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Há grande ansiedade e expectativa por se adequar a realidade digital de hoje, se manter atualizado, ser uma empresa inovadora ou adquirir inovações. 
Ceder ao “assédio tecnológico da inovação” está cada vez mais complicado.
Diante das infinitas opções de tecnologias em ferramentas de gestão de processos, workflows compartilhados, aplicativos, integrações por API, funcionando tanto em desktop quanto em versão mobile , o apelo pela melhoria do fluxo da gestão de informação, de tarefas e atividades nas organizações, fica maior a cada dia. 
<blockquote>A percepção é de que: deve-se correr em direção a aquisições de sistemas, aplicativos, agregando o maior numero possível de soluções em tecnologia, o mais rápido que der, com a expectativa de resolver todos os problemas com falhas e erros da empresa, principalmente em processos, e garantir o aumento da eficiência e produtividade. </blockquote>
O aumento da oferta de soluções dentro do modelo de SaaS (Software as a Service &#8211; “software como serviço”) está se mostrando exponencial, assim como é a operação das empresas que oferecem este tipo produto-serviços. A proposta dessas ferramentas é entregar muita otimização, automatização, e inteligência de negócio (BI) , prometendo redução de custo, aumentos de produtividade e a resolução de muitos problemas.
Estas soluções hoje, têm mostrado que realmente entregam todo ou parte desses benefícios mencionados, e que vão muito além da estrutura de TI, servidores em nuvem e etc. Diversas empresas de softwares, principalmente as startups, prometem fornecer modelos de gestão completos, com templates estruturados, setor de customer success ou “sucesso do cliente”, oferecendo treinamentos, conteúdo e muita informação, trilhando e conduzindo o cliente à obtenção do sucesso através da sua ferramenta e solução.
Por meio desses sistemas-serviços, essas empresas entregam desde ERP &#8216;s completos, até planilhas estruturadas e programadas. 
As plataformas de trabalho colaborativo de gestão de tarefas e projetos, como Trello, Asana e Monday, por exemplo, podem ser utilizadas de diversas maneiras, em relação a sua estrutura ou configuração. Podem gerar melhorias no fluxo de trabalho e comunicação, na condução de times remotos, colaboração em projetos de pequeno ou grande porte, entre outras possibilidades. 
Contudo, é necessário ter cautela ao decidir quais soluções adquirir, principalmente analisando se a organização em questão está preparada para utilizar essa tecnologia, e se o resultado esperado está alinhado à real necessidade da empresa naquele momento. Seja para um aperfeiçoamento, atualização do modelo de gestão, ou para resolver problemas pontuais e específicos.
Diante disso, existem 3 perguntas importantes que se deve fazer, antes de escolher uma ou mais soluções em tecnologia:
<ol>
<li>Os processos estão mapeados, tendo a clareza das tarefas e atividades, e principalmente do resultado esperado?</li>
<li>As responsabilidades de cada membro do time estão bem definidas, são conhecidas e compreendidas?</li>
<li>A liderança está preparada para gerenciar o time com base no modelo de gestão pretendido, aliada a nova tecnologia a ser implementada? </li>
</ol>
Note que, antes de implantar qualquer ferramenta e solução tecnológica, é necessário compreender se a cultura da organização está preparada para absorver tais inovações.
Quando se trata de cultura organizacional, está-se falando de pessoas, grupos e estilo de liderança. São as pessoas que irão analisar, discernir e tomar as decisões necessárias para a execução de tarefas, e a resolução de problemas ou melhorias. Ou seja, elas irão utilizar a tecnologia, software, aplicativo, em favor do trabalho e da organização.
Algumas organizações adquirem essas ferramentas, às vezes com valores de aquisição bem expressivos. Contudo, muitas vezes não possuem a cultura ou a compreensão dos resultados que pretendem gerar com tais tecnologias, ou como extrair o melhor destas. De forma análoga e descontraída, é possível dizer que essas organizações adquirem muitas vezes uma Ferrari (software completo e de alto custo), mas estão preparadas para dirigir um Fusca (software básico de baixo custo). É claro que o fusca tem seus atributos e benefícios, o que atende a empresa naquele momento e com o grau de eficiência e agilidade que pode ser absorvida e assimilada, diante do nível de maturidade de gestão atual.
Neste contexto, a preparação do ambiente em que a tecnologia será implementada, desde a estrutura da organização(física/digital e funcional), passando pelos processos, os métodos de gestão, e principalmente a capacitação das pessoas, é requisito fundamental para o sucesso do uso da tecnologia nas organizações. 
E esta preparação se inicia a partir do “olhar para dentro” que a liderança deve ter, com atitudes e ações como:
&#8211; definir e/ou expor claramente o propósito, bem como os objetivos e metas, a toda a organização;
&#8211; mapear as tarefas e atividades dentro de um processo estruturado e formalizado, que seja capaz de fornecer informações de qualidade e melhoria contínua; 
&#8211; definir as responsabilidades de cada pessoa do time, de forma clara e detalhada
&#8211; e principalmente integrar realmente as pessoas a organização, que passa principalmente pelo exercício da liderança de ouvir, compreender, desenvolver e engajar as pessoas. 
Por fim, o uso da tecnologia na gestão dos processos não é apenas essencial, mas requisito elementar na gestão contemporânea. Contudo, só irá gerar o resultado esperado se as organizações mantiverem seu foco no desenvolvimento das pessoas, e do seu modelo de gestão. E isto vale para empresas de qualquer tamanho e porte.

Pessoas dão sentido aos processos e as tecnologias.

São as pessoas que dão sentido aos processos e às tecnologias utilizadas nas organizações - Riko pereira

Pessoas dão sentido aos processos e as tecnologias. | Administradores

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Nos últimos tempos nunca se falou tanto em, resiliência, autocontrole, empatia, automotivação e outras habilidades e competências que as pessoas precisam ter ou desenvolver para se equilibrarem profissionalmente no mundo hoje, principalmente se ocupam, ou irão ocupar um cargo de liderança.Ser emocionalmente inteligente, ou ter inteligência emocional como Daniel Goleman referência em sua obra famosíssima, é saber gerenciar os diversos sentimentos gerados por você e pelas pessoas a sua volta, em prol da imparcialidade e isenção em que problemas e soluções devem ser tratados nas organizações, o que resultará em um maior desempenho.Contudo, além disso, deve-se acrescentar um elemento super importante que apesar de ter relação com autocontrole, possui muito mais conexão com a humildade que um líder deve possuir, que é a tolerância. Ser tolerante é interagir, compreender, aceitar e dar as mãos ao contraditório sempre, principalmente como uma forma de respeito às pessoas, mas principalmente com o objetivo genuíno de evoluir a partir das críticas e do ponto de vista diferente a que estamos acostumados. E que nos levarão a refletir sobre como podemos ser melhores a cada dia, tanto como profissional quanto ser humano. Desta forma, ser tolerante é exercitar a humildade, e aceitar que não somos perfeitos e nunca seremos, e que sempre é possível mudar de opinião ou acrescentar visões diferentes ao nosso “plano” ou objetivo.A palavra aceitar é a verdadeira referência para ser tolerante. Um líder emocionalmente inteligente sabe que o protagonismo é do time. As pessoas quando conduzidas em um ambiente tolerante, com espaço de diálogo aberto, estável emocionalmente, mais horizontal, e com uma estrutura de feedback altamente sincero ao estilo Netflix* (veja - livro: ‘A regra é não ter regras” - Hastings R. and Meyer E.) , apresentarão certamente um desempenho altamente acima da média.Em outras palavras, mais do que nunca no atual contexto um líder é definido principalmente pela sua capacidade de lidar com as suas próprias emoções primeiro, e para isso necessita se autoconhecer profundamente. Em sequência, ter autocontrole em situações difíceis e complexas, envolvendo inúmeras variáveis e pessoas, trazendo à tona a racionalidade e a imparcialidade necessárias para tomar decisões em prol do time e/ou da organização. Em posse do controle necessário, é imprescindível possuir aquela motivação “interna”, onde o trabalho desempenhado possui a forte intenção pessoal de melhorar, transpor barreiras ou superar desafios, cuja relação é diretamente ligada às aspirações de propósito, carreira, e estima social através da integração e aceitação de um grupo, ou outro fator objeto de motivação ou auto realização. Conquistado o estado de controle e motivação, a empatia ligada a tolerância, faz com que possamos levar em consideração os sentimentos das outras pessoas para tomar decisões melhores, aceitando as diferenças. E assim, desenvolvendo a competência de gerenciar e criar relações com pessoas, tendo o objetivo de conduzi-las na direção desejada, convergindo finalmente no esforço necessário para ser uma pessoa melhor, ou seja, um líder melhor.

Liderança com inteligência emocional e tolerância

Quando traçamos um plano de ação para um objetivo, definimos estratégias, metas, e tudo o que um bom plano deve conter, e geralmente focamos no que é necessário para atingi-lo, como recursos, processos, métodos, pessoas e etc. &#13;
Contudo, quase nunca consideramos atingirmos este objetivo, através dos seus obstáculos, ou seja:&#13;
Quais são os obstáculos que devem ser removidos ao longo do caminho, para atingirmos o objetivo?&#13;
Ao tratarmos de caminho, logo é fácil imaginar a construção de um plano, uma estratégia, e principalmente em um processo para ligar tudo isso. &#13;
Ou seja, o que eu preciso fazer, com o mínimo de organização e sentido, que me levará onde quero chegar? &#13;
O psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, famoso pelo seu conceito de Fluxo, em que as pessoas mais felizes são aquelas que possuem a completa entrega e absoluta concentração em uma atividade escolhida, também escreveu sobre a energia de ativação. Segundo ele, é a energia limitada que possui conexão com a motivação e principalmente com a força de vontade, a qual dependemos para iniciar qualquer tarefa, e assim completá-la.&#13;
Essa força de vontade, ou autocontrole, tema de estudos do psicólogo e pesquisador Roy Baumeister, também é um recurso limitado, que conforme o usamos vai se esgotando, sendo absorvido também quando escolhas demais necessitam ser realizadas ao longo de uma atividade e processo. &#13;
Diante disto, é possível afirmamos que para mantermos esta energia de ativação e a força de vontade em “estoque” alto, e assim ser utilizada em objetivos importantes e essenciais, é necessário remover os obstáculos, a fim de diminuir a resistência do caminho a ser percorrido. &#13;
Ou melhor, traçar o caminho de menor resistência para alcançar o objetivo**&#13;
Um exemplo disso é o movimento “Unidos pela vacina”, idealizado pela super empreendedora Luiza Helena Trajano Presidente do conselho do Magazine Luiza e do Grupo Mulheres do Brasil. *A ideia principal é que o movimento, que já conta com 1.500 voluntários, planeja várias frentes, como facilitar a aquisição e produção de insumos, como seringas e agulhas, e ajudar na fabricação dos imunizantes, com o auxílio na logística e solução de problemas da Fiocruz e do Instituto Butantan. Ou seja, foca principalmente em mapear e remover os obstáculos, facilitando o alcance do objetivo (vacinar mais rápido e mais gente) através da construção do caminho da menor resistência. &#13;
Assim, qualquer que seja este caminho, os obstáculos nele contido precisarão ser removidos, e como já vimos, isto é possível através de um bom plano com processos bem definidos.&#13;
Como a ideia aqui é analisar todo esse processo de atingir um objetivo, levando em consideração outra perspectiva, ou seja, pelo ponto de vista dos obstáculos, podemos iniciar um planejamento também por um processo simples e diferente, como: &#13;
<ul><li>1) liste o passo a passo (processo) do caminho que precisa percorrer para chegar onde você quer (objetivo);</li><li>2) Agora, ao invés de pensar no que fazer para chegar, pense e liste quais os obstáculos que você precisa remover para isso.</li><li>3) Analise cada obstáculo e defina COMO você pode removê-lo, otimizando os recursos ao máximo.</li><li>4) Agora trace o caminho de menor resistência até o objetivo, considerando a remoção dos obstáculos de forma prioritária, lógica, e de menor uso do tempo e recursos. </li></ul>&#13;
Pronto. Você irá experimentar uma nova forma de enxergar o planejamento e a execução de planos, e complementar outras abordagens e métodos de alcance de objetivos. &#13;
Experimente utilizar essa abordagem e se puder, envie o resultado para: consultoria@rikopereira.com, vai ser um prazer receber feedbacks. Grato!&#13;
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* <a href="https://exame.com/negocios/luiza-trajano-vacina-tem-que-ser-para-todos-e-nao-so-para-funcionario/">https://exame.com/negocios/lui...</a> &#13;
** Greg Mckeown- livro: Essencialismo

Um olho no objetivo e o outro nos obstáculos!

A criatividade é uma das alternativas, se não a única, para o momento em que vivemos. Diante dos novos desafios e problemas enfrentados por empresas e sociedade, fomentar o pensamento criativo é potencializar a capacidade de solucionar problemas. Principalmente aqueles que são considerados inéditos, com algum ou nenhum precedente científico ou empírico. Para Charles S. Peirce, grande filósofo e cientista, ser criativo demanda lógica de abdução, que segundo ele “é a única operação lógica que introduz qualquer ideia nova”. Sua contribuição para o pensamento criativo referenciado por Sara Barrena¹, estabelece que o nosso pensamento segue um fluxo contínuo: "Não há saltos nele. Nosso raciocínio não surge do nada. Todo raciocínio é precedido e seguido por outras instâncias do raciocínio. Uma coisa leva a outra. Assim, a continuidade do pensamento nos permite avançar passo a passo em direção à verdade. ¹Ou seja, aquilo que resolve o problema.Na prática, precisamos desenvolver habilidades e competências, e estimular a criatividade em todos os níveis da organização, seja ela privada ou pública. De acordo com o relatório divulgado pelo Fórum Econômico Mundial no fim de 2020, cujo o tema foi sobre o futuro do trabalho, das quinze habilidades essenciais que precisamos desenvolver até 2025, quatro delas estão relacionadas à criatividade, sendo elas: <ul><li>Ser inovador - capacidade de gerar insights a partir da associação de fatos e recursos, resultando em soluções criativas que melhoram o estado atual;</li><li>Pensar crítica e analiticamente - buscar uma resposta para um determinado problema ou situação, baseada em análise de fatos, argumentos, de forma imparcial e racional. Onde a capacidade de explicar o todo através da decomposição das partes, é considerado um método efetivo.</li><li>Ter raciocínio lógico - além do indutivo e dedutivo, a lógica de abdução, fortemente utilizada no Design Thinking, serve de base para o pensamento criativo. </li><li>Pensar de forma criativa - que possui relação direta com as outras habilidades. </li></ul>Desta forma, impulsionados e pressionados pelas surpresas e desafios do agora, precisamos colocar as ideias em prática, testar hipóteses, e planejar não somente sob a ótica do “fora da caixa”, mas fazer isso de forma lógica e estruturada, com propósito, plano, estratégias e processos bem definidos. Pois aplicando este processo iterativo, pessoas engajadas, e com a liderança certa, transformam o esforço e a aplicação das ideias de forma contínua, em soluções realmente criativas e efetivas. Assim, a busca por soluções eficazes para os problemas complexos atuais, nos exige ser, e estimular a criatividade, sendo talvez a melhor chance para obter melhores resultados com as decisões difíceis a serem tomadas. REFERÊNCIAS:COGNITIO, São Paulo, nº 3, nov. 2002, p. 22-31. - https://revistas.pucsp.br/index.php/cognitiofilosofia/article/viewFile/13248/9763 FEM - Relatório do Fórum Econômico Mundial - 2020 https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020/digest ¹ BARRENA, Sara. Contribuições de Charles S. Peirce para o Pensamento Criativo. Porto Arte: Revista de Artes Visuais. Porto Alegre: PPGAV-UFRGS, jul-dez. 2019; V24; N.41 e-97217e-ISSN 2179-8001. DOI: https://doi.org/10.22456/2179-8001.97217

Criatividade: uma alternativa na incerteza

O fundador da AltoQi, Rui Gonçalves, revela como construir valor de longo prazo quando tudo ao redor empurra para o curto prazo



Rui Gonçalves é fundador da AltoQi, maior empresa brasileira de software BIM para construção civil — uma trajetória de 37 anos que começou vendendo tecnologia de porta em porta pelo interior de Santa Catarina. Com mais de 60 mil clientes acumulados e quase 400 colaboradores, a AltoQi se tornou referência nacional em gestão digital da construção, sobrevivendo a ciclos tecnológicos que eliminaram concorrentes.



Nascido em Barranco Alto, interior de Ilhota (SC), numa casa sem luz elétrica nem água encanada, Rui atravessava rio de bateira para ir à escola — uma origem que forjou sua obsessão por longevidade e construção de valor duradouro. Para o C-Level que precisa decidir entre o urgente e o importante, sua trajetória oferece critérios concretos para navegar a era da IA sem perder o norte estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">1. Longevidade como critério: o filtro que separa decisões estratégicas de reações táticas</h2>



Pergunta: Quando você precisa tomar uma decisão de grande impacto, qual é o primeiro filtro que passa na sua cabeça?



Insight de Rui Gonçalves: "Longevidade. Coisas que constroem valor de longo prazo. O que a IA não destrói."



Esse é um critério radicalmente diferente do que opera na maioria das salas de diretoria. Enquanto a pergunta padrão é "qual o ROI no próximo trimestre?", Rui propõe algo mais profundo: essa decisão cria algo que permanece relevante mesmo depois que a próxima onda tecnológica passar? O critério "o que a IA não destrói" é particularmente poderoso porque força o líder a distinguir entre valor estrutural e valor circunstancial. Relações com clientes, ecossistemas de parceiros, confiança de marca e conhecimento de domínio profundo são ativos que IA alguma substitui. Já processos transacionais, análises padronizadas e tarefas repetitivas estão com os dias contados. Para o C-Level, esse filtro evita o erro mais caro do momento: investir em iniciativas que parecem inovadoras hoje, mas que a IA tornará obsoletas em 18 meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. A armadilha da distração: por que a estratégia vaza pelo caminho mais fácil</h2>



Pergunta: Como você mantém o olhar na estratégia num cenário onde novas oportunidades aparecem todos os dias?



Insight de Rui Gonçalves: "As distrações são as oportunidades. Temos que analisar bem. A água sai pelo lugar mais fácil. Quando aparece, eu preciso olhar se não é o que desvia do que é mais importante. Precisa ter claro o LP. Você constrói algo longevo, quanto mais longe você vê, mais oportunidades você vê. Precisa ter bem claro o topo da montanha que quero ir."



A metáfora da água que sai pelo lugar mais fácil descreve com precisão o que acontece nas organizações: a estratégia se dilui porque a equipe gravita naturalmente para o que é mais fácil de executar, não para o que é mais importante. Cada nova oportunidade — um cliente que pede uma feature, um mercado adjacente que parece tentador, uma parceria que surge de surpresa — é uma potencial fuga de água. O papel do C-Level não é eliminar as oportunidades, mas avaliá-las contra o "topo da montanha", ou seja, a visão de longo prazo (LP). O insight mais contraintuitivo aqui é que quanto mais longe você enxerga, mais oportunidades você vê — não menos. A clareza estratégica não restringe, ela amplifica. O risco real não está em perseguir oportunidades erradas, mas em persegui-las sem saber qual montanha você está escalando.



<h2 class="wp-block-heading">3. Ecossistema sobre egoísmo: a soft skill que nenhum MBA ensina</h2>



Pergunta: Qual soft skill é mais necessária para um C-level hoje?



Insight de Rui Gonçalves: "Entender cadeia de valor e não somente processos e tecnologia imediatas. Ajudar a gerar o ecossistema que participo. O desafio é construir um ecossistema que gere valor e nós sejamos quem impulsiona isso. Como todos ganham antes de mim e como eu ganho nisso. Como fazer egoístas cooperarem."



Aqui está a habilidade que separa líderes de gestores: a capacidade de enxergar a cadeia de valor completa — não apenas a sua fatia dela. Enquanto a maioria dos C-Levels otimiza processos internos e implementa tecnologia, Rui aponta para algo mais fundamental: construir ecossistemas onde o valor é criado coletivamente. A pergunta "como fazer egoístas cooperarem" é, na prática, o desafio central de qualquer estratégia de plataforma, marketplace ou parceria estratégica. A resposta está em estruturar incentivos onde todos ganham — mesmo que o líder ganhe por último. É exatamente o modelo que companies como Amazon e Microsoft aplicaram: criar infraestrutura que habilita outros a crescerem primeiro, capturando valor à medida que o ecossistema se expande. Para o C-Level, isso significa trocar a pergunta "como ganho mais?" por "como faço o ecossistema crescer de forma que meu ganho seja inevitável?"



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ancora suas decisões no balanço do próximo trimestre, um grupo seleto de organizações opera com horizontes de década. A Amazon de Jeff Bezos institucionalizou a filosofia "Day 1" — a obsessão por longevidade que mantém a empresa em modo startup apesar de centenas de bilhões em receita. A Microsoft de Satya Nadella abandonou a lógica de produto isolado para construir um ecossistema onde parceiros, desenvolvedores e clientes criam valor coletivamente. A Apple não vende produtos — orquestra um ecossistema onde cada participante ganha antes dela.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" tecnologia é exatamente o ponto que Rui levanta. Usar IA é implementar ferramentas. Ser tecnologia é redesenhar a cadeia de valor de forma que a IA amplifique sua posição estrutural — não a substitua. Frameworks como OKRs (Objectives and Key Results) ganham uma dimensão nova quando o objetivo principal não é "aumentar receita em 20%", mas "construir o ativo que a IA não destrói".



O que a maioria está fazendo errado é exatamente o que Rui identificou: decisões imediatas, olhando apenas para o balanço, sem equilibrar o curto prazo (CP) com o longo prazo (LP). A estratégia, como ele define, é o equilíbrio entre os dois. E quando a estratégia muda — porque o mercado exige — é preciso ter outro plano pronto. Empresa madura não é a que tem a estratégia mais elaborada, mas a que executa com mais disciplina. A estratégia que fica clara para todos os níveis da organização é a única que sobrevive à tentação do atalho.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo algo que a IA não destrói — ou apenas otimizando o que ela vai substituir?

Suas decisões sobrevivem à IA ou morrem com o próximo balanço?

Hoje, o valor da nota fiscal faz dois papéis ao mesmo tempo: é o que o cliente paga e é o que a sua empresa registra como receita. Com os impostos embutidos no preço, ninguém precisa separar uma coisa da outra.



Na reforma tributária, as duas coisas se separam. O IBS e a CBS são somados por fora do preço: o cliente paga o preço mais o imposto, e a receita da sua empresa é só o preço. Quem continuar decidindo valor pelo total da nota vai descobrir a diferença na margem.



Este artigo mostra, com um produto de R$ 100, três maneiras de formar preço nesse novo cenário e por que o gestor precisa decidir olhando o custo, e não o valor desembolsado.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda: o imposto sai de dentro do preço</h2>



Hoje o PIS, a Cofins, o ICMS e o ISS estão dentro do preço de venda. Com a reforma, o IBS (que substitui ICMS e ISS) e a CBS (que substitui PIS e Cofins) são calculados sobre o preço e somados a ele, em linha separada na nota. É a diferença entre um orçamento de "R$ 100 com tudo incluído" e um de "R$ 100 mais impostos".



Para a contabilidade da sua empresa, a receita passa a ser o preço sem o imposto novo. Para o seu cliente, o desembolso é o preço mais o imposto. Os dois valores deixam de ser iguais.



💡&nbsp;Atenção:&nbsp;2026 é ano de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra com a alíquota cheia; o ICMS e o ISS saem de forma gradual até 2033. Durante a transição, esses tributos antigos ficam fora da base de cálculo do IBS e da CBS (art. 12 da <a href="https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp214.htm">Lei Complementar 214/2025</a>). O calendário completo está em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-2026-o-que-o-gestor-de-e-commerce-precisa-decidir-agora-antes-que-seja-tarde">um artigo anterior desta coluna</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Custo ou desembolso: a distinção que decide a margem</h2>



O desembolso&nbsp;é o total da nota: preço mais IBS e CBS. O custo&nbsp;é o que sobra como gasto depois de descontado o crédito.



A empresa no regime regular recupera, como crédito, o IBS e a CBS destacados nas notas de compra. Para ela, o imposto não é custo, e por isso o que importa é o preço sem imposto. Já o consumidor final e a empresa que não recebe crédito (como a do Simples Nacional fora do regime regular) não recuperam nada: para eles, desembolso e custo são o mesmo valor.



Por isso um mesmo preço pode ser bom para um cliente e pesado para outro. Quem decide só pelo total da nota ignora que o cliente que recebe crédito olha para outro número.



<h2 class="wp-block-heading">Um produto de R$ 100 e três decisões de preço</h2>



Premissas do exemplo, todas didáticas: o preço atual é R$ 100; R$ 10 desse valor são impostos antigos, então a sua receita sem imposto hoje é R$ 90; e o IBS mais a CBS somam 25% por fora. As estimativas ficam entre 26% e 28%, e 25% só deixa a conta redonda.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Caminho</td><td>O cliente paga</td><td>A sua receita, sem imposto</td><td>O que acontece</td></tr><tr><td>Hoje</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 90,00</td><td>R$ 10 de imposto antigo estão dentro do preço</td></tr><tr><td>A. Manter o desembolso</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 80,00</td><td>O cliente não sente e a sua margem cai R$ 10</td></tr><tr><td>B. Repassar sobre o valor sem imposto</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 90,00</td><td>A sua receita fica igual e o cliente paga mais</td></tr><tr><td>C. Somar sobre o preço atual</td><td>R$ 125,00</td><td>R$ 100,00</td><td>O cliente paga a alíquota cheia e você fica com um imposto que acabou</td></tr></tbody></table></figure>



Caminho A, manter o desembolso.&nbsp;O cliente continua pagando R$ 100, mas agora esse total já inclui R$ 20 de imposto novo (R$ 80 mais 25%). Sobram R$ 80 para você, R$ 10 a menos que hoje. É a escolha de quem teme perder venda, e a conta vai para a margem.



Caminho B, repassar sobre o valor sem imposto.&nbsp;Você tira os R$ 10 de imposto antigo, mantém os R$ 90 e soma R$ 22,50 de imposto novo por fora. A receita da empresa fica igual à de hoje. É o caminho que a estrutura da lei pressupõe e o mais neutro para quem vende, com uma ressalva: a margem final também depende do crédito sobre as suas compras e de como os seus fornecedores vão precificar.



Caminho C, somar sobre o preço atual.&nbsp;Aplica-se 25% sobre os R$ 100 sem separar o imposto antigo. O cliente paga R$ 125 e a sua receita vira R$ 100: os R$ 10 de imposto que deixaram de existir ficam na margem. Deve ser comum, porque é a conta mais simples, mas não é uma forma recomendável de precificar. Quem fizer o caminho B oferece preço menor, e o cliente que recebe crédito passa a ter um custo mais alto por uma escolha que não foi dele.



<h2 class="wp-block-heading">O mesmo preço pesa diferente conforme quem compra</h2>



Usando o caminho B (R$ 112,50 na nota), veja o efeito para o cliente:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Quem compra</td><td>Paga</td><td>Recupera de crédito</td><td>Custo</td><td>Comparado a hoje (R$ 100)</td></tr><tr><td>Consumidor final</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa do Simples fora do regime regular</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa no regime regular que hoje não recebe crédito nessa compra</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 22,50</td><td>R$ 90,00</td><td>Menos R$ 10,00</td></tr></tbody></table></figure>



O aumento de R$ 12,50 é a diferença entre o imposto novo (R$ 22,50) e o antigo que saiu do preço (R$ 10). Para a empresa que já recebe crédito de PIS e Cofins hoje, a queda é menor, porque o custo de partida dela já era mais baixo.



💡&nbsp;Atenção (Simples Nacional):&nbsp;se a sua empresa é do Simples e vende para outras empresas, o crédito que o cliente aproveita fica limitado ao que você recolhe. Existe a opção pelo regime regular de IBS e CBS, e vale simulá-la com o seu contador antes de decidir.



<h2 class="wp-block-heading">Onde a pressão aparece na cadeia</h2>



Entre empresas do regime regular, o imposto é neutro: o que um paga vira crédito do próximo. A neutralidade termina no primeiro elo que não aproveita crédito, seja o consumidor final, seja uma empresa do Simples fora do regime regular. Ali o imposto vira custo e o preço final sobe.



A reação natural é pedir ao fornecedor que absorva a diferença, e ele pede o mesmo ao dele. A pressão sobe a cadeia com atraso e se concentra em quem está no meio, principalmente com contratos longos e sem cláusula de revisão por mudança de tributos.



A posição mais exposta é a do prestador de serviços intensivo em mão de obra, no Lucro Presumido, que vende para quem não aproveita crédito. O imposto antigo embutido no preço dele é baixo e quase nada do que ele compra gera crédito (folha, encargos e pró-labore ficam de fora). Para manter a receita, o preço ao cliente precisa subir quase na alíquota cheia. No varejo, no atacado e na importação o ponto de partida é outro, como mostramos em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-varejo-atacado-importacao-impactos-diferentes">varejo, atacado e importação não serão impactados da mesma forma</a>.



O mesmo vale para o que você compra. Se um fornecedor seguir o caminho C, o seu custo sobe exatamente pelo imposto antigo que ficou na margem dele. O custo da sua compra passa a depender de uma escolha que não é sua.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco decisões para tomar ainda em 2026</h2>



<ol class="wp-block-list">
<li>Descubra o seu preço sem imposto. Separe, produto a produto ou serviço a serviço, quanto do preço atual é PIS, Cofins, ICMS ou ISS.</li>



<li>Meça quanto das suas compras gera crédito. Em regra, o que a empresa compra para a atividade gera crédito, e o uso pessoal fica de fora (arts. 47 e 57 da LC 214/2025). Folha, encargos e pró-labore não geram.</li>



<li>Separe os clientes entre quem aproveita crédito e quem não aproveita. Cada grupo reage de um jeito ao mesmo preço.</li>



<li>Converse com os fornecedores relevantes. Pergunte como pretendem precificar, se vão separar o imposto antigo e o que os contratos em curso dizem sobre reajuste e mudança de tributos.</li>



<li>Simule com os últimos 12 meses. Compare os caminhos A, B e C por segmento com dados reais. Um mês isolado engana, porque sazonalidade e mix de produtos mudam o resultado. No comércio eletrônico, o raciocínio é o mesmo e está detalhado em <a href="https://brasct.com.br/ibs-e-cbs-o-que-muda-no-preco-de-quem-vende-online/">como o IBS e a CBS entram no preço de quem vende online</a>.</li>
</ol>



💡&nbsp;Regra de ouro:&nbsp;decida pelo custo e pela receita sem imposto, e não pelo valor total da nota. O preço da vitrine é o resultado dessa conta, não o ponto de partida.



<h3 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre formação de preço na reforma tributária</h3>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Pergunta</td><td>Resposta</td></tr><tr><td>O que significa imposto "por fora"?</td><td>O imposto é calculado sobre o preço e somado a ele, aparecendo separado na nota. Hoje ele está embutido no valor</td></tr><tr><td>Posso manter o preço de hoje e encaixar o imposto novo dentro dele?</td><td>Pode (caminho A), mas a diferença sai da sua margem. No exemplo, são R$ 10 a menos a cada R$ 100 vendidos</td></tr><tr><td>Posso aplicar a alíquota sobre o preço atual?</td><td>É a conta mais simples (caminho C), mas não separa o imposto antigo. O cliente paga a alíquota cheia e quem fizer o caminho B oferece preço menor</td></tr><tr><td>O custo do meu cliente muda conforme eu precifico?</td><td>Sim. Para quem recebe crédito, o custo depende da forma como o preço foi montado. Consumidor final e empresas sem crédito sentem o aumento no valor total</td></tr><tr><td>Quando isso passa a valer?</td><td>2026 é fase de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra cheia. ICMS e ISS saem gradualmente até 2033</td></tr></tbody></table></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Por onde começar</h3>



Formar preço na reforma exige dados do seu negócio: quanto do preço é imposto, quanto das compras gera crédito e como cada cliente se enquadra. Uma <a href="https://brasct.com.br">contabilidade especializada em comércio eletrônico</a> consegue rodar essa simulação com os últimos 12 meses de vendas e mostrar qual caminho protege melhor a margem de cada segmento.

Formação de preço na reforma tributária: decida pelo custo, não pelo valor da nota

No próximo dia 9 de outubro, embarco, juntamente com outras 40 lideranças da educação superior privada brasileira, com destino à capital francesa: Paris. Embora a Cidade Luz seja, por si só, um convite à visita, as razões para atravessar o Atlântico vão além dos charmosos cafés, das atrações mundialmente famosas e da pulsante vida cultural. O que mobiliza a comitiva é a oportunidade de participar de uma imersão voltada ao intercâmbio de conhecimentos e cooperação com instituições de ensino superior de um país que se destaca na oferta desse nível educacional.



Até o dia 18, a 8ª Delegação ABMES Internacional – France Experience vivenciará oportunidades únicas e conhecerá iniciativas de um país onde a formação superior alcança uma parcela da população muito maior que no Brasil. O relatório Education at a Glance 2026, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), dimensiona essa distância: enquanto a França supera a média verificada pela entidade, o Brasil ocupa uma das últimas posições entre os países analisados.



Entre os franceses de 25 a 64 anos, 45% têm educação superior completa (a média da OCDE é 43%). No Brasil, são 22%. Os dados se referem a 2025 para a França e a 2024 para o Brasil, conforme a disponibilidade registrada no relatório. Mesmo com essa diferença temporal, o contraste é expressivo: proporcionalmente, a formação superior alcança aproximadamente o dobro de adultos no país europeu. Mais do que posições em uma tabela, esses números traduzem diferentes possibilidades de acesso ao conhecimento e à qualificação.



A composição dessa formação também merece atenção. Na França, 17% dos adultos de 25 a 64 anos têm o mestrado como nível mais elevado de escolaridade; no Brasil, apenas 1%. A diferença convida a discutir como ampliar percursos acadêmicos que aproximem graduação, pós-graduação e pesquisa. Para as instituições brasileiras, conhecer outras formas de organizar essa continuidade pode ajudar a identificar caminhos para formar mais pesquisadores e ampliar a participação da educação superior na produção de conhecimento.



Essa leitura, porém, precisa considerar que os indicadores não resumem a capacidade de cada instituição nem explicam, isoladamente, as razões dos resultados. Aprender com a França exige compreender as condições em que suas experiências funcionam e avaliar o que pode ser adaptado à realidade brasileira. A imersão ganha relevância justamente por permitir que a comparação estatística se transforme em conhecimento e cooperação, em uma troca benéfica para a educação superior de ambos os países.



Nesse sentido, o roteiro inclui visitas à Universidade Paris Cité, à SKEMA Business School, ao Institut Pasteur e ao Le Cordon Bleu, além da Universcience, na Cidade das Ciências e da Indústria, em La Villette. Também estamos em fase final de negociação para garantir a visita à segunda universidade mais antiga do mundo: Sorbonne. Esses encontros abrem espaço para que instituições brasileiras e francesas identifiquem interesses comuns e construam parcerias voltadas à mobilidade acadêmica e ao desenvolvimento de pesquisas conjuntas.



As visitas às sedes da OCDE e da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) e à Embaixada do Brasil em Paris, onde também estarão presentes a Conférence des Grandes Écoles (CGE) e a Campus France, acrescentam uma dimensão institucional à missão. São oportunidades para ampliar a compreensão das políticas e dos mecanismos que orientam a educação superior e sua internacionalização.



A internacionalização, inclusive, é uma das agendas centrais da delegação. Em 2024, estudantes estrangeiros representavam aproximadamente 10% das matrículas da educação superior francesa. No Brasil, a proporção era de apenas 0,3%, segundo a OCDE. Embora as categorias tenham diferenças de definição, os números mostram quanto espaço existe para ampliar a presença brasileira nas trocas acadêmicas e tornar nossas instituições destinos mais procurados por estudantes de outros países.



Essa cooperação pode beneficiar os dois lados. Para o Brasil, significa ampliar o contato com outras práticas acadêmicas e redes de pesquisa. Para a França, aprofundar vínculos com instituições brasileiras pode diversificar parcerias, perspectivas e oportunidades de investigação. O intercâmbio de estudantes e professores e o desenvolvimento de projetos conjuntos devem ser tratados como possibilidades de construção compartilhada, com responsabilidades e benefícios para ambas as partes.



É com essa disposição que a France Experience pode contribuir para os próximos passos da educação superior brasileira. Reconhecer a distância entre os indicadores deve estimular ambição e compromisso com melhores resultados. A delegação leva à França lideranças capazes de aprender, compartilhar experiências e construir parcerias. Seu maior legado poderá estar nos vínculos que aproximem salas de aula, professores e pesquisadores dos dois países, ampliando oportunidades de formação e a capacidade de produzir conhecimento em conjunto.



Paris, estamos a caminho!

Pessoas dão sentido aos processos e as tecnologias.

Ricardo Pereira

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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Ricardo Pereira

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