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Planejar e executar corretamente é um desafio no dia a dia de toda empresa. Apesar de conhecido, o planejamento estratégico pode confundir o gestor iniciante na hora da prática. Por isso, hoje eu vou desmistificar alguns pontos, indicando o caminho – etapas do processo –, e a sua aplicação no dia a dia do gestor empresarial.
Dúvidas sobre esse tema? Continua comigo se você quer aprender de uma vez por todas a fazer um bom planejamento estratégico.
<h3>Como aplicar o planejamento estratégico?</h3>
Planejamento estratégico é importante em empresas de vários portes. Não tem essa ideia de aplicar apenas em grandes negócios. Do pequeno às grandes companhias, o tradicional planejamento define metas claras e tornam as ações mais assertivas. Tudo dentro, claro, do escopo e da visão de cada negócio ou empresa para a qual você trabalha.
Vamos aplicar? Conheça abaixo as 5 etapas de todo bom planejamento estratégico!
1. Diagnóstico 
A análise SWOT deve fazer parte da rotina de todo administrador. E é neste momento inicial do planejamento estratégico que ela apresenta a sua aplicabilidade e importância. Elencar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é a melhor maneira de analisar o ambiente interno e externo de todo negócio.
Fatores internos
Os fatores internos, aqueles que representam as forças e fraquezas do seu negócio, podem ser identificados em aspectos, como: localização, atendimento, produção, recursos financeiros, capacidade de operação, gestão, entre outros.
Fatores externos
Já da porta para fora da empresa estão as oportunidades e ameaças, que podem ser: concorrentes, clientes, fornecedores, barreiras de entrada, etc. Analisar fatores internos e externos é essencial em um diagnóstico completo.
2. Cultura da empresa
Uma decisão empresarial deve ser tomada de acordo com a cultura do negócio. A cutura da empresa é a sua identidade organizacional. Para criá-la, é preciso definir a visão, missão e valores. É a partir disso que é possível agir com mais assertividade, lançando produtos coerentes no mercado, contratando pessoas que se conectam com o negócio, entre outros objetivos.
3. Metas e indicadores
Este é o ponto do planejamento estratégico que mais causa confusão. Traçar uma meta é uma coisa, criar indicadores de sucesso é outra. Enquanto as metas se referem a objetivos mais abrangentes, porém alcançáveis, os indicadores devem ser criados para acompanhar se as metas estão, de fato, atrasadas ou avançando.
Um exemplo prático e moderno de indicadores é o uso dos OKR’s. Diferente de métodos tradicionais, essa metodologia utiliza um conjunto de resultados-chave (de 2 a 5) para cada objetivo traçado como meta.
4. Plano de ação
Partir para ação sem um plano não é planejamento, é falta dele. Por isso, plano de ação é um dos tópicos deste texto. Com o caminho a seguir, chega a hora de documentar todos os projetos e processos. Definir quais decisões serão tomadas e delegar o que tiver que ser feito para o responsável da ação são algumas práticas desta importante etapa.
Já ouviu falar no ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act)? Com essa metodologia, é possível ter uma melhoria contínua dos processos, facilitando na tarefa de identificar e corrigir as falhas ainda durante a execução.
5. Acompanhamento
O gestor deve ter o controle do todo a partir de acompanhamentos periódicos, junto aos outros gestores. É nas reuniões que as análises dos processos e resultados são feitas. Definir esse cronograma de encontros no planejamento estratégico é fundamental em toda empresa e ajuda, inclusive, nas tomadas de novas decisões.
O planejamento estratégico é dividido em etapas. No texto de hoje, eu apresentei as 5 etapas e a aplicabilidade de cada uma no dia a dia de todo gestor. Como visto também, a prática não se limita apenas às grandes empresas e companhias. Toda pequena empresa que almeja grandes resultados deve começar pelo tradicional e eficiente planejamento. 
Este texto foi útil para você? Quero saber a sua opinião. Vai lá no meu Instagram @marcopaulo.marketing e me diz o que achou!

Planejamento estratégico: entenda as etapas!

Planejar e executar corretamente é um desafio no dia a dia de toda empresa. Apesar de conhecido, o planejamento estratégico pode confundir o gestor iniciante na hora da prática

Planejamento estratégico: entenda as etapas! | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Gerenciar uma empresa de serviços não é apenas prestar um bom atendimento ou entregar o que foi prometido. Uma administração eficiente exige planejamento, estrutura e um olhar estratégico para garantir que o negócio seja sustentável e competitivo.

As empresas de serviços dependem principalmente de dois fatores: capital humano e tempo. Valorizar e gerir esses recursos de maneira inteligente é essencial para alcançar o sucesso. Nesse contexto, três pilares fundamentais devem ser considerados para uma gestão eficaz: Contratos e Prazos, Qualidade e Satisfação, e Rentabilidade e Retenção. Quando esses pilares estão bem alinhados, a empresa opera de maneira eficiente, mantém seus clientes satisfeitos e assegura um crescimento saudável.

1. Contratos e Prazos: Organização e Clareza desde o Início

Para que uma empresa de serviços funcione sem complicações, é essencial que cada projeto ou contrato seja bem estruturado desde o início. Isso envolve definir prazos realistas, escopo de trabalho detalhado e regras claras de execução.

Um erro comum é não definir adequadamente o que está incluso no serviço oferecido, o que pode levar a retrabalho, desalinhamento de expectativas e, consequentemente, insatisfação do cliente. Além disso, prazos mal planejados podem comprometer a produtividade da equipe e gerar um acúmulo de tarefas que prejudica toda a operação.

Para evitar esses problemas, a empresa deve contar com processos bem definidos para criação de contratos e definição de prazos, garantindo que tudo esteja documentado e alinhado com o cliente antes do início do trabalho. Ferramentas de gestão de projetos e CRM podem ajudar a organizar essas informações e a monitorar o cumprimento dos prazos de maneira eficiente.

2. Qualidade e Satisfação: Criando Valor para o Cliente

Manter a qualidade dos serviços prestados é um grande desafio, especialmente conforme a empresa cresce. A qualidade está diretamente ligada à percepção de valor que o cliente tem do serviço e aos impactos gerados pelo trabalho realizado.

Clientes não avaliam apenas se a entrega foi feita dentro do prazo, mas também se ela trouxe resultados e se atendeu às expectativas iniciais. Uma gestão eficiente deve monitorar constantemente a satisfação do cliente por meio de indicadores como Net Promoter Score (NPS), pesquisas de feedback e auditorias internas para garantir que os padrões de qualidade sejam mantidos.

Além disso, empresas que investem em capacitação da equipe e melhoria contínua dos processos conseguem se destacar no mercado e aumentar sua autoridade no setor. O treinamento dos colaboradores, o aprimoramento de metodologias de trabalho e a adoção de novas tecnologias podem contribuir significativamente para a manutenção da qualidade dos serviços prestados.

3. Rentabilidade e Retenção: Monitoramento e Estratégia para Crescer com Saúde Financeira

Manter a rentabilidade de uma empresa de serviços envolve monitorar o tempo investido em cada cliente ou projeto e garantir que esse tempo esteja gerando retorno financeiro positivo.

Uma prática eficiente é calcular o valor da hora da empresa e compará-lo com as horas dedicadas a cada entrega. Se um cliente demanda um alto volume de trabalho, mas não gera uma receita proporcional, isso pode ser um sinal de que o contrato precisa ser revisto ou de que ajustes operacionais devem ser feitos para melhorar a eficiência da entrega.

Outro aspecto essencial é a retenção de clientes, pois adquirir novos clientes é sempre mais caro do que manter os atuais. Ter um acompanhamento contínuo da jornada do cliente dentro da empresa permite identificar sinais de insatisfação e agir rapidamente para evitar cancelamentos de contratos.

Para isso, a empresa deve contar com indicadores de retenção e estratégias proativas para manter um relacionamento de longo prazo com seus clientes. Programas de fidelização, atendimento personalizado e ações corretivas rápidas diante de problemas são medidas que podem aumentar a taxa de retenção e fortalecer o vínculo com os clientes.

Conclusão: Gestão Estratégica para um Crescimento Sustentável

Uma empresa de serviços que deseja crescer de maneira sustentável precisa alinhar sua gestão aos três pilares fundamentais: Contratos e Prazos, Qualidade e Satisfação, e Rentabilidade e Retenção.

Definir contratos claros e prazos realistas ajuda a organizar a operação e evitar conflitos com os clientes. Garantir a qualidade das entregas e acompanhar a satisfação do cliente contribui para a construção de autoridade e fidelização. E, por fim, monitorar a rentabilidade e implementar estratégias de retenção assegura que o negócio continue lucrativo e competitivo no longo prazo.

Ao aplicar esses conceitos de forma estruturada, as empresas de serviços podem otimizar seu funcionamento, reduzir riscos e garantir um crescimento sólido no mercado.

Os Três Pilares da Gestão Estratégica em Empresas de Serviços

O marketing digital é uma das áreas mais dinâmicas e desafiadoras para as empresas atualmente. Com a concorrência cada vez mais acirrada e as mudanças no comportamento do consumidor, é fundamental que as empresas adotem uma abordagem estratégica para garantir que suas campanhas de marketing sejam eficazes e gerem os resultados esperados.&nbsp;Por isso, tenho o prazer de apresentar o&nbsp;Canvas Estratégico de Marketing Digital, uma ferramenta poderosa que vai ajudar a sua empresa a obter resultados ainda melhores por meio do ambiente digital.&nbsp;<h2>Por que utilizar o Canvas Estratégico de Marketing Digital?</h2>&nbsp;Desenvolvido com base em anos de experiência em marketing digital e visando fornecer uma abordagem estruturada para desenvolver estratégias eficazes, o Canvas Estratégico de Marketing Digital é uma ferramenta prática de usar que pode ajudá-lo a planejar, identificar lacunas e oportunidades para melhorar o desempenho do seu negócio no ambiente digital.&nbsp;O Canvas Estratégico de Marketing Digital é um mapa visual que orienta você a desenvolver e esboçar seu planejamento digital para obter melhores resultados, composto por nove áreas essenciais em toda estratégia, que são:&nbsp;&nbsp;<ol><li>Persona/segmento;</li><li>Proposta de valor;</li><li>Produto/serviço;</li><li>Posicionamento;</li><li>Estratégias e canais de presença digital e performance;</li><li>Monitoramento e análise;</li><li>Plataformas/tecnologias;</li><li>Equipe interna;</li><li>Parceiros/fornecedores.</li></ol><img src="https://lh7-rt.googleusercontent.com/docsz/AD_4nXfjubDzAvkOqNhiKqOGWwawvHN0pGgPEozUCOolNJQOALwjwcW3tHg8efKbuCRQ4VAP6uS2J5g9vPZYNS_gtba0PD0MIoOtU7LBAsSmYihPnBGLesKUp3J3xLLMBwTX9Kt_EAO_m9-qrztPXqnaHIHKJpJv?key=oBtluLCps7CW_eiq3NRYwQ">&nbsp;Vamos dar uma olhada em cada um dessas áreas com mais detalhes:<h3>1. Persona/Segmento</h3>A primeira etapa do Canvas Estratégico de Marketing Digital é definir sua persona ou segmento. Persona é uma representação fictícia do seu cliente ideal, com base em dados reais sobre comportamento e características demográficas.&nbsp;&nbsp;Segmento é um grupo de pessoas que compartilham características semelhantes e tem necessidades específicas que sua empresa pode atender. Definir sua persona ou segmento é fundamental para criar mensagens de marketing mais eficazes e direcionadas para seu público-alvo.&nbsp;Para definir sua persona ou segmento, você deve considerar as seguintes perguntas:&nbsp;<ul><li>Quem é o meu cliente ideal?</li><li>Quais são as características demográficas do meu público-alvo?</li><li>Quais são as necessidades e desejos do meu público-alvo?</li><li>Onde meu público-alvo está presente no ambiente digital?</li></ul>&nbsp;<h3>2. Proposta de Valor</h3>A segunda etapa do Canvas Estratégico de Marketing Digital é definir sua proposta de valor. Sua proposta de valor é a promessa que sua empresa faz aos seus clientes sobre os benefícios que eles receberão ao usar seus produtos ou serviços. É importante que sua proposta de valor seja clara, diferenciada e relevante para seu público-alvo.&nbsp;Para definir sua proposta de valor, você deve considerar as seguintes perguntas:&nbsp;<ul><li>Quais são os principais benefícios que seus produtos ou serviços oferecem?</li><li>Como seus produtos ou serviços se diferenciam da concorrência?</li><li>Por que seus clientes escolheriam seus produtos ou serviços em vez dos da concorrência?</li></ul><h3>3. Produto/Serviço</h3>A terceira etapa do Canvas Estratégico de Marketing Digital é definir seu produto ou serviço. É importante que você tenha uma compreensão clara dos produtos ou serviços que sua empresa oferece e como eles se relacionam com sua proposta de valor e persona/segmento definidos anteriormente.&nbsp;Para definir seu produto ou serviço, você deve considerar as seguintes perguntas:&nbsp;<ul><li>Quais são os principais produtos ou serviços que sua empresa oferece?</li><li>Como seus produtos ou serviços atendem às necessidades e desejos de sua persona/segmento?</li><li>Como seus produtos ou serviços se relacionam com sua proposta de valor?</li></ul><h3>4. Posicionamento</h3>A quarta etapa do Canvas Estratégico de Marketing Digital é definir seu posicionamento. Seu posicionamento é como sua empresa é percebida pelos clientes e pelo mercado em geral. É importante que seu posicionamento seja claro, diferenciado e relevante para sua persona/segmento.&nbsp;Para definir seu posicionamento, você deve considerar as seguintes perguntas:&nbsp;<ul><li>Como sua empresa é percebida pelos clientes e pelo mercado em geral?</li><li>Como sua empresa se diferencia da concorrência?</li><li>Qual é a imagem que sua empresa deseja transmitir aos seus clientes?</li></ul><h3>5. Estratégias e Canais de Presença Digital e Performance</h3>A quinta etapa do Canvas Estratégico de Marketing Digital é definir suas estratégias e canais de presença digital e performance. Essas estratégias e canais são as táticas que sua empresa usará para alcançar seus objetivos de marketing digital. É importante que você selecione as estratégias e canais certos com base nas necessidades e desejos de sua persona/segmento.&nbsp;Para definir suas estratégias e canais de presença digital e performance, você deve considerar as seguintes perguntas:&nbsp;<ul><li>Quais são as principais estratégias de marketing digital que sua empresa usará?</li><li>Quais canais digitais sua empresa usará para alcançar sua persona/segmento?</li><li>Como sua empresa medirá o sucesso de suas estratégias e canais de presença digital e performance?</li></ul><h3>6. Monitoramento e Análise</h3>A sexta etapa do Canvas Estratégico de Marketing Digital é definir seu monitoramento e análise. É importante que sua empresa monitore e analise regularmente o desempenho de suas estratégias e canais de presença digital e performance para garantir que elas estejam gerando os resultados esperados.&nbsp;Para definir seu monitoramento e análise, você deve considerar as seguintes perguntas:&nbsp;<ul><li>Quais métricas sua empresa usará para monitorar o desempenho de suas estratégias e canais de presença digital e performance?</li><li>Com que frequência sua empresa analisará seus dados de marketing digital?</li><li>Como sua empresa usará esses dados para otimizar suas estratégias de marketing digital?</li></ul>&nbsp;<h3>7. Plataformas/Tecnologias</h3>A sétima etapa do Canvas Estratégico de Marketing Digital é definir suas plataformas/tecnologias. É importante que sua empresa use as plataformas e tecnologias certas para suportar suas estratégias de marketing digital.&nbsp;Para definir suas plataformas/tecnologias, você deve considerar as seguintes perguntas:&nbsp;<ul><li>Quais plataformas digitais sua empresa usará para alcançar sua persona/segmento?</li><li>Quais tecnologias sua empresa usará para suportar suas estratégias de marketing digital?</li><li>Como sua empresa escolherá as plataformas e tecnologias certas para suportar suas estratégias de marketing digital?</li></ul>&nbsp;<h3>8. Equipe Interna</h3>A oitava etapa do Canvas Estratégico de Marketing Digital é definir sua equipe interna. É importante que sua empresa tenha a equipe certa para implementar suas estratégias de marketing digital.&nbsp;Para definir sua equipe interna, você deve considerar as seguintes perguntas:&nbsp;<ul><li>Quais habilidades são necessárias para implementar suas estratégias de marketing digital?</li><li>Sua empresa tem as habilidades necessárias em sua equipe interna ou precisará contratar novos funcionários?</li><li>Como sua equipe interna trabalhará em conjunto para implementar suas estratégias de marketing digital?</li></ul>&nbsp;<h3>9. Parceiros/Fornecedores</h3>A nona e última etapa do Canvas Estratégico de Marketing Digital é definir seus parceiros/fornecedores. É importante que sua empresa tenha parceiros e fornecedores confiáveis para apoiar suas estratégias de marketing digital.&nbsp;Para definir seus parceiros/fornecedores, você deve considerar as seguintes perguntas:&nbsp;<ul><li>Quais parceiros/fornecedores sua empresa precisa para implementar suas estratégias de marketing digital?</li><li>Como sua empresa escolherá seus parceiros/fornecedores?</li><li>Como sua empresa trabalhará com seus parceiros/fornecedores para implementar suas estratégias de marketing digital?</li></ul>&nbsp;&nbsp;O Canvas Estratégico de Marketing Digital é uma ferramenta valiosa para empresários e gestores de empresas que desejam desenvolver estratégias eficazes de marketing digital. Ao seguir as nove etapas do canvas, sua empresa pode identificar lacunas e oportunidades para melhorar o desempenho do negócio no ambiente digital.&nbsp;Lembre-se de que o marketing digital é um processo contínuo e que é importante monitorar e analisar regularmente o desempenho de suas estratégias e canais de presença digital e performance. Com as estratégias certas e uma equipe dedicada, sua empresa pode obter resultados incríveis no ambiente digital.&nbsp;<img src="https://lh7-rt.googleusercontent.com/docsz/AD_4nXftaMKPG9AyjDxI0xa4CwfilP08Fz6LdcrQTe66c2WC_mnm11o98UzpG7BVPMg4ZUs_vngnibwltDRCf3nqy54655WPATdIqwS3h6tThgZxxiPklrYqZ1UXCH1NuCLX82v-Dk1gr6_WIy76aYrVf96T3uw?key=oBtluLCps7CW_eiq3NRYwQ">&nbsp;Acesse e saiba mais em:&nbsp;<a href="about:blank">www.canvasdomarketingdigital.com.br</a>&nbsp;&nbsp;

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Nos últimos anos, o marketing tem evoluído a passos largos, e agora estamos entrando em uma nova era: o Marketing 6.0. Esse conceito está transformando a forma como as empresas interagem com seus clientes e como elas se posicionam no mercado. Vamos explorar o que é o Marketing 6.0 e como ele pode impactar as empresas.<h3>O que é Marketing 6.0?</h3>O Marketing 6.0 é a mais recente evolução do marketing, que vai além das abordagens tradicionais. Ele foca em criar experiências imersivas e personalizadas para os consumidores, utilizando as mais novas tecnologias e tendências. A ideia central é que o marketing não se trata mais apenas de promover produtos ou serviços, mas de criar experiências significativas e emocionantes que conectem marcas e consumidores de maneira mais profunda.<h3>Principais Características do Marketing 6.0</h3>Experiências Imersivas:<ul><li>O Marketing 6.0 utiliza tecnologias como realidade aumentada (AR) e realidade virtual (VR) para criar experiências envolventes. Por exemplo, uma loja de móveis pode usar AR para permitir que os clientes vejam como um sofá ficaria em sua sala antes de comprar.</li></ul>Personalização Extrema:<ul><li>A personalização vai além do simples uso do nome do cliente em um e-mail. Agora, as empresas estão criando campanhas e ofertas personalizadas com base nos comportamentos e preferências individuais dos consumidores. Isso significa que cada cliente recebe uma mensagem ou oferta que realmente ressoa com suas necessidades e desejos.</li></ul>Integração de Tecnologia Avançada:<ul><li>O Marketing 6.0 envolve o uso de tecnologias emergentes, como inteligência artificial (IA) e machine learning, para analisar dados e prever comportamentos. Isso ajuda as empresas a oferecer conteúdos e produtos que atendam exatamente o que o consumidor está procurando.</li></ul>Envolvimento Emocional:<ul><li>Em vez de apenas promover um produto, o Marketing 6.0 busca criar uma conexão emocional com os consumidores. Isso pode ser feito através de campanhas que contam histórias ou que se conectam a valores e causas que os clientes se importam.</li></ul>Colaboração e Co-Criação:<ul><li>As empresas estão cada vez mais incentivando os consumidores a participar da criação de produtos ou campanhas. Isso pode incluir desde feedback direto sobre novos produtos até a colaboração em concursos ou projetos de marca.</li></ul><h3>Impacto nas Empresas</h3>Aumento da Satisfação do Cliente:<ul><li>Ao oferecer experiências imersivas e personalizadas, as empresas conseguem engajar os clientes de forma mais eficaz, resultando em maior satisfação e lealdade. Quando os consumidores sentem que uma marca realmente entende suas necessidades, eles tendem a se tornar clientes mais fiéis.</li></ul>Diferenciação no Mercado:<ul><li>Com tantas empresas oferecendo produtos e serviços semelhantes, a capacidade de criar experiências únicas e memoráveis pode ser um diferencial importante. O Marketing 6.0 permite que as empresas se destaquem e se tornem mais reconhecíveis no mercado.</li></ul>Maior Engajamento e Conversões:<ul><li>As campanhas personalizadas e as experiências imersivas tendem a gerar maior engajamento, o que pode levar a um aumento nas conversões. Quando os consumidores estão mais envolvidos com uma marca, é mais provável que realizem uma compra ou recomendem a marca para outras pessoas.</li></ul>Oportunidades de Inovação:<ul><li>O Marketing 6.0 abre portas para novas formas de pensar e inovar. As empresas que adotam essas novas tecnologias e abordagens estão na vanguarda do marketing e podem explorar oportunidades criativas que ainda não foram amplamente adotadas.</li></ul>Desafios e Adaptação:<ul><li>Embora o Marketing 6.0 ofereça muitas oportunidades, também apresenta desafios. A necessidade de investir em novas tecnologias e adaptar-se rapidamente às mudanças pode ser um obstáculo para algumas empresas. É crucial que as empresas estejam dispostas a aprender e se adaptar para tirar o máximo proveito dessas novas abordagens.</li></ul><h3>Conclusão</h3>O Marketing 6.0 representa uma evolução significativa na forma como as empresas se conectam com seus consumidores. Ao focar em experiências imersivas, personalização extrema e tecnologia avançada, as empresas podem criar campanhas mais eficazes e estabelecer uma conexão mais profunda com seus clientes. Embora existam desafios, o impacto positivo nas empresas pode ser significativo, resultando em maior satisfação do cliente, diferenciação no mercado e oportunidades de inovação. Adaptar-se a essas mudanças é fundamental para qualquer empresa que deseja prosperar no mundo do marketing digital de hoje.

Marketing 6.0 e o Impacto nas Empresas: Entenda o Novo Horizonte do Marketing

Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam



Nos últimos tempos é comum vermos empresários se queixando que estão sofrendo de burnout, e nesse contexto também há empresários que admitem que estão sobrecarregados e não sabem o que fazer com essa nova situação. Mas quando esses profissionais que regem a força de trabalho e geram empregos não estão mais dando conta das suas tarefas rotineiras ou quando chegam perto do seu limite, o que fazer?



Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam. “Está complicado; estou fora; meu marido está tocando a empresa porque estou com burnout; estou sozinho na operação; não sei o que fazer, porque eu não estou aguentando mais...”. Esses são alguns dos lamentos ouvidos com frequência e atestam que há um cenário e uma tendência para 2026 não muito otimista.



Não faz muito tempo, os dirigentes do Banco Central comunicaram ao mercado informações, como a leve redução da taxa de juros, que significam na prática ainda um distanciamento daquele patamar mais conveniente para a economia brasileira. O cenário não deixa de ser complicado com uma inflação ainda preocupante. Com a chegada da Copa do Mundo, setores da economia irão desacelerar. Além disso, é um ano eleitoral complicado com o país dicotomizado e até radicalizado em muitos grupos sociais. Assim, em curto prazo deduzimos que não há uma perspectiva concreta de melhoria ou avanço.



Numa linguagem mais popular podemos dizer que é o momento de “segurar as pontas”. Portanto, o empresário brasileiro precisa ter atenção em duas vertentes na sua gestão: a administrativa e a emocional. Do ponto de vista do gerenciamento é até aceitável e compreensível se a empresa está se sobrecarregando e por consequência também seu condutor. Significa que ele provavelmente terá muito trabalho a fazer. Consequentemente, se tem muitos afazeres é porque tem clientes para ser atendidos e consequentemente, quando saudável, caixa.



Mas o ponto central é que se o excesso de trabalho ou o grande número de clientes gera bastante trabalho inerte e não há retorno monetário para o negócio, aí sim se tem algo errado. A equipe fica mobilizada, com o taxímetro ligado, e o retorno não vem, apenas trabalho, que muitas vezes está com dono no centro da operação precisando resolver o caos.



Sendo assim, do ponto de vista técnico, fica tipificado como um modelo de negócio que tem algo errado. Há uma carteira ampla, há muita atividade operacional, porém não há entrada de caixa. É preciso, desta forma, pensar melhor na questão do negócio, principalmente, no processo e precificação. Também sobre processos e delegação. Esse o caminho de um negócio saudável. Quando não ocorre isso, fica claro, neste caso, que não é uma situação normal haver excesso de trabalho, muita demanda e o gestor se afogar em tarefas e ações que não consegue deliberar e transferir a demanda.



Um dos grandes dilemas na condução do negócio é delegar ou não. As razões podem ser diversas, inclusive, simplesmente pelo nível de autonomia que já se acostumou ao longo do tempo. Se é essa razão, você encontrou um problema e que precisa ser solucionado. Do ponto de vista de modelo de negócio tecnicamente tem uma falha. Nesta situação o dirigente está na primeira fase, a do reconhecimento. É preciso então identificar melhor se a questão é emocional ou outra.



Quando se considera apenas a questão emocional, o problema fica mais complexo, porque é natural, num primeiro momento, quando o negócio passa a fluir, constatar a demanda, haver empolgação com o número de clientes, o gestor desenrolar tudo, e haver mais pessoas envolvidas no trabalho. No entanto, do ponto de vista técnico, se não for observado simultaneamente ganhos financeiros (o suficiente para pagar outro profissional de suporte) ou um sistema ou tecnologia para facilitar seu trabalho, invariavelmente, esse administrador vai sobrecarregar seu lado emocional naturalmente.



Em dado momento, esta liderança começa a ser refém da circunstância, porque não buscou o conhecimento necessário, uma ajuda real, até chegar ao ponto em que esse profissional que está desempenhando suas atribuições de forma irregular ou ruim vai precisar de auxilio psicológico. É nesse momento em que ele começa a despertar emocionalmente para o problema que surgiu e passa a refletir finalmente sobre a situação. O empresário identifica a perturbação emocional que se apresenta e pode ficar cada vez mais negativa, até o ponto de perder o domínio emocional e o técnico.



É importante que antes de chegar a esse ponto crítico, ele resolva tecnicamente essas questões de desarmonia. Se por outro lado passou da hora, e ficou claro que está numa crise de burnout ou que entrou num momento ruim, neste caso primeiramente é fundamental recuperar o lado emocional. Para este profissional o suporte de um psicólogo ou psicanalista é essencial para falar do trabalho e de saúde e encontrar as causas para que consiga auxiliar na recomposição com uma ativação da energia a fim de reencontrar o propósito dentro do processo de recarga. Tudo com o intuito de voltar ao trabalho com o vigor necessário.



A mudança no primeiro momento não é focada para a operação, mas para estudo da situação, a técnica, conhecimento, e depois aplicar tudo isso no processo, nas finanças, no modelo de negócios, e inclusive se for o momento, buscar auxílio numa consultoria ou em recursos semelhantes. Ao final, será necessário realizar um ajuste técnico desde a estaca zero para se chegar na arrumação ideal. O modelo de negócios é também emocional, mas não se deve esperar chegar nesse estágio. Esse é o ponto central no processo de trabalho do gestor nesses novos tempos extenuantes.



*Luís Amorim é CEO e fundador do Grupo Apolo, consultor de negócios, psicanalista com especialização em Neuropsicologia, com atuação em mais de 300 projetos comerciais, mentor de empresários e autor do livro ‘Guia do Empresário Profissional’. Site: https://luisamorim.com.br/advisor/

Empresários à beira de um ataque de nervos

Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade



Existe um tipo de competência que não se aprende apenas em livro, aula ou curso. Ela se prova — e se forma — no calor da decisão, quando os dados estão incompletos, o time está sob pressão, os interesses se chocam e o relógio parece sempre correr contra. Essa competência tem nome clássico e atual:&nbsp;prudência.



Para o administrador, a prudência não é “cautela excessiva”, nem lentidão. É&nbsp;sabedoria prática: a capacidade de&nbsp;julgar bem e&nbsp;agir bem no mundo real, com suas ambiguidades, urgências e custos ocultos. É por isso que chamo a prudência de&nbsp;virtude raiz: ela organiza e dá direção às demais virtudes que sustentam a boa gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Virtude não mora na teoria — mora na prática</h2>



Há uma confusão comum no ambiente corporativo: tratar virtude como discurso motivacional ou como “código de conduta” preso no mural. Virtude, porém, é outra coisa.&nbsp;Virtude é hábito, um tipo de excelência que se torna natural pela repetição consciente de escolhas corretas. E hábito não nasce no PowerPoint. Nasce&nbsp;no cotidiano.



Por isso, virtudes não se revelam em momentos fáceis, e sim quando o gestor é testado:



– na crise de caixa;



– no conflito entre áreas;



– no dilema entre entregar resultado e preservar princípios;



– na pressão por atalhos;



– na tentação de maquiar números para “ganhar tempo”.



Virtude não aparece em céu de brigadeiro. Ela é forjada em cenário hostil — porque é aí que o administrador mostra se governa a si mesmo antes de governar o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O que é prudência, afinal?</h2>



Prudência é a virtude que permite ao administrador responder bem à pergunta central da gestão:&nbsp;“o que deve ser feito agora, do melhor modo possível, considerando consequências e valores?”



Ela envolve três movimentos inseparáveis:



1) Ver a realidade como ela é



&nbsp;Prudência começa com lucidez: reconhecer fatos, limitações, riscos e incentivos, sem autoengano nem narrativa conveniente.



2) Julgar com critério



É a fase de ponderar alternativas, medir trade-offs, separar o que é urgente do que é importante e identificar o custo oculto da decisão “mais rápida”.



3) Agir no tempo certo



Prudência não é paralisia. É ação com direção. Algumas decisões exigem velocidade; outras exigem maturação. O prudente entende a diferença.



Em resumo: prudência é&nbsp;discernimento aplicado, com senso de realidade, responsabilidade e consequência.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a prudência é a virtude raiz do administrador?</h2>



Porque o administrador não gerencia apenas tarefas; ele gerencia&nbsp;tensões. E tensões pedem prudência:



a) Curto prazo x longo prazo;



b) Eficiência x qualidade;



c) Crescimento x caixa;



d) Performance x cultura;



e) Metas x ética;



f) Inovação x risco.



Sem prudência, a empresa vira refém do impulso: ora corre demais e quebra, ora freia demais e perde o timing. Com prudência, a organização ganha um eixo interno — e isso se traduz em&nbsp;sustentabilidade de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência e ética nos negócios: a união inevitável</h2>



Em ambientes de alta competição, a pergunta que ronda a mesa é simples e perigosa:&nbsp;“dá para fazer?” O administrador prudente faz outra pergunta, mais completa:&nbsp;“devo fazer?”



Aqui a prudência se torna guardiã da ética. Ela impede que o gestor confunda:



I) esperteza com inteligência;



II) agressividade com liderança;



III) improviso com coragem;



IV) “jeitinho” com eficiência.



A ética, quando é verdadeira, não é enfeite moral. É&nbsp;estratégia de perenidade. O prudente entende que:



I) decisões antiéticas podem gerar ganho rápido, mas criam&nbsp;passivos invisíveis;



II) reputação não é vaidade: é&nbsp;capital de confiança;



III) cultura não é discurso: é o que a liderança tolera e incentiva no dia a dia.



Prudência é a virtude que lembra o administrador de algo básico:&nbsp;toda escolha tem preço — e nem sempre o preço aparece no DRE do mês.



<h2 class="wp-block-heading">A prudência aparece onde muitos erram</h2>



A prudência se torna visível em pontos críticos que todo gestor enfrenta:



1) Na pressão por atalhos



Quando a empresa está “por um fio” ou “precisando bater a meta”, o atalho parece solução. O prudente pergunta:&nbsp;qual o custo moral, jurídico e cultural desse atalho?



2) Na gestão de pessoas



Decidir promoção, demissão, feedback e metas exige justiça, mas a justiça sem prudência vira rigidez. Prudência aplica firmeza com humanidade, e humanidade com clareza.



3) No uso de dados



O gestor imprudente escolhe o dado que confirma sua vontade. O prudente busca o dado que revela a realidade, mesmo quando dói. Prudência é antidoto contra o “viés do desejo”.



4) Na comunicação



Há decisões tecnicamente boas que fracassam por comunicação imprudente: timing errado, excesso de franqueza sem preparo, promessas sem base, mensagens ambíguas. Prudência é também governo da palavra.



5) No risco



Prudência não elimina risco; ela&nbsp;qualifica o risco. Ela separa:



a) risco necessário (com retorno e controle);



b) risco vaidoso (para “provar algo”);



c) risco irresponsável (sem proteção e sem plano).



<h2 class="wp-block-heading">Virtudes se desenvolvem no cotidiano hostil</h2>



Nenhum gestor desenvolve prudência apenas lendo sobre prudência. Ela cresce em microdecisões repetidas:



a) resistir ao exagero do ego,



b) manter a palavra sob pressão,



c) recusar distorções “pequenas”,



d) escolher o correto quando o conveniente seduz,



e) pensar dois passos à frente quando todos só enxergam hoje.



O cotidiano do administrador é, em grande parte, um campo de fricção: prazos, conflitos, orçamento, cobrança, imprevisibilidade. É justamente aí que a prudência floresce — não como ideia bonita, mas como&nbsp;postura treinada.



<h2 class="wp-block-heading">Como desenvolver prudência de forma prática</h2>



A prudência é treinável. Abaixo, práticas simples e poderosas:



1) Decida por critérios fixos



Crie 3 a 5 critérios que não mudam toda hora, por exemplo:



a) impacto no cliente,



b) risco financeiro,



c) risco jurídico,



d) alinhamento com cultura,



e) retorno no tempo.



Isso reduz decisões emocionais e aumenta consistência.



2) Adote a pergunta do custo oculto



Antes de concluir, pergunte:&nbsp;“o que posso estar ignorando?”



3) Faça registro curto de decisões relevantes



Duas linhas bastam: contexto, decisão, motivo e métrica. Em 60 dias, revise. Prudência também é capacidade de aprender com a própria trajetória.



4) Tenha um contraditório qualificado



Todo administrador precisa de pelo menos uma pessoa que possa dizer: “você está errado” sem medo. A prudência cresce na presença de honestidade.



5) Separe urgência de importância com disciplina



O gestor imprudente vive apagando incêndios. O prudente cria sistema para reduzir incêndios. Essa diferença define carreiras e empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência: o ativo invisível que sustenta resultados</h2>



Quando bem praticada, a prudência gera efeitos que parecem “intangíveis”, mas impactam diretamente o desempenho:



I) decisões mais consistentes,



II) menos retrabalho,



III) menos crises evitáveis,



IV) maior confiança do time,



V) mais previsibilidade,



VI) reputação protegida,



VII) cultura fortalecida.



No fim, prudência é o que permite ao administrador fazer algo raro:&nbsp;crescer sem se corromper, avançar sem se perder, entregar sem destruir o que sustenta a entrega.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A prudência é a virtude raiz do administrador porque ela governa o ato central da gestão:&nbsp;decidir. E decidir não é apenas escolher — é assumir consequências. Por isso, prudência não é teoria. É prática. Não nasce no conforto, mas no atrito. Não se exibe em discursos, mas se prova na rotina hostil onde o caráter gerencial é testado diariamente.



Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade:&nbsp;lucidez, critério e ação no tempo certo — sem trair a ética que sustenta o negócio.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.



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Prudência: a virtude raiz do administrador

Proposição de reforma administrativa é propalada como forma de modernização da Administração, principalmente no que tange ao funcionalismo



Há um mito difundido na sociedade brasileira que o servidor público, após estágio probatório, adquire estabilidade vitaliciamente até sua aposentadoria ou óbito, não sendo exigido daquele desempenho satisfatório para permanência no cargo; ainda, considera-se que o servidor tem sua remuneração garantida independentemente da qualidade de seu trabalho.



Face a essa visão, um pouco redutora, foi apresentada no Congresso Nacional uma proposição de reforma administrativa em 2025, por meio da PEC de nº 38/2025, propalada como forma de modernização da Administração, principalmente no que tange ao funcionalismo. Essa proposição tem como axioma que a gestão de pessoas no setor público é ineficiente e demanda profunda reformulação, através da alteração da Constituição Federal de 1988 em seu Capítulo VII que trata da Administração Pública.



Em que pese a necessidade de modernização de gestão, pois nenhuma organização pública ou privada pode estagnar e não promover mudanças, insta ressaltar que, na atualidade, já existem instrumentos à disposição dos gestores públicos para exigir do funcionalismo melhor desempenho, tendo este, relação inclusive com sua remuneração. A proposta em curso tem, entre diversas orientações, o mérito de atrelar avaliação de desempenho individual (ADI) com a progressão de carreira, a partir do alcance metas traçadas para o servidor público, retirando o critério de tempo de serviço para adicionais. Essa proposição, porém, não é totalmente nova.



A Constituição Federal de 1988 estabelece desde 1998, quando foi emendada, que a estabilidade do servidor no serviço público depende do cumprimento de duas exigências: 1) para a aquisição de estabilidade, o servidor deve passar por uma comissão de avaliação após o estágio probatório de três anos (§4° do artigo 41) e; 2) para a manutenção da estabilidade, o servidor deve ser avaliado periodicamente, na forma da lei complementar. Essa lei complementar não foi elaborada a nível federal, mas alguns estados a implementaram.



Nesse quesito, o Estado de Minas Gerais avançou no regramento da lei sobre insuficiência de desempenho com consequente demissão do serviço público aplicada ao servidor que não consegue exercer com êxito suas funções. A Lei Estadual Complementar de nº 71/2003, com última alteração trazida pela Lei Complementar nº 104/2008, instituiu a avaliação periódica de desempenho, disciplinando a perda do cargo público por insuficiência. O servidor que obtiver nota de avaliação abaixo de 50% da pontuação máxima, considerada insatisfatória, será orientado em suas atividades para melhoria de desempenho. Contudo, caso não o consiga, incorrerá na aplicação da lei conforme artigo que segue:



“Art. 249 – A pena de demissão será aplicada ao servidor que:



V – receber em avaliação periódica de desempenho:



a) dois conceitos sucessivos de desempenho insatisfatório;



b) três conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em cinco avaliações consecutivas; ou



c) quatro conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em dez avaliações consecutivas.



Além da LC nº 71, há também o Decreto nº 44.559/2007, regulamentando o procedimento de Avaliação de Desempenho Individual (ADI) cujas fases são: planejamento do desempenho; acompanhamento do desempenho; avaliação e feedback para o servidor. A partir do ano de 2021, iniciou-se um novo tipo de ciclo de avaliação criado pela Secretaria de Planejamento e Gestão de Minas Gerais baseado no Perfil Único de Competências Essenciais composto pelas seguintes competências a serem desenvolvidas e apresentadas pelos servidores que são: comprometimento profissional; foco em resultado; foco no cliente e inovação e trabalho em equipe.&nbsp;



Desta forma, em Minas Gerais, há instrumentos de recursos humanos empregados com triplo fim visando: a) à manutenção da estabilidade no cargo; b) à melhoria da prestação do serviço e ao alcance dos objetivos organizacionais e c) à avaliação qualitativa e quantitativa do trabalho do servidor. Em algumas carreiras, a avaliação de desempenho chega a impactar também a parte variável de salários.



Outro impacto trazido pela ADI refere-se à obtenção do adicional de desempenho instituído pela Lei n° 14.963/2003. Este adicional substituiu parcelas remuneratórias sob as rubricas de quinquênio e trintenário que se constituíam de acréscimos percentuais a cada cinco anos e a cada trinta anos, respectivamente. Atualmente, para granjear acréscimos a cada cinco anos, o servidor de Minas Gerais necessita ter boas avaliações de desempenho anuais. Essa é uma forma de, além da exigência de boa performance no trabalho, evitar também a concessão automática de adicionais quinquenais, como era anteriormente, sem qualquer demonstração de boa atividade laboral.



Os aspectos que tratamos no texto, constituem-se somente de exemplos que a Administração Pública é capaz de fazer com os instrumentos que já existem. Tanto que em Minas Gerais, a Secretaria de Estado de Fazenda, por exemplo, foi certificada cinco vezes, inclusive em 2026, com o selo Top Employers Brasil 2026, concedido pelo Instituto de mesmo nome em virtude de ações conduzidas no setor de recursos humanos.&nbsp;



Sabemos que o projeto de reforma administrativa nº 38/2025 vai além da simples proposição de produzir instrumentos de avaliação de desempenho; há vários eixos que aquela busca corrigir no setor público, como eliminar a aposentadoria de juízes que, por exemplo, cometeram crimes e simplesmente são aposentados compulsoriamente, o que é um verdadeiro acinte ao cidadão que cumpre suas obrigações perante o Estado. Entretanto, o que procuramos discutir neste breve texto é que, desde já, a Administração Pública pode melhorar seu desempenho por meio de seus servidores, a exemplo que ocorre no Estado de Minas Gerais, independentemente do sucesso ou fracasso na tramitação da PEC ora em curso no Congresso Nacional.



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Planejamento estratégico: entenda as etapas!

Marcos Paulo da Costa Correia

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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Marcos Paulo da Costa Correia

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