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O filme Piratas do Vale do Silício aborda o espírito criativo e empreendedor nas personalidades de Steve Jobs, Steve Wozniak, Bill Gates, entre outros. A região é considerada ainda hoje um celeiro de boas idéias.
A história da Apple, cujo DNA se sustenta pelo arrojado design, pela velocidade de inovação em processos, serviços e produtos é uma das representações em que jovens visionários conseguem desenvolver soluções e produtos inovadores impactando sistemas econômicos e produtivos.

Para Shumpeter, economista e grande teórico da inovação do século IXX, a desrupção criativa se dá através dos empresários que estão sempre em busca de aprimoramento do negócio.

Importante notar que há uma forte relação entre inovação e educação. Se fizermos a correlação entre os anos de escolaridade e o número de patentes (um dos indicadores de inovação) entre os diferentes países, vamos verificar que quanto maior o nível de escolaridade, maior é o indicador de inovação. Isso ocorre por inúmeras razões, uma das quais é que um maior nível de escolaridade (e de melhor qualidade educacional) cria um ambiente mais propício à inovação, principalmente em setores tecnologicamente mais avançados.

Existem alguns aspectos do sistema educacional que podem favorecer o processo criativo, de modo a levar ao surgimento de novas idéias e, por conseguinte, a uma possibilidade maior de inovação. Educação Superior no Brasil é commodities. Vendem-se currículos e práticas metodológicas padronizadas, copiadas de outras Instituições, ou de alguma Universidade do exterior. Evidenciam alguns detalhes como apelo mercadológico e não há criticidade por parte do cliente para avaliar os resultados.
Se verificarmos, a guerra das baixas mensalidades faz com que a maioria das Instituições trate a relação entre ensino e aprendizagem nos patamares falaciosos da instrução e treinamento (que se faz com professores sem engajamento, projetos pedagógicos estanques e com instalações e recursos apenas satisfatórios, se tanto). O resultado dessa prática gera interações inconsistentes do aluno com o mercado através de diplomas que não conseguem refletir densidades didático-pedagógicas.

Importante não confundir os conceitos: criatividade, invenção e inovação. Entre esses aspectos posso citar o fortalecimento de um processo de ensino criativo que incentive o empreendedorismo e o desenvolvimento de projetos interdisciplinares.Reconhecer estes conceitos e relações, trabalhar junto com o mercado de modo a possibilitar uma sinergia de ações carece de uma formação totalmente diferenciada.

Junto aos órgãos governamentais pode-se buscar a associação com o MEC/MCT no sentido de incentivar uma maior aproximação entre as universidades e as empresas, normalmente, por meio dos Núcleos de Inovação Tecnológica (NIT) – ampliando o sentido de NIT dado pela Lei de Inovação.
Para as empresas que atuam com educação corporativa, com a reorganização do site Educor (www.educor.mdic.gov.br), pode-se associar dispêndios em qualificação de pessoal à criação de ambiente para a inovação (tanto em produto, quanto em processos).

Uma experiência recente foi à criação de uma metodologia híbrida de problematização criada para a Graduação e Pós Graduação da Panamericana – Faculdade de Arte e Design.
Há especialmente um curso de Pós Graduação em Criação, Inovação e Liderança criativa voltado par aprimorar a performance profissional que possibilite estudar inovação como motor da competitividade, mas também do desenvolvimento sustentado.

Por ser a educação um setor econômico que em alguns países movimenta até 15% do PIB, empresários, comunidade civil e órgãos governamentais deveriam estar mais atentos para pesquisas que realmente buscam aprimorar o desenvolvimento humano e organizacional e criar indicadores de avaliação que aproximem teoria e prática nas universidades

Profª Maria Carmem Tavares Christóvam
Diretora da Gênesis Consultoria Educacional
http://www.genesisedu.com.br
Twitter : http://twitter.com/GenesisEduc 
Blog: http://ces3.wordpress.com

Piratas do Vale do Silício  - Inovação, coerência e consistência.

O artigo dá enfase a história da Apple, cujo DNA se sustenta pelo arrojado design, pela velocidade de inovação em processos, serviços e produtos como uma representação onde jovens visionários conseguem desenvolver soluções e produtos inovadores impactando sistemas econômicos e produtivos.

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Como gestora educacional por mais de 20 anos, a grande maioria dos alunos e professores com os quais interagi queixam se da ineficiência da escola ou universidade em cumprir verdadeiramente o seu papel como agente de transformação social.
Para o aluno o conhecimento adquirido na escola ou universidade não possui nenhuma conexão com sua vida prática, haja vista que as matrizes curriculares são construídas tendo por base o conhecimento cumulativo. Fato é que o Sec. XX produziu mais conhecimento do que toda a história da humanidade Além de trabalhar com conhecimento defasado soma-se o fato de que o saber compartimentado organizado em disciplinas não permite uma formação holística, em que o aluno tenha uma visão global de mundo e nem uma formação utilitarista aplicada a um campo de específico do conhecimento. No dia a dia da gestão escolar é muito frequente a queixa por parte dos alunos de que as disciplinas são descontextualizadas, sem sentido prático e aplicação na vida cotidiana, sendo um dos fatores que mais colabora com a evasão escolar.
Por outro lado o corpo docente se sente refém de uma matriz curricular onde a produção do conhecimento não reflete necessariamente a solução dos problemas globais e ainda, se sente incapaz de ser um facilitador da construção do conhecimento diante dos avanços da ciência e da tecnologia que tornam obsoleto a maior parte do conhecimento aprendido durante o curso. As condições ofertadas a um professor da iniciativa privada não o permite avançar em sua formação como deveria ocorrer através do processo da educação continuada. Na nova dinâmica do conhecimento as metodologias e modelos de avaliação até então existentes já não respondem mais ao contexto da escola do século XXI.
Uma pesquisa realizada recentemente pelo Massachusetts Institute of Technology aponta a fragmentação do conhecimento e a ausência de uma metodologia interdisciplinar como o principal fator impeditivo para que escolas e universidades produzam contextos e ambientes prazerosos na formação do indivíduo consonantes com o conhecimento produzido em tempo real e com uma visão global das soluções demandadas pelo mundo moderno.
Para CHRISTÓVÃO (2014) “numa perspectiva mais ampla desenvolver uma sociedade significa transformá-la a partir de suas organizações, instituições através de seus atores. Nesta acepção, podemos açular a reflexão sobre o papel que a escola ou universidade possa desempenhar na formação de profissionais com uma visão holística comprometidos com a transformação das organizações e instituições, cujas ações e práticas institucionais poderão resultar na formação de uma sociedade mais sustentável e menos desigual. A proposta de um modelo interdisciplinar que consiga responder aos desafios dos problemas contemporâneos e transformações sociais e econômicas de caráter global”.
Para implementação de um modelo interdisciplinar é necessário romper com a estrutura disciplinar clássica porque o conhecimento tem outra estrutura na atualidade. Para BEVILAQUA (2013) “A universidade deve ser um lugar prioritariamente em que se aprende e não se ensina. O aluno aprende porque estuda. Para uma formação mais eficaz não é necessário uma extensa carga horária, portanto, quanto menor a carga horária em sala de aula melhor para o aluno aprender por experimentação e outros ambientes de aprendizagem. O máximo de quatro disciplinas no quadrimestre e nem todos os créditos cumpridos com aulas, mas com atividades e projetos complementares”. No ensino básico o mesmo se aplica, pois o currículo é composto por disciplinas lineares quando o mundo não é mais assim. É preciso mudar as linhas mestras que conduzem o currículo.
No Brasil os modelos interdisciplinares tanto no ensino básico quanto no ensino superior tem avançado intra-área do conhecimento, onde duas ou mais disciplinas dialogam em torno de projetos integradores. Mas, iniciativas inter-área do conhecimento ainda são pouco significativas. Para BURSZTYN (2005) “Alguns cruzamentos disciplinares vão se tornando necessidades evidentes, diante da incapacidade de se responder a questões inquietantes da atualidade”. Contudo, o aprimoramento das práticas interdisciplinares ainda é um desafio. Tornar nossas instituições mais inovadoras, capacitar o corpo docente para trabalhar de forma dialógica e tornar o conhecimento aprazível ao aluno é o que nos capacitará a enfrentar uma práxis falida que vem se arrastando ao longo dos anos.
A Adoção de novos modelos dependerão dos gestores e docentes comprometidos com o desenvolvimento de novas competências, em lugar da exaustiva prática de transmissão de conhecimentos. Preparar alunos com uma visão crítica e criativa, com capacidade para resolução de problemas de variadas ordens no mundo real compreendendo não apenas o momento histórico no qual estão inseridos, mas os impactos das futuras soluções que possam ser propostas.

Vamos construir pontes?

O setor de serviços, sobretudo o segmento de educação, tem crescido nas maiores economias do mundo chegando a representar aproximadamente 65% na economia brasileira, o que emprega uma parcela importante da forca de trabalho disponível no mercado. A transformação das economias tanto mundial quanto brasileira em economia de serviços segundo PINHANEZ (2009) “esta forcando a transformação dos processos tradicionais de inovação no setor, particularmente, com a necessidade de inovação sistemática baseada em ciência e tecnologia”.
O setor educacional é de fundamental importância para o crescimento econômico e social do país nos próximos anos. Contudo, o segmento educacional, tanto privado quanto público apresentam grandes dificuldades de inovação em seu formato de oferta de serviços, pois a inovação em qualquer segmento de serviço deve ser alimentada por uma profunda compreensão, através da observação direta do que de fato as pessoas querem ou precisam como usuários. O processo de gestão nas instituições de ensino sempre se deu de forma hierárquica e pouco colaborativa, mesmo tendo por característica ser a organização mais humana, tanto nos processos quanto nos resultados. A cultura organizacional é um dos fatores que compromete a inovação, a criatividade e consequentemente a competitividade das empresas. Nesse sentido PINHANEZ (2009) afirma ainda que o fato de existir um baixo índice de inovação no segmento de serviços “deve ser creditada, ao menos em parte, ao relativo descaso em relação à pesquisa e à educação específica para o setor de serviços no mundo acadêmico”, o que reforça a ineficácia do modelo educacional vigente no sentido de formar um novo perfil de profissional. 
Entende-se que a solução de problemas de forma original e com valor reconhecido pelos usuários é o que de fato perpetua uma marca, fideliza clientes, propicia a inovação institucional e fomenta a formação de um perfil de aluno mais autônomo, crítico e consciente dos desafios e demandas globais que deverá enfrentar.
Diversos autores e pesquisadores na área de gestão de serviços vêm desenvolvendo metodologias interativas para a aplicação do conceito da gestão através do design em estruturas empresariais. Na metodologia do design de serviços encontra se respaldo para fomentar a inovação no segmento educacional tornando-se notório que os termos colaboração e co-criação entraram definitivamente para o portfólio de negócios das instituições de ensino e dos demais espaços de educação, como a educação executiva. O desenvolvimento de projetos acadêmicos ou corporativos possui uma natureza participativa em que discurso e ideias são incorporados através de técnicas de envolvimento, abordagens cooperativas e objetivos emancipatórios de apropriação coletiva (HOLMLID, 2009).
Uma das formas de fortalecimento institucional é a incorporação dos agentes antes desprovidos de acesso na participação do processo de concepção ou desenvolvimento do serviço. É, portanto um processo em que o valor é co-criado entre clientes e organizações. A participação do usuário no processo envolve técnicas baseadas em ideais colaborativos que estão presentes no processo de inovação do design da instituição. 
Tal processo de gestão da inovação em instituições de ensino deve ser conduzido por agentes externos da instituição, haja vista que o respeito pelo gestor do processo vem de uma combinação de desempenho e proatividade. Para NEUMEIER (2013) quando a função é exercida por um profissional interno o “valor percebido de seus talentos deprecia mais rápido do que o de um BMW em uma exposição em um showroom”. O que destina o agente de inovação a se inundar de tarefas burocráticas sendo excluído das decisões estratégicas da instituição.
As instituições de ensino tem se preparado para atender as demandas advindas da tecnologia, mas esse é um dos fatores de inovação que traz competitividade sem, contudo modificar o perfil do aluno ou da instituição. A informação e a forma de interagir com a informação não são exclusivas do ambiente educacional. Mas, o modelo de criação de novos serviços que coopere para um ambiente corporativo mais colaborativo e ainda aprimore o perfil do aluno para ser autônomo em seu processo de formação só a universidade/escola pode propiciar. São soluções que resultam em mudanças significativas e devem ser incorporadas como impulso para ambientes de serviços mais inovadores.

Inovação no segmento de serviços educacionais no Brasil

O mais importante na vida não é o conhecimento, mas o uso que dele se faz.” (Do Talmude)
O setor de serviços, sobretudo o segmento de educação, tem crescido nas maiores economias do mundo chegando a representar aproximadamente 65% na economia brasileira, o que emprega uma parcela importante da forca de trabalho disponível no mercado. Portanto, o setor educacional é de fundamental importância para o crescimento econômico e social do país nos próximos anos e as instituições de ensino não podem desconsiderar a necessidade de um trabalho cada vez mais integrado com o setor produtivo, mercado e governo.
Para Henry Etzkowitz este é o conceito da Tríplice Hélice, onde a universidade tem o papel fundamental de construir conhecimento e pesquisa que correspondam aos interesses reais da sociedade global, como também o de transferir o conhecimento construído para a solução de problemas cada vez mais complexos. Tais interfaces de colaboração resultam no Empreendedorismo Acadêmico e a busca por técnicas, ferramentas, metodologias, modelos que contribuam para transformar instituições de ensino em organizações empreendedoras com benefícios de crescimento e diferenciais competitivos é intensificada com a inovação do segmento.
Neste ritmo frenético observa-se uma tendência mundial onde as instituições baseadas em conhecimento passam a construir seus parâmetros de formação orientados pelas novas dinâmicas do conhecimento como demonstrado no relatório elaborado em 2012 pela Associação Helmholtz , a maior organização de pesquisa da Alemanha. Nos pressupostos de uma nova dinâmica do conhecimento a associação rompe com as linhas clássicas de conhecimento, haja vista sua nova estrutura na atualidade. Assim aceitam o desafio de solucionar questões essenciais para a sociedade, a ciência e a indústria.
Um trabalho de excelência vem sendo desenvolvidos também no Brasil através do pioneirismo e de ações inovativas de algumas instituições que compreendem a necessidade de repensar não apenas a estrutura de funcionamento das instituições como também as práticas para aprimoramento da Educação Superior Brasileira na construção de um modelo de universidade contemporânea ao mundo em transformação.
Um dos pressupostos que auxilia na cooperação universitária é a interdisciplinaridade, pois as demandas globais possuem natureza complexa que não encontram resposta na organização curricular com disciplinas compartimentalizadas, onde os conteúdos não dialogam entre si. Esta é obviamente uma das bandeiras levantadas pelo centro de pesquisa alemão.
Para responder aos desafios globais, existe um perfil de formação necessário, que obviamente não se dá com o modelo clássico que temos visto por aí. O resultado das práticas universitárias na atualidade, e da disposição do conhecimento geram interações inconsistentes do aluno com o mercado através de diplomas que não conseguem refletir densidades didático-pedagógicas. Na universidade Empreendedora busca-se uma formação mais global e diversas pesquisas apontam para a diferença de perfil dos egressos que passam por este modelo de formação. Neste caso o “como” vem antes do “que”, ou seja, a forma como elencamos conhecimentos e competências para formação universitária é mais importante do que a forma como operacionalizamos a metodologia e as práticas universitárias. Esta é a verdadeira face da inovação das instituições baseadas em conhecimento, segundo a Associação Helmholtz, que vem influenciado a mudança de muitas universidades no mundo e no Brasil.
Para Artur Tavares Vilas Boas, pesquisador na área de empreendedorismo e vice-presidente do NEU-USP (Núcleo de Empreendedorismo da USP), “atualmente, as empresas que se destacam no mercado estão geralmente estruturadas na inovação, temos como exemplo maior a queridinha do “The Fortune” – a Google Inc. Estruturada em uma política onde a liberdade para inovar é a máxima da empresa (a política “just-try-it” exemplifica bem a abertura aos testes de novidades), a companhia dirigida pelo CEO Eric Schmidt produz lucros invejáveis devido ao seu grande potencial em desenvolver novidades para o mercado”.
Uma das ações inovativas apontada por Etzkowitz é o papel da universidade como organizadora regional de inovação. Na Universidade Empreendedora há espaço para a formação empreendedora em nível individual, através da estimulação dos alunos e práticas específicas que almejam desenvolver a competência empreendedora ou mindset que se refere aos “padrões mentais internos , ou quadros de referencia – a partir dos quais os indivíduos vêem o tema e sua importância”. Mas, há também o empreendedorismo coletivo, proposto por ações coletivas e interdisciplinares, pois a universidade possui a capacidade de gerar uma direção estratégica focada tanto na formulação dos objetivos acadêmicos quanto na transferência do conhecimento produzido dentro da universidade.
O crescimento da Universidade de Stanford é um exemplo clássico de cooperação universitária, quando Frederick Terman, conhecido também como “o pai do Vale do Silício” posiciona a universidade convergindo conhecimento acadêmico com conhecimento tecnológico na região. Uma prática de cooperação que pressupõe uma metodologia interdisciplinar. Tal posicionamento fez com que Stanford assumisse o papel de empreendedora coletiva, pois o conhecimento gerado era repositório para soluções de problemas regionais. Tais arranjos vêm se replicando em universidades de todo mundo fazendo com que a universidade cumpra seu papel neste tripé.
As universidades e instituições de ensino superior no Brasil, de natureza privada, são responsáveis por mais de 70% da formação em nível superior, possuem méritos. É preciso considerar o ensino ofertado de mais alta relevância, mas as atividades acadêmicas desenvolvidas no contexto regional objetivando o desenvolvimento da ciência, do setor produtivo e da sociedade é a expressão de um princípio fundamental.
Parcerias internacionais ou nacionais, cooperação bilateral ou multilateral, cooperação com clusters empresariais, operacionalização de programas estratégicos de curto ou longo prazo são políticas que irão depender do objetivo de cada instituição. Neste sentido existe uma grande dívida social do setor privado que deve ser encarada como oportunidade de se tornarem instituições empreendedoras e não como fardo de produção de um conhecimento desconectado da realidade. Portanto, cabe às IES ousadas, criativas, flexíveis o suficiente para se tornarem empreendedoras correr atrás do tempo perdido. Ponto para as que entenderam o momento e saíram na frente!
*Solicitações do Relatório da Associação Helmholtz por e-mail.
Bibliografia: Maria Carmen Tavares Christóvão (Revista Linha Direta,2014).

Universidade Empreendedora

Gui Azevedo, cofundador da operadora de saúde que transformou desconfiança sistêmica em crescimento de 30% ao mês, revela como alinhar incentivos de stakeholders gera resultados impossíveis



Guilherme Azevedo é um dos três cofundadores da Alice, operadora de planos de saúde que combina tecnologia e atenção primária, ao lado de André Florence (CEO) e&nbsp;Matheus Moraes. Antes de criar a Alice em 2019, foi COO da&nbsp;dr.consulta, uma das maiores redes de clínicas populares do Brasil. Em 2025, a Alice foi reconhecida pela Fast&nbsp;Company&nbsp;como a empresa mais inovadora da América Latina, após ocupar a 2ª posição em 2024.



A trajetória de Gui através do ecossistema de saúde brasileiro — passando por empreendimentos como COO da AGV Logística&nbsp;e formação no Stanford&nbsp;Executive&nbsp;Program— o posiciona como um dos poucos executivos que entendem tanto a operação tradicional quanto a transformação do setor. Sua experiência revela uma verdade incômoda: o sistema de saúde não é um problema brasileiro, é um desafio global que exige soluções localmente inteligentes.



SEÇÃO 1: Virtudes Como Sistema Operacional de Decisão



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões estratégicas em uma operadora de saúde que precisa equilibrar qualidade, regulação e sustentabilidade?



Insight de Gui Azevedo:&nbsp;“Usamos virtudes, não valores, porque realmente as utilizamos. A nossa cultura é muito forte no dia a dia e principalmente nas decisões. A ideia de tornar o mundo mais saudável guia tudo. Chamamos a empresa de Alice para lembrar que do outro lado tem uma pessoa. Nas decisões, perguntamos: isso vai na direção de tornar mais saudável? Isso está de acordo com a regulamentação da ANS? Queremos entregar mais saúde, na hora certa, a saúde certa.”



A distinção entre “virtudes” e “valores” não é semântica — é operacional. Valores são aspiracionais; virtudes são praticadas no dia a dia. A Alice traduziu suas virtudes em três perguntas-filtro aplicadas a cada decisão estratégica: (1) Aumenta a saúde real dos membros? (2) Está em conformidade com a ANS? (3) Trata o paciente como pessoa, não como número?



Esse framework de decisão cria alinhamento de incentivos que a maioria das operadoras não consegue replicar. Ao garantir que médicos se sintam valorizados e pacientes recebam consultas de qualidade,&nbsp;a Alice aumenta adesão ao cuidado preventivo, reduz sinistralidade e melhora NPS. Gui recebeu dezenas de médicos em sua casa para entender suas dores — um investimento de tempo que se traduz em redução de turnover médico e qualidade percebida superior. O resultado não é “humanismo” separado de negócio — é alinhamento genuíno de incentivos que gera valor para todos os stakeholders simultaneamente.



SEÇÃO 2: Confiança Como Vantagem Competitiva: Redesenhando as Regras do Jogo



Pergunta:&nbsp;Como você desenhou a linha estratégica da Alice em um mercado tão complexo e regulado como saúde?



Insight de Gui Azevedo:&nbsp;“A linha estratégica é toda em volta de confiança. Como você mesmo falou, parece uma guerra, mas na verdade é desconfiança — quem paga pelo sistema de saúde acaba desconfiado por tudo. Eu desenho toda a nossa estratégia para aumentar a&nbsp;confiança de todos os stakeholders. Reinventamos a forma toda de fazer, porque quando a pessoa sente que tem uma consulta de qualidade e um bom diagnóstico, e o médico se sente bem valorizado, acaba funcionando.”



O problema da saúde suplementar brasileira é técnico E emocional simultaneamente. No lado técnico: sistemas legados incompatíveis, assimetria de informação entre stakeholders, modelo&nbsp;fee-for-service&nbsp;que incentiva volume sobre valor. No lado emocional: operadoras desconfiam de médicos (acham que pedem exames desnecessários), médicos desconfiam de operadoras (acham que negam procedimentos), pacientes desconfiam de ambos (acham que são tratados como custos, não pessoas).



A Alice identificou que resolver apenas o problema técnico não gera transformação — é preciso atacar o ciclo de desconfiança que trava bilhões em glosas, judicialização e&nbsp;churn. A estratégia foi redesenhar o modelo de negócio colocando confiança como métrica-chave:&nbsp;consulta com escuta ativa,&nbsp;médicos com remuneração que não incentiva pedidos desnecessários de exames, transparência total de custos para clientes corporativos.



O insight contraintuitivo aqui é que aumentar confiança reduz custos operacionais. Quando pacientes confiam no sistema, aderem ao cuidado preventivo (reduzindo emergências caras). Quando médicos confiam que não serão penalizados por decisões clínicas, fazem diagnósticos mais precisos (reduzindo exames redundantes). Quando empresas confiam na operadora, renovam contratos e indicam novos clientes (reduzindo CAC). Essa estratégia permitiu à Alice crescer 30% ao mês em um setor onde crescer 5% ao ano já é considerado sucesso.



SEÇÃO 3: IA Para Liberar Humanos: Redefinindo o Papel da Tecnologia em Saúde



Pergunta:&nbsp;Como a Alice está usando inteligência artificial no dia a dia operacional?



Insight de Gui Azevedo:&nbsp;“Na Alice, enxergamos que o papel humano não desaparece com a IA, mas ele muda. Profissionais não serão substituídos — mas tarefas repetitivas, de triagem e análise, sim. O trabalho humano vai migrar para empatia, decisão clínica e coordenação. Em resumo, menos burocracia e mais cuidado. Nossas iniciativas de IA têm como objetivo potencializar os atendimentos humanos — a IA otimiza processos administrativos e não-clínicos, melhorando eficiência e assertividade, e permitindo que médicos e enfermeiros foquem nos atendimentos.”



A Alice implementou IA em dois casos de uso com impacto mensurável:



●&nbsp;Triagem Inteligente no Alice Agora (Pronto-Atendimento Digital):&nbsp;Quando o membro aciona via chat, o atendimento inicial é feito por IA generativa treinada para entender necessidades e identificar sinais de risco. Em casos graves, a IA interrompe imediatamente para que enfermeiros decidam qual hospital é adequado e acionem ambulância se necessário. Em casos de menor gravidade, o fluxo da IA continua para entender se o pronto-atendimento digital resolve sem que o membro saia de casa.



●&nbsp;Resultado:&nbsp;Redução do tempo médio de triagem de 13 minutos para 11 minutos (melhoria de 15%), com&nbsp;CSat&nbsp;de 4.9 de 5 — evidenciando que eficiência não sacrificou experiência.



Automação de Registros Médicos:&nbsp;Estudos mostram que 40% do tempo de profissionais de saúde é gasto com burocracia, contribuindo para burnout relacionado a prontuários eletrônicos. Na Alice, após chats ou consultas por vídeo, um agente de IA resume o conteúdo&nbsp;e fornece um&nbsp;pré-registro estruturado para médicos e enfermeiros revisarem, reduzindo tempo necessário para criação de registro do zero.



●&nbsp;Resultado:&nbsp;50% de redução no tempo que enfermeiros dedicam à criação de registros. Pesquisa interna mostra que 77% dos enfermeiros do Alice Agora afirmam que IA reduz estresse diário e 83% relatam que IA permite mais tempo dedicado ao cuidado direto com o membro.



O diferencial competitivo aqui não é ter IA — é ter clareza filosófica sobre seu papel. A Alice não usa IA para cortar custos eliminando humanos; usa IA&nbsp;na intenção de libera-los&nbsp;para o que fazem de melhor: empatia, julgamento clínico e coordenação de cuidado. Isso gera três benefícios simultâneos: (1) Profissionais mais satisfeitos = menor turnover, (2) Pacientes com melhor experiência = maior adesão, (3) Operação mais eficiente = melhor margem sem sacrificar qualidade.



SEÇÃO DE CONTEXTUALIZAÇÃO: A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo



Enquanto a Alice redesenha o sistema de saúde brasileiro através de confiança + tecnologia, empresas globais de referência já validaram essa tese. A&nbsp;Salesforce&nbsp;implementou seu próprio centro médico interno com modelo similar (atenção primária + tecnologia + cuidado coordenado) e reduziu custos de saúde em 20% enquanto aumentou satisfação de colaboradores. A Anthem (hoje&nbsp;Elevance&nbsp;Health), uma das maiores seguradoras dos EUA, investiu US$ 2 bilhões em transformação digital focada em reduzir atrito administrativo — exatamente o que Gui identificou como problema-chave.



Mas há uma distinção crítica que Gui aprendeu com David Vélez, fundador do&nbsp;Nubank: a inovação quase nunca vem de dentro do legado. “O novo quase nunca vem de dentro do sistema tradicional. Então esse questionamento precisava vir de fora”, explica Gui. “Saúde é um desafio global — os EUA gastam 20% do PIB em saúde, que é duas vezes o PIB inteiro do Brasil, e ainda enfrentam problemas similares aos nossos.”



Aqui está o erro que 90% do mercado comete: acham que transformação em saúde é implementar prontuário eletrônico e telemedicina. Não é. É redesenhar incentivos para alinhamento de stakeholders. A Alice prova isso ao crescer 30% ao mês em um setor onde crescer 5% ao ano já é celebrado — porque resolver desconfiança sistêmica libera valor que estava travado em atrito entre operadora-médico-paciente.



A pergunta que separa líderes de seguidores: você está otimizando o sistema antigo ou redesenhando as regras do jogo?



PERGUNTA FINAL: A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono



Sua empresa está usando tecnologia para automatizar tarefas ou para liberar humanos para criar valor genuíno?

O que acontece quando confiança vira métrica de negócio?

O futuro das empresas mais inteligentes não será guiado apenas por planilhas ou tecnologia, mas pela capacidade de unir evidência e sensibilidade



No ambiente corporativo, a palavra intuição ainda parece soar como algo quase proibido. Fala-se muito em dados, e ainda pouco em sensibilidade. Mas quem trabalha com pesquisa qualitativa sabe: as empresas têm intuição. Elas a carregam nas pessoas que as compõem, nos gestos silenciosos das equipes, nas conversas de corredor, nos incômodos que ninguém verbaliza e nas ideias que nascem em um “e se…?” dito em voz baixa. A questão é que, na maioria das vezes, essa intuição coletiva fica adormecida, abafada pela pressa e pela rotina.



O que acontece quando uma empresa decide escutar de verdade é surpreendente. Escutar, aqui, não é fazer uma pesquisa de satisfação automática ou ler relatórios de clima organizacional. É criar espaço para conversas reais. É permitir que as pessoas falem sobre o que sentem, o que acreditam e o que percebem, sem medo de parecerem frágeis ou fora de sintonia. É aí que entram as técnicas qualitativas, especialmente o grupo focal e as entrevistas em profundidade. Elas funcionam como um canal de escuta refinado, onde a empresa começa a acessar o que seus próprios dados não contam.



Um grupo focal bem conduzido é como colocar um espelho diante da organização. Gestores e colaboradores, consumidores ou parceiros, quando convidados a conversar de forma genuína, revelam o que a empresa pensa sem perceber. Revelam valores, tensões e percepções que moldam decisões e comportamentos todos os dias. Essa escuta coletiva permite que o gestor veja com clareza o que antes era apenas um pressentimento. É nesse momento que a intuição empresarial ganha forma, se traduz em palavras e pode, enfim, ser usada com propósito.



Muitas empresas perdem oportunidades preciosas porque ignoram os sinais sutis que vêm das pessoas. Clientes insatisfeitos, funcionários desmotivados, ideias rejeitadas antes de amadurecer. Tudo isso costuma ser visível para quem está dentro, mas invisível para quem não escuta. O grupo focal serve justamente para isso: transformar o que é sensação difusa em insight compreensível. Ele não inventa informação nova; ele organiza o que já existe de forma dispersa.



Como moderadora de grupos há anos, vejo com frequência gestores se surpreenderem com a simplicidade e a força das descobertas que surgem de uma conversa bem conduzida. Às vezes, um comentário inesperado de um participante é o ponto de virada que muda a compreensão de um problema inteiro. Outras vezes, o que não é dito fala mais alto que o discurso. O silêncio, o riso nervoso, o olhar de concordância. Cada detalhe é uma pista daquilo que a empresa sente, mas ainda não consegue nomear.



Quando uma organização começa a escutar de verdade, ela amplia sua percepção sobre si mesma. Descobre o que realmente move seus colaboradores, o que seus clientes valorizam e o que as pessoas evitam dizer em ambientes formais. Descobre que, por trás de cada processo, há emoções. E que essas emoções têm impacto direto na produtividade, na lealdade e na capacidade de inovar.



Os grupos focais e as entrevistas qualitativas não são instrumentos para confirmar o que já se sabe, mas para provocar novas perguntas. São espaços onde a intuição ganha permissão para se manifestar. Onde o gestor pode reconhecer padrões de comportamento que não aparecem nas métricas, mas estão vivos no cotidiano. É nessa escuta sensível que o raciocínio analítico se equilibra com o humano, e o olhar estratégico se torna mais completo.



O exercício da escuta verdadeira também tem efeito transformador sobre quem o pratica. O gestor que aprende a ouvir descobre que as respostas não estão apenas em relatórios, mas nas histórias que as pessoas contam. Aprende que uma conversa pode revelar contradições, desejos e verdades que mudam completamente a forma de enxergar um desafio. E percebe que a intuição, quando sustentada por escuta e reflexão, não é improviso, é sabedoria prática.



Muitas das decisões mais acertadas que uma empresa toma nascem de um momento de percepção — algo que parecia apenas um palpite, mas era o resultado de uma escuta acumulada ao longo do tempo. O pesquisador qualitativo trabalha exatamentevnesse território: o da tradução da intuição em compreensão estruturada. Ao moderar um grupo, ele faz o papel de mediador entre o que as pessoas sentem e o que a organização precisa entender.



A intuição das empresas é feita de vozes. Algumas falam alto, outras sussurram. O papel da escuta qualitativa é dar espaço a todas elas. Quando os gestores se permitem ouvir, percebem que muito do que chamavam de “impressão” era, na verdade, informação emocional relevante. A diferença é que agora ela foi dita, compartilhada e compreendida.



Empresas que aprendem a escutar de verdade se tornam mais conscientes. Elas entendem seus públicos com profundidade, ajustam suas estratégias com base em sentido, não apenas em tendência. Essa escuta gera pertencimento, reduz ruídos e fortalece a cultura. É um investimento em clareza.



No fim, escutar é um ato de gestão. É escolher compreender antes de agir. E é dessa escolha que nasce a verdadeira intuição organizacional, aquela que não se baseia em achismos, mas em percepções construídas com quem vive a realidade da empresa todos os dias. Quando o gestor entende isso, o dado e a emoção deixam de ser opostos. Um alimenta o outro.



O futuro das empresas mais inteligentes não será guiado apenas por planilhas ou tecnologia, mas pela capacidade de unir evidência e sensibilidade. E essa capacidade começa com algo simples e profundamente humano: conversar, escutar e aprender com o que emerge do diálogo. Porque, no fundo, a intuição de uma empresa não é um dom. É o reflexo da sua escuta.

A intuição das empresas: o que gestores descobrem quando começam a escutar de verdade

As empresas valorizam metas, mas deveriam olhar mais para os bastidores humanos que sustentam os resultados. Porque não há performance que resista sem propósito



Por trás dos troféus e metas batidas, existem histórias silenciosas,&nbsp;as de quem sustentou a entrega com vulnerabilidade, cansaço e propósito.



Dezembro chega com balanços, listas e premiações. As redes se enchem de posts comemorativos e de agradecimentos públicos. Mas há uma parte da história que raramente aparece: a de quem chegou até aqui exausto, questionando se todo esse esforço ainda faz sentido.



O sucesso virou um palco iluminado, mas os bastidores seguem cheios de remendos. O que não se mostra são as noites mal dormidas, as renúncias invisíveis e os momentos de dúvida. E tudo bem. Reconhecer o que custa sustentar o brilho é parte da maturidade profissional.



Talvez este seja o verdadeiro balanço que precisamos fazer: o de quanto da nossa energia foi investida em coisas que realmente nos movem &nbsp;e quanto foi gasto apenas para manter aparências.



As empresas valorizam metas, mas deveriam olhar mais para os bastidores humanos que sustentam os resultados. Porque não há performance que resista sem propósito. E não há propósito que floresça em meio ao esgotamento.



Que neste fim de ano, o maior reconhecimento seja interno: o de ter se mantido fiel aos próprios valores, mesmo quando ninguém aplaudiu.



Iza França&nbsp;é jornalista, relações públicas e gestora de comunicação com mais de 20 anos de experiência em comunicação corporativa, atuou em grandes empresas e liderou agências que atendem marcas de diferentes setores. Hoje, compartilha reflexões sobre reputação, liderança feminina, carreira e gestão e o propósito e o papel humano da comunicação no mundo digital. @sou_izafranca.

Piratas do Vale do Silício - Inovação, coerência e consistência.

Maria Carmen Tavares Christóvão

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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