram o mesmo norte. Passei anos em automação e sistemas para áreas que ninguém associa a glamour, BPO financeiro, fiscal e de departamento pessoal, FIDCs, educação, e a lição que ficou é que a tecnologia só vale quando vira resultado para quem está do outro lado, é e sempre foi meio, nunca fim.



Porém em 2022, quando os modelos de linguagem amadureceram a ponto de “raciocinar” sobre problemas reais, ficou claro que o jogo inteiro tinha mudado de natureza. O jogo deixou de ser escrever software sob demanda e passou a ser redesenhar como o trabalho acontece dentro das empresas.&nbsp;



Há mais de duas décadas, empresas e pessoas me procuram para tirar do humano o trabalho de máquina que carregam. Em nenhum projeto que atuei em mais de 20 anos, o objetivo foi eliminar a pessoa, foi exatamente o contrário, impulsionar a capacidade humana, é claro que nem todo mundo acompanha e cortes se tornam necessários, mas estes, acontecem por mudança no escopo do trabalho, não diretamente pela tecnologia. Quando você tira de alguém a parte mecânica, repetitiva e literal do que essa pessoa faz, você não a torna desnecessária, você a libera para o que só o humano faz bem, que é julgar, ler o contexto e tomar a decisão difícil que exige bom senso e responsabilidade. A máquina assume o trabalho de máquina e o humano sobe para o trabalho que é, de fato, humano.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que liguei para a Anthropic antes de quase todo mundo no Brasil</h2>



O começo de 2026 foi uma enxurrada de lançamentos da Anthropic, e não só de funcionalidades para pessoas de tecnologia.&nbsp;



Em janeiro veio o Claude Cowork, um assistente que recebe acesso a uma pasta no seu computador e executa tarefas do dia a dia a partir de instruções em linguagem comum, montar um relatório de despesas a partir de uma pasta de fotos de recibo, organizar arquivos, redigir documentos sobre uma pilha de anotações. Um executivo da própria empresa chamou aquilo de vibe working, a ideia de que qualquer pessoa, não só quem programa, poderia produzir trabalho quase pronto só descrevendo o que quer.&nbsp;



Em abril veio o Claude Design, que transforma um pedido em texto em protótipos, sites navegáveis, apresentações e one-pagers, sem precisar de designer nem de licença de ferramenta cara. O lançamento mexeu tanto com o mercado que a ação da Figma caiu 7% no mesmo dia. E os modelos não pararam de evoluir, do Opus 4.6 com janela de um milhão de tokens em fevereiro até as versões seguintes que melhoraram visão, raciocínio e confiabilidade ao longo do ano.



No mesmo período, a Anthropic lançou a Claude Partner Network, seu programa oficial de parceiros, com um investimento declarado de US$ 100 milhões para 2026 em treinamento, suporte técnico e marketing conjunto, acompanhada de sua primeira certificação técnica oficial e de um kit de modernização de código voltado a um dos trabalhos mais doloridos do mundo enterprise, migrar sistemas legados.



Repare no contraste dentro da própria casa. De um lado, produtos que tiram trabalho de gente, o Cowork fazendo relatório, o Design fazendo protótipo, modelos cada vez mais capazes de executar sozinhos. De outro, uma rede de parceiros que só aceita quem tem gente técnica certificada (sim, pessoas de verdade). A mesma empresa que entrega ferramentas para reduzir a necessidade de mão de obra está exigindo mais mão de obra qualificada para distribuir essas ferramentas. Eu olhei para aquela sequência inteira como CEO de uma consultoria que entrega gestão e software ao mesmo tempo, e o senso de urgência bateu. Fui um dos primeiros do Brasil a procurá-los, expliquei quem éramos e propus uma ideia simples, que poderíamos ser um braço de implementação tupiniquim, para colocar essa tecnologia para funcionar dentro de operações reais por aqui.



Foi assim que entramos na rede. E foi aí que o paradoxo ficou impossível de ignorar.



<h2 class="wp-block-heading">A aposta que desmente o discurso</h2>



Pare na contradição por um segundo. O CEO da Anthropic avisa que a IA vai eliminar empregos de entrada em tecnologia, finanças, direito e consultoria. E a Anthropic, para levar essa mesma IA até as empresas, monta uma rede mundial de parceiros e exige, como premissa de entrada para o Services Track, uma certificação exclusivamente técnica, voltada a arquitetos de software, chamada Claude Certified Architect. É um exame feito em um navegador próprio, com uma câmera em você o tempo inteiro, com sessenta questões, dividido em cinco domínios, que avalia arquitetura de agentes, segurança, uso de conectores e operação de sistemas de IA em produção de verdade. É um teste de engenharia, não um curso de sensibilização para executivos, e quem não passa não entra!



Dentro do programa, você cresce à medida que consegue mais… pessoas certificadas! O primeiro nível exige pelo menos dez profissionais certificados. O segundo, cem. O terceiro, mil. A escada de prestígio dentro da rede é construída sobre o número de cabeças técnicas que você consegue formar e manter, quanto mais gente que entende de sistema, mais alto você sobe.



Accenture, Deloitte, Cognizant, KPMG, Infosys, PwC, CI&amp;T, New Rizon todas entraram para a rede. A Deloitte disponibilizou o Claude para 470 mil pessoas, a Cognizant, para cerca de 350 mil, a Accenture treinou 30 mil profissionais. No mundo já são mais de 40 mil empresas inscritas no programa e mais de 10 mil profissionais já certificados.&nbsp;



Se a IA fosse de fato apagar o trabalho técnico, a Anthropic estaria apostando cem milhões de dólares e a credibilidade do próprio go-to-market, às vésperas de abrir capital, em um perfil profissional que o produto dela vai aniquilar em dois anos? Ninguém faz isso. A leitura é que há uma nova barreira, a de colocar IA para funcionar dentro de uma operação enterprise de verdade, e esta exige mais gente técnica qualificada.



<h2 class="wp-block-heading">A confusão está no objeto da tese</h2>



A narrativa de substituição erra porque mira no alvo errado. O que está sendo comoditizado é um recorte muito específico do profissional de tecnologia, aquele que eu chamo de T-Rex.



O T-Rex é a pessoa que só faz o que está especificado e quebrado em microtarefas. Ela pega o card, executa exatamente o que está escrito, sem questionar, sem entender o porquê, e devolve. É o profissional que, quando a especificação diz que o botão enviar dispara no clique do mouse, coloca o botão para funcionar no clique e só no clique, porque o documento não mencionava a tecla Enter do teclado (caso real que dói até hoje). São pessoas com braços curtos para alcançar o contexto, fazem o literal, nunca o necessário.



Esse perfil está sendo absorvido por máquina numa velocidade que nenhum humano acompanha. Ferramentas como Cursor, GitHub Copilot e o próprio Claude Code já executam a parte literal e especificada do trabalho melhor e mais rápido que um júnior ou pleno. No AI Index 2026 de Stanford, a medição mais abrangente que existe sobre o tema, mostra que o emprego de desenvolvedores de software entre 22 e 25 anos caiu quase 20% desde 2024, a primeira categoria de trabalho intelectual a mostrar contração mensurável atribuível à IA. Se lido sozinho, parece o roteiro perfeito da substituição, e dá razão ao Amodei.



Mas o mesmo relatório de Stanford traz o outro lado, no exato período em que o emprego de jovens devs caiu, a demanda por habilidades de IA no setor saltou de 7,8% para 13,2% em um único ano. É a mesma história contada das duas pontas do mercado, o trabalho técnico literal está sendo automatizado enquanto a demanda por quem sabe construir e operar sistemas de IA cresce na mesma velocidade. As empresas estão trocando um tipo de profissional por outro, não encolhendo o time técnico.



Gosto de fazer essa análise olhando para a história, no século XIX, o economista inglês William Stanley Jevons percebeu que quando o carvão ficou mais barato e as máquinas a vapor mais eficientes, o consumo de carvão não caiu, disparou, porque a eficiência barateou o uso e abriu usos que antes não existiam.&nbsp;



É o paradoxo de Jevons, e ele descreve a IA, quanto mais barato fica produzir software e operar sistemas, mais software o mundo passa a querer, mais integrações, mais agentes para colocar de pé e governar. A eficiência é local, a complexidade cresce no sistema como um todo, e alguém precisa dar conta dela.



E isso vale para toda a área de tecnologia, a pessoa de produto que de ferramenta só conhece Word e Jira, que somente tira pedidos de clientes, essa já era. Mas a pessoa de produto que domina Lovable ou similares, que conversa com o Claude, que prototipa uma aplicação inteira sozinha em uma tarde, essa está crescendo e ficando cada vez mais valiosa. A Lovable, aliás, é o próprio símbolo dessa mudança, saltou de uma operação enxuta de 10 pessoas para 350 em poucos meses, puxada por uma explosão de demanda. O trabalho não sumiu, subiu de andar.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou dentro da minha empresa, na prática</h2>



Hoje, meu time de produto e UX são um só.&nbsp;



Eles fazem tudo que não exige um desenvolvedor, desenham a experiência, prototipam telas, montam fluxos de conversa para agentes, validam hipóteses com o cliente, constroem as primeiras versões navegáveis de uma solução usando ferramentas de IA, sem escrever uma linha de código de produção. O que antes precisava de um programador para virar protótipo ou primeira versão, hoje nasce direto da mão de quem desenha.



O desenvolvedor entra onde o trabalho ficou mais difícil, entra para fazer o que a certificação da Anthropic exige e o que a máquina sozinha não resolve, arquitetar como vários agentes de IA conversam entre si dentro de uma operação que não pode parar, definir o que o sistema faz quando o modelo erra no meio de um processo financeiro, estruturar a governança dos dados para que a IA tenha memória confiável e não invente histórico, integrar com segurança cinco sistemas antigos de uma empresa grande a um modelo de linguagem sem expor o coração do negócio ao risco. Em linguagem simples, o dev deixou de ser quem digita o código e virou quem garante que o sistema inteiro funcione, seja seguro e não quebre quando a realidade bater diferente do previsto.



Esse trabalho ficou mais sensível e muito mais caro de errar com a IA, não mais trivial. Tanto que metade das demissões atribuídas à IA, segundo levantamentos do setor, tende a virar recontratação silenciosa, porque as empresas que cortam o sênior para economizar, tentam tapar o buraco com júnior mais IA, e descobrem que a conta da pressa chega depois, com juros.



<h2 class="wp-block-heading">Você só ultrapassa quinze carros em Mônaco quando chove</h2>



Estamos nessa corrida agora.&nbsp;



A pista ficou escorregadia, a visibilidade caiu, e a reação instintiva de boa parte do mercado é frear, cortar custo, demitir por planilha. Mas foi Ayrton Senna quem resumiu este momento melhor do que qualquer relatório:&nbsp;



Só é possível ultrapassar quinze carros em Mônaco com a pista molhada, nunca em dias ensolarados.



Abriu-se a maior janela de ultrapassagem de uma geração inteira, e ela pertence a quem está olhando para a curva certa, não a quem tem medo de ser substituído.&nbsp;



Por isso, a pergunta certa é se o seu time está operando no nível que a IA hoje exige, ou ainda está preso no nível que a IA está justamente comoditizando?&nbsp;



A Anthropic já respondeu qual das duas perguntas importa. O trabalho de máquina vai para a máquina, e é exatamente isso que liberta o humano para o que só ele faz, que é pensar, julgar, criar e decidir.&nbsp;



Quem encarar este momento como ameaça vai frear na curva.&nbsp;



Quem encarar como o convite para acelerar, vai passar os quinze carros enquanto os outros patinam, agora, na chuva, enquanto a pista ainda assusta.

A IA é um funcionário barato que exige chefes caríssimos

O líder do seu morar precisa ser profissional e preparado para as suas necessidades. Historicamente, a governança de um condomínio sempre esteve associada à figura daquele vizinho aposentado ou com tempo livre que, munido de muita boa vontade, assumia a responsabilidade de cuidar das áreas comuns e mediar conflitos. No entanto, o mercado imobiliário e as dinâmicas sociais evoluíram.



Hoje, os condomínios são verdadeiros ecossistemas complexos, operando com orçamentos que rivalizam com os de médias empresas e mantendo infraestruturas que exigem alto grau de conhecimento técnico, jurídico e financeiro. Diante dessa realidade, a transição para um síndico profissional — atuando como um verdadeiro executivo do morar — deixou de ser um luxo para se tornar uma exigência primária de governança corporativa e proteção patrimonial.



Ainda assim, a mudança do modelo "caseiro" para uma gestão profissional costuma gerar atritos inerentes a qualquer processo de mudança cultural. Os condôminos (que na prática são os acionistas daquele ecossistema) temem a perda da proximidade, o impacto no fluxo de caixa e a burocratização. Para que essa transição de liderança ocorra sem traumas, o processo precisa ser conduzido sob os pilares do planejamento estratégico, transparência e gestão de stakeholders.



1. Visão de eficiência operacional, não apenas corte de custos



O primeiro passo da transição é a mudança de mindset financeiro. É preciso desmistificar a percepção de que um líder profissional representa "um gasto a mais" na folha de pagamento. Na prática, um gestor qualificado atua na mitigação de riscos e na otimização de recursos.



Ele possui a expertise necessária para renegociar contratos de fornecedores com base em métricas de mercado, otimizar escalas de colaboradores, evitar passivos trabalhistas e estruturar cronogramas de manutenções preventivas que poupam desembolsos milionários de caráter emergencial. O Retorno sobre o Investimento (ROI) gerado por essa eficiência técnica costuma superar o valor alocado em seus honorários.



2. Governança e diagnóstico de transição



A chegada de um líder profissional não deve ser interpretada como uma ruptura brusca ou uma crítica à gestão do morador anterior, mas sim como um rito de maturidade organizacional.



Realizar uma prestação de contas rigorosa e, se necessário, uma auditoria de transição, ajuda a "zerar o jogo". Esse processo garante compliance e permite que o novo executivo inicie seu planejamento estratégico embasado em um diagnóstico real da saúde financeira e estrutural do ativo, sem herdar responsabilidades ou passivos ocultos.



3. Gestão de stakeholders e Acordos de Nível de Serviço (SLA)



O sucesso da liderança moderna está na excelência da comunicação. A queixa mais comum durante a profissionalização é a sensação de distanciamento — o fim da conversa informal no corredor. O antídoto corporativo para isso é a união entre tecnologia e processos claros.



A implementação de Acordos de Nível de Serviço (SLAs) robustos, combinados a plataformas de gestão para comunicados, assembleias virtuais e rastreabilidade de chamados, garante que o morador seja ouvido e atendido com agilidade. A eficiência digital substitui a informalidade, entregando previsibilidade e respeito à jornada do usuário.



Empreendimentos contemporâneos, que já nascem integrados a inovações como matrizes de energia solar, automação de acessos, infraestrutura de smart lockers e espaços de convivência multiespécie, exigem uma operação impecável. Não é possível gerenciar o futuro da moradia com as ferramentas e o amadorismo do passado. Profissionalizar a liderança é, no fim das contas, a forma mais inteligente de blindar o patrimônio e elevar a qualidade de vida de todos os envolvidos.

A Liderança do seu morar: como preparar o condomínio para uma gestão profissional e estratégica

A transição energética costuma ser debatida como uma equação de tecnologia, infraestrutura, financiamento e regulação. Todos esses fatores são centrais. Mas existe uma variável menos discutida — e cada vez mais estratégica: quem está liderando essa transformação.



O setor de energia vive uma reorganização estrutural. Estamos falando da construção de uma nova economia, com cadeias produtivas mais complexas, modelos de negócio descentralizados, digitalização acelerada, novas exigências regulatórias e pressão crescente por eficiência ambiental e competitividade.



Nesse contexto, diversidade deixou de ser uma agenda periférica de ESG. Passou a ser uma questão de capacidade de execução.



<h2 class="wp-block-heading">O desequilíbrio ainda é estrutural</h2>



A indústria de energia ainda carrega uma distorção histórica. Segundo a International Energy Agency (IEA), mulheres representam cerca de um quinto da força de trabalho global no setor de energia. Em posições de liderança, a participação feminina está em 18%, acima dos 13% registrados em 2015, mas ainda abaixo da média da economia, de 25%. Ao mesmo tempo, a IEA aponta que o setor já emprega 76 milhões de pessoas no mundo e enfrenta gargalos crescentes de contratação, especialmente em funções técnicas aplicadas.



No Brasil, o cenário segue padrão semelhante. A pesquisa “Mulheres no Setor Elétrico”, conduzida pela Aneel em 2023, apontou que mulheres representavam 20,81% dos colaboradores das concessionárias, com presença concentrada em áreas administrativas e de serviços gerais. Em cargos de liderança, a participação feminina permanece limitada e se reduz ainda mais nos níveis mais altos de decisão.



Esses não são apenas indicadores sociais. São indicadores econômicos.



A transição energética vai exigir mais engenheiros, especialistas em dados, profissionais de regulação, líderes de inovação, gestores de projetos complexos, operadores de novas infraestruturas e executivos capazes de tomar decisões em ambientes de alta incerteza. Nenhum setor consegue acelerar uma transformação dessa escala operando abaixo do potencial de metade da sua base de talentos disponível.



Há sinais de mudança justamente nos segmentos mais conectados ao futuro da energia. Segundo a Agência Internacional de Energias Renováveis (IRENA), mulheres representam 32% dos empregos em energias renováveis, percentual superior ao de outros segmentos da energia. No solar fotovoltaico, a participação feminina chega a 40%.



Isso não significa que o problema esteja resolvido. A participação feminina ainda cai nas funções técnicas, operacionais e nos cargos de liderança. Mas os dados sugerem que os segmentos mais novos da economia energética podem estar menos presos aos padrões históricos da indústria tradicional e, portanto, mais abertos a novos modelos de formação, contratação e liderança.



Essa discussão precisa deixar de ser tratada como concessão. Diversidade é inteligência organizacional.



Empresas com times mais diversos tendem a ampliar repertório, reduzir vieses, melhorar a leitura de risco e tomar decisões com mais qualidade. A correlação entre diversidade e desempenho também se tornou mais evidente nos estudos corporativos. Em relatório de 2023, a McKinsey apontou que empresas no quartil superior de diversidade de gênero em equipes executivas tinham 39% mais probabilidade de apresentar performance financeira superior em relação às empresas no quartil inferior.



No setor de energia, essa lógica é ainda mais relevante. A transição energética combina infraestrutura pesada, inovação tecnológica, capital intensivo, impacto ambiental, pressão social e articulação público-privada. São decisões que exigem múltiplas perspectivas. Quanto mais complexa a transformação, maior o custo de ter sempre as mesmas pessoas olhando para os mesmos problemas da mesma maneira.



É por isso que a agenda social do ESG precisa ser reposicionada. Capital humano é infraestrutura da transição energética. Formação, inclusão, retenção e promoção de mulheres no setor não são temas acessórios. São parte da competitividade da indústria.



A importância dessa agenda também começa a se refletir em diferentes espaços de discussão do setor. Temas ligados à formação de lideranças, desenvolvimento de talentos e diversidade vêm ganhando relevância ao lado dos debates sobre inovação, tecnologia e descarbonização, reforçando a compreensão de que a transição energética depende tanto de infraestrutura quanto de capital humano.



Essa tendência pode ser observada em iniciativas que buscam ampliar a discussão sobre liderança e desenvolvimento de talentos no setor. Eventos como o Energy Summit, por exemplo, vêm incorporando de forma cada vez mais estruturada temas ligados à diversidade, inclusão e formação de lideranças ao lado das discussões sobre inovação, tecnologia e descarbonização. Entre as profissionais que têm contribuído para esse debate estão Page Crahan, General Manager da Tapestry, projeto da X voltado à aplicação de inteligência artificial em redes elétricas; Myfanwy Price Wolf, Commercialization Director da Climate Investment; Fernanda Delgado, CEO da Associação Brasileira da Indústria do Hidrogênio Verde; e Jéssica Silva, codiretora executiva do Sistema B Brasil, entre outras lideranças que atuam em diferentes frentes da transição energética.&nbsp;



O ponto não é transformar a presença feminina em vitrine. É reconhecer que os temas centrais da transição energética já contam com mulheres ocupando posições relevantes de pensamento, influência e tomada de decisão.



O desafio agora é fazer com que essa presença deixe de ser exceção e se torne estrutura.



A transição energética será medida em megawatts, investimentos, emissões evitadas e novas tecnologias. Mas também será medida pela capacidade do setor de atrair, formar e promover os talentos que hoje ainda ficam fora das principais decisões.



O futuro da energia será mais limpo, mais digital e mais descentralizado. A pergunta é se ele também será mais diverso.



Para as empresas que entenderem isso antes, a resposta pode deixar de ser apenas um compromisso reputacional e se tornar uma vantagem competitiva.

Pesquisa operacional: visão geral

Bráulio Wilker Silva de Almeida Lacerda

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

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Bráulio Wilker Silva de Almeida Lacerda

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