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PLANEJAMENTO: SUCESSO EMPRESARIAL. 
 Alguns casos. 
Carlos Eduardo da Costa 
costace@terra.com.br
RESUMO 
O trabalho tem como objetivo realizar um estudo sobre a importância do planejamento das empresas, seja ela grande ou pequena. Demonstra de forma simples e eficaz a aplicação de um plano estratégico em uma empresa. Dividindo a empresa em departamentos e níveis de responsabilidade, onde cada um tem que fazer sua parte para a empresa conseguir o objetivo final traçado no inicio do plano. O gestor tem que acompanhar todos os processos e ser flexível para se preciso mudar seu plano. Expõem três casos distintos de planejamento. Palavra-chave: Planejamento; Estratégia; Metas. 
1 INTRODUÇÃO 
De acordo com o site IEF (2007), 90% das pequenas empresas fecham as portas no primeiro ano de vida. Os empresários se justificam dizendo que a carga tributaria é alta, ou a economia está ruim. Mas o principal motivo é a falta de planejamento. As empresas até planejam antes de abrir as portas, mas depois não o fazem mais. Ao contrário das pequenas, as grandes empresas definem metas e objetivos. Traçam planos estratégicos de longo prazo, e distribuem obrigações para todos os departamentos da empresa, com níveis de responsabilidades diferentes. Alem disso fazem uma análise dos ambientes internos e externos para uma melhor aplicação do planejamento e fazem uma análise de seus objetivos estratégicos. O tempo da aplicação do planejamento pode variar de empresa para empresa, em uma pode se ter o objetivo alcançado em cinco anos em outras pode levar décadas. Mas com um amplo conhecimento do gestor sobre sua equipe e seus objetivos, ambas podem alcançar o sucesso. 
2 O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O planejamento, para Andrade (2002), pode ser conceituado como um processo racional, sistemático, e flexível para a tomada de decisões, o alcance de objetivos e a direção para um futuro desejado. Pode-se dizer que se trata de um processo racional porque o mesmo é constituído por uma seqüência de etapas, organizadas para um determinado fim. É sistemático, pois as etapas formam um conjunto de ações interdependentes, interativas e holísticas. E por final é flexível porque no decorrer do período, mudanças devem acontecer para que o objetivo final seja alcançado. Para Ribeiro (1998): Quando uma realidade muda, passa a ser regida por novas leis. Não perceber isso faz a empresa perder a competitividade. Aperfeiçoar procedimentos e técnicas anteriores é inútil – pelo simples fato de que as leis que os legitimam não existem mais. Foram revogadas pela nova realidade. O desenvolvimento deste processo envolve uma série de atividades que são desencadeadas em toda a organização, desde a cúpula administrativa, até os níveis inferiores, embora de forma diferenciada. Essa diferenciação ocorre em função do fato de as organizações apresentarem níveis distintos de responsabilidade e participação no processo. 
2.1 NÍVEIS DE RESPONSABILIDADE E TIPOS DE PLANEJAMENTO 
Ainda para Andrade (2002), existem três níveis de responsabilidade: institucional, intermediário e operacional. E para cada tipo de nível de responsabilidade existe um tipo de planejamento que são: estratégico, intermediário ou setorial e tático. O nível institucional é o ponto mais alto da hierarquia. Onde se encontram os principais dirigentes e onde são tomadas as principais decisões. As decisões tomadas nesse nível são orientadas para a organização como um todo e serve de discussão para encontrar caminhos alternativos futuros. O que se decidi nesse nível, serve como parâmetro para as decisões tomadas no nível intermediário. Nesse nível o planejamento estratégico abrange a organização como um todo e não entra em detalhes específicos de cada departamento. O planejamento é dirigido para o longo prazo e procura estabelecer um senso de direção para os caminhos futuros e exige a elaboração de planos mais detalhados posteriormente. No nível intermediário as decisões tomadas no nível institucional são divididas em áreas especificas e cada gerente tema missão de adequar seu departamento e tomar as decisões necessárias para alcançar o objetivo como um todo. Nesse nível o planejamento tático, é direcionado para o médio prazo e é mais detalhado que no planejamento estratégico. São exemplos: planos de marketing, planos financeiros, etc. O nível operacional, ou técnico tem como principal responsabilidade a execução das varias rotinas e tarefas decididas no nível intermediário. Aqui são feitas as atividades básicas da organização, tais como a elaboração da folha de pagamento, o atendimento a clientes, efetivação de vendas e outros. O planejamento operacional é bastante detalhado e direcionado para o curto prazo. Cada plano tático exige o desenvolvimento de vários planos operacionais. Para o plano de marketing, por exemplo, é necessário um plano de pesquisa de mercado, plano de vendas, plano de promoções. 
3 ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO
De acordo com Maringamanagement (2007), para a elaboração e implementação de um bom planejamento estratégico é necessário uma pesquisa para ter conhecimento, para uma melhor aplicação. O planejamento nasce a partir dos grandes objetivos que a organização quer atingir. O objetivo maior do planejamento é desenvolver estratégias para obter um melhor desempenho e um resultado final melhor. Andrade (2002) deixa bem claro que as primeiras ações desencadeadas deverão definir o propósito da missão. A missão dever ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo de acordo com que a empresa produz ou oferece. Veja vários exemplos de missão no Quadro 1. Uma das formas de definir a missão, é a empresa se auto questionar sobre: qual o nosso negocio? Nosso cliente? O que ele realmente quer e quais necessidades ele deseja satisfazer? Definida a missão ou objetivo estratégico do planejamento, partimos para a análise dos ambientes e objetivos estratégicos. 
3.1 ANÁLISE DOS AMBIENTES E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
De acordo com Maringamanagement (2007), a análise dos ambientes é o primeiro passo do processo de planejamento e através dele que as informações serão obtidas e nortearam os objetivos. A analise capta e mantêm atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria, identificando e monitorando seus concorrentes e o mercado. É com base nesses dados que a empresa se antecipa as mudanças provocadas nos diversos ambientes. 
3.1.1 Análise interna 
 Para Andrade (2002), trata-se de diagnosticar o potencial de recursos e de outros importantes componentes internos das empresas. Identificando seus pontos fortes e principalmente seus pontos fracos. Recursos tangíveis e intangíveis, estrutura organizacional, estrutura de poder, clima organizacional, estilo de administração, grau de centralização de poder e níveis de processualismo deverão ser analisados e estudados antes de qualquer tomada de decisão em um planejamento. 
3.1.2 Análise externa 
De acordo com Maringamanagement (2007), trata-se de uma análise das condições que rodeiam a empresa proporcionando a mesma, desafios e oportunidades de negócios. Com isso a empresa possui a capacidade de adaptação às mudanças de ambiente e antecipação aos seus concorrentes. Para Andrade 2002), os principais pontos a serem analisados são: força dos concorrentes, variáveis econômicas, políticas, culturais, sociais, tecnológicas, ecológicas e demográficas. Sem dúvida um dos aspectos mais importante a ser levado em conta na elaboração de um planejamento estratégico é a concorrência. A rivalidade entre os competidores faz com que cada organização utilize táticas, como guerra de preços, guerra de propaganda, introdução de novos produtos, incrementos dos serviços oferecidos ao cliente. 
3.1.3 Objetivos estratégicos 
Segundo Andrade (2002), os objetivos estratégicos devem expressar as metas que propõe a alcançar a empresa em um nível global e em longo prazo. Nesta etapa do planejamento o objetivo deverá ser dividido nas seguintes áreas: produto mercado e imagem (definir produtos que serão oferecidos e manutenção da imagem junto aos clientes); qualidade para o cliente (definir as necessidade dos clientes e oferecer produtos para satisfazê-los); organização, tecnologia e processos (organizar o processo de produção desde a compra da matéria prima até o cuidado com a pós-vendas); patrimônio humano (estudar as habilidade dos recursos humanos da empresa e manter os funcionários motivados); economia e finanças (realizar o planejamento estratégico dentro das condições financeiras da empresa, não extrapolando seu orçamento). 
4 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para Maringamanagement (2007), as empresas brasileiras, diante da complexidade no cenário empresarial, estão buscando ferramentas e técnicas para ajudarem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas. Os desafios e ameaças que as empresas se deparam, também são oportunidades para desenvolver soluções e abrir novos mercados para seus produtos. A partir desse momento as empresas começaram a planejar estrategicamente o futuro de suas empresas. O futuro de uma empresa depende do que está sendo executado agora. Portanto o planejamento lançará a base para a construção de futuro promissor e principalmente a empresa estará preparada para os percalços encontrados no caminho para o sucesso. Mas todo planejamento é sempre eficiente? O planejamento não pode ser utópico, mas os objetivos deverão ser ousados. O mais importante é que toda a equipe da empresa esteja empenhada em conseguir um excelente resultado. Empregados, superiores e a média gerencia devem estar familiarizado com a administração estratégica tornando as atividades mais eficazes. 
4.1 CASO DUDALINA 
Segundo o site Noticenter (2007), a maior camisaria da América Latina que este ano completa 50 anos, a Dudalina, prevê um faturamento de R$ 1000 milhões para 2007. E se transforma numa grande gestora de marcas. Em entrevista ao mesmo site, a presidente da Dudalina, Sônia Regina Hess de Souza diz “A empresa já investe para fortalecer suas marcas no varejo com a abertura de mais de 100 lojas até 2012” e acrescenta “O crescimento previsto é de 20% ao ano” A produção deste ano deve ultrapassar 2,6 milhões de unidades. Por trás desse desempenho e o planejamento de crescimento da empresa estão ações de marketing diversificadas que abrange várias mídias. Sonia ainda destaca, “As marcas da Dudalina podem ser vistas também nas grandes redes de TV [&#8230;] design, embalagem e um jeito exclusivo de expor os produtos complementam as ações mercadológicas”. 
4.2 CASO TOYOTA 
Um dos casos mais longo de planejamento estratégico foi o da Toyota, segundo a revista Exame em reportagem feita por Correa (2007), uma revolução silenciosa que levou 50 anos para atingir seu objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no período pós Segunda Guerra. A beira da falência, o presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno resolveu o problema passando um pente fino em cada etapa do processo de fabricação de automóveis, reduzindo desperdícios e eliminando estoques altos, comum nas outras montadoras. Assim nascia o chamado Sistema Toyota de Produção. Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar seu método, tornando a produção enxuta e eficiente, método que depois foi copiado pelas principais montadoras do mundo. Como dito anteriormente, esse processo demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final de abril desse ano a montadora japonesa assumiu o posto de maior fabricante de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderança da americana General Motors. A Toyota chega nesse posto pensando no futuro. O planejamento é a palavra chave na companhia. O departamento de pesquisa e desenvolvimento já está avaliando como serão os carros da montadora em 2030, e as pesquisas são para criar automóveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar. 
4.3 CASO GRENDENE 
A mesma revista Exame, em matéria de Naidutch (2007), coloca a questão da marca Ipanema. Os executivos da Grendene acreditam ter encontrado o produto certo que permitirá a companhia gaúcha ter finalmente sua marca global. A intenção é repetir a trajetória das Havaianas. Os principais métodos usados para a Grendene alcançar o mercado internacional serão: associação do produto com a imagem da modelo Gisele Bündchen e a temática indígena; centralizar esforços de marketing na sandália Ipanema, de baixo custo e desenhos simples; preço médio de 30 dólares em lojas de departamento da França, Espanha e Alemanha. O que animou os executivos foi o desempenho do produto no mercado nacional. Em entrevista a Exame, Március Dal Bó, responsável pelo marketing afirma que, “Desde que o produto foi lançado, em outubro, as vendas no período já foram 40% superiores as da antiga Ipanema Gisele Bündchen no mesmo período do ano passado”. É a empresa usando sua boa avaliação do produto em um mercado, para promover o mesmo produto em outro. 
5 CONCLUSÃO 
Podemos perceber a importância do planejamento estratégico para as empresas. O planejamento se bem aplicado pode servir como uma grande ferramenta para o gestor empresarial, tornando a empresa mais competitiva. As mudanças no cenário nacional e internacional são constantes e rápidas. As empresas precisam se planejar com uma visão em longo prazo e muito clara sobre seus objetivos, para poder principalmente diferenciar-se de seus concorrentes. É preciso que o gestor conheça cada elemento do plano estratégico, seus limites e funções, e ser flexível para perceber erros e corrigi-los para um bom andamento de seu planejamento estratégico. 
6 REFERÊNCIAS
ANDRADE, Arnaldo Rosa. Planejamento Estratégico: Formulação, Implementação e Controle. Blumenau, 2002. 30 f. Trabalho de Administração – Curso Administração, Fundação Universitária de Blumenau (FURB). 
CORREA, Cristiane. Por dentro da maior montadora do mundo. Exame, São Paulo, ed. 892, p. 22-30, maio 2007. IEF. Negócio próprio: o sucesso tem um preço. Disponível em: . Acesso em 29 maio 2007. 
MARINGAMANAGEMENT. A importância do planejamento estratégico para o crescimento das empresas. Disponível em: &lt; http://www.maringamanagement.com.br/include/getdoc.php?id=112&amp;article=34&amp;mode=pdf&gt;. Acesso em: 23 maio 2007. NAIDITCH, Suzana. Nos passos da Havaiana. Exame, São Paulo, ed. 888. p. 62-63, mar. 2007. 
NOTICENTER. Aos 50 anos, dudalina lança estratégia para se transformar em gestora de marcas com a abertura de 100 lojas de varejo no país. Disponível em: Acesso em: 16 maio 2007. RIBEIRO, Julio. Fazer Acontecer. 5. ed. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1998.

PLANEJAMENTO: SUCESSO EMPRESARIAL - Alguns casos.

PLANEJAMENTO: SUCESSO EMPRESARIAL. Alguns casos. Carlos Eduardo da Costa costace@terra.com.br RESUMO O trabalho tem como objetivo realizar um estudo sobre a importância do planejamento das empresas, seja ela grande ou pequena. Demonstra de forma simples e eficaz a aplicação de um plano estratégico em uma empresa. Dividindo a empresa em departamentos e níveis de responsabilidade, [&hellip;]

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MÉTODOS DE CUSTEIO
 
A melhor escolha para obtenção de lucro
 
 
 
Carlos Eduardo da Costa
 
 
RESUMO
 
 
O presente trabalho vem mostrar os tipos de custeio de produtos. Explicar o que são esses métodos e as suas vantagens e desvantagens no processo produtivo e administrativo de cada instituição. Esclarecer qual a finalidade de um bom método de custeio para as empresas.
 
 
Palavra-chave: Custo; Absorção; Variável.
 
 
 
1 INTRODUÇÃO
 
 
A determinante entre o sucesso de uma empresa e seu fracasso está basicamente na diferença entre o custo do produto e o seu preço de venda, o lucro. Determinar qual o melhor escolha para distribuir o custo no preço de venda e fundamental para o resultado da empresa. Basicamente existem dois tipos de custeio de produtos, custeio por absorção e custeio variável. O que são e quais as suas características serão apresentados a seguir.
 
 
 
2 MÉTODOS DE CUSTEIO
 
 
Para Moura (2005), existem basicamente dois métodos de custeio, absorção e variável. Métodos de custeio é a forma como as empresas agregam ao preço de venda seus custos de fabricação. O principal objetivo é a separação de custos variáveis e custos fixos e definir qual seu peso dentro do preço de venda do produto.
 
 
 
3 CUSTEIO POR ABSORÇÃO
 
 
De acordo com Sá (2009), o sistema de custeio por absorção consiste na verificação de todos os custos envolvidos da produção dos bens ou serviços prestados, sejam eles fixos ou variáveis. Portando alem dos custos de produção como matéria prima, mão de obra e outros, os custos indiretos como manutenção, planejamento, controle de qualidade entre outros, também são rateados dentro do custo do produto seguindo o critério estabelecido pela empresa.
 
 
Para Moura (2005), no custeio por absorção todos os custos são divididos pelo estoque, onde cada produto absorve aquilo que lhe caiba para sua fabricação não importando se é custo fixo ou variável, direto ou indireto.
 
 
Para Sato (2008), o sistema de custeio por absorção atende aos Princípios Fundamentais de Contabilidade aceitos no Brasil. Portando a empresa que não adotar esse tipo de método, deverá obrigatoriamente no final do ano em exercício fazer ajustes para o enquadramento fiscal.
 
 
 
3.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO CUSTEIO POR ABSORÇÃO
 
 
Moura (2005) destaca que a principal vantagem do custeio por absorção é que ele está de acordo com os Princípios Fundamentais de Contabilidade e com as leis tributárias. Ele também pode ser menos custoso para sua implantação, pois não existe necessidade de separação dos custos fixos e variáveis. Outra vantagem é a obtenção de informações precisas para o planejamento em longo prazo, e também para a demonstração de resultados para uso externo. As desvantagens são as facilidades que o custeio variável apresenta como a rápida geração de informação para a administração da empresa entre outras.
 
 
Para PucRS (2009) a principal desvantagem do custeio por absorção está na elaboração de preço de venda sem a real margem de contribuição, que é a diferença do preço de venda e o custo do produto, resultando em um preço de venda menos eficiente e competitivo.
 
 
 
4 CUSTEIO VARIÁVEL
 
 
De acordo com Sá (2009), somente os gastos variáveis são apurados no custo das vendas. Esses custos variam de acordo com o faturamento da empresa como, por exemplo, comissão sobre as vendas e os impostos (ICMS, PIS, COFINS). Uma das características do custeio variável é o maior controle sobre os gastos fixos, pois se mantém isolados dos custos das vendas.
 
 
Para Moura (2005), no custeio variável são excluídos todos os custos fixos relacionados com o produto, e somente são contabilizados os custos variáveis a alguma relação (volume, quantidade, faturamento). Basicamente somente os custos variáveis são levados em conta sejam eles diretos ou indiretos.
 
 
 
4.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO CUSTEIO VARIÁVEL
 
 
Moura (2005) destaca entre as vantagens do custeio variável que o custo do produto é mensurável objetivamente e não sofre interferência. O lucro alcançado não sofre interferência com alterações de estoque, e possibilita mais clareza no planejamento desse lucro e nas tomadas de decisões. Outra vantagem é a apresentação imediata da margem de contribuição de cada produto, que é a diferença do preço de venda e o custo do produto, e a fácil geração de informação para a administração quando necessita saber quais produtos são mais rentáveis.
 
 
Moura (2005) também destaca algumas desvantagens, ele explica que a exclusão dos custos fixos pode causar uma subavaliação e pode alterar o resultado em um período. Também pode ocorrer problemas na avaliação dos custos, pois existe custos semivariáveis e semifixos. De maneira geral o custeamento variável é utilizado para tomada de decisões a curto prazo,isso pode prejudicar a continuidade da empresa num projeto a longo prazo.
 
 
 
5 CONCLUSÃO
 
 
A definição de um método de custeio deve ser analisada caso a caso. Cada instituição deve levar em conta vários fatores para a definição de seu método de custeio. Tamanho da empresa, seu faturamento, nível de informatização, quantidade e linhas de produto fabricado e principalmente seu planejamento num longo prazo. Num mundo tão competitivo, a informação sobre os custos da empresa são fundamental pra sua sobrevivência no mercado, por esse motivo a atualização dos custos deve ser feita quase que diária e sempre acompanhada pela alta gerencia.
 
 
 
 
 
 
6 REFERÊNCIAS
 
 
 
MOURA, Herval da Silva. O custeio por absorção e o custeio variável: qual seria o melhor método a ser adotado pela empresa? Disponivel em: &lt;http://www.uefs.br/sitientibus/pdf/32/o_custeio_por_absorcao_e_o_custeio_variavel.pdf&gt; Acessado em : 30 abr 2009.
 
 
PUCRS. Princípios e métodos de custeio. Disponível em: &lt;http://pucrs.campus2.br/~blauth/Custos2/metodos_custeio.doc&gt; Acessado em: 01 maio 2009.
 
 
SATO, S. A. da Silva. A aplicação dos métodos de custeio e dos princípios fundamentais de contabilidade para a mensuração do lucro. Disponível em: &lt; http://www.pibic.unir.br/pdf/EXATAS%20E%20DA%20TERRA/Luana%20Kundsin%20-%20RES.pdf&gt; Acessado em: 01 maio 2009.
 
 
SÁ, Carlos Alexandre. O método de custeio por absorção e o método de custeio variável. Disponivel em: &lt; http://carlosalexandresa.com.br/artigos/O-Metodo-de-Custeio-por-Absorcao-e-o-Metodo-de-Custeio-Variavel.pdf&gt; Acessado em 04 maio 2009.

Métodos de custeio - a melhor escolha para obtenção de lucro

A IMPORTÂNCIA DO PONTO DE VENDA 
Carlos Eduardo da Costa 
costace@terra.com.br 
21/11/08 
RESUMO 
O presente trabalho vem mostrar a importância de se desenvolver ações no Ponto de Venda (PDV). Esclarecer as diferenças de promoção e merchandising no PDV. Explicar que as ações de marketing devem ser elaboradas em conjunto e que cada vez mais, é importante investir nas ações de promoção e merchandising no PDV. Palavra-chave: Promoção; Merchandising; Consumidor. 
1 INTRODUÇÃO 
Dentro do marketing a ação que mais se aproxima do consumidor é a ação realizada diretamente no PDV (Ponto de Venda). Incalculáveis são as variáveis a serem estudadas e analisadas pelas empresas, buscando da melhor forma possível a informação sobre o desejo de compra do consumidor final. Afinal, as pesquisas mostram que cerca de 85% das compras são realizadas dentro das lojas, ou seja diretamente do PDV. Desta maneira, o PDV se torna uma forte mídia, ocupando lugar estratégico na formação e na manutenção de uma marca. 2 PONTO DE VENDA 
Para Mello (2008), há pouco tempo atrás, a grande exposição de informação para o consumidor através de jornal, outdoor, TV ou até mesmo a internet, fazia muito efeito na decisão de compra. Hoje com o tempo cada vez mais curto, o consumidor deixou de prestar atenção em venhas mídias, e o PDV se tornou cada vez mais importante, pois é exatamente lá onde ele decide o que vai comprar. De certa forma o PDV se tornou uma mídia e merece toda a atenção das empresas, no desenvolvimento de peças publicitárias e de material de propaganda. 
De acordo com Cabrino (2008), todas essas mudanças de habito do consumidor final têm levado as empresas a aumentarem seus investimentos em Promoção e Merchandising no PDV. Pois é fundamental garantir que as ações de Marketing realizadas em jornal, TV, rádio, internet, outdoors, juntamente com preço competitivo, qualidade e boa distribuição, sejam concretizadas em vendas no PDV. 3 PROMOÇÃO DE PONTO DE VENDA 
Para Las Casas (1993), o papel da promoção de vendas é bastante diversificado. As empresas devem contar com essa ferramenta para completar as ações de Marketing. Portanto, ela serve de apoio para as demais ferramentas e deve estar dentro do padrão estabelecido no plano de marketing da empresa. Existem diversas formas de promoção como as Exposições e Feiras, Amostras, Prêmios e Vales Brindes, Cupons, Concursos e Jogos e também desfiles de moda, Shows e outros. 
Para Sebrae (2008), o objetivo das promoções é ampliar o volume de vendas de uma empresa. E geralmente é utilizada em situações como para introduzir um novo produto no mercado, ou quando se deseja ampliar a demanda de um produto. Também é utilizada para renovar ou identificar a imagem da marca do produto e provocar o interesse do consumidor por produtos com baixa rotação. 4 MERCHANDISING EM PONTO DE VENDA 
Para Blessa (2008), “merchandising é qualquer técnica, ação ou material promocional usado no PDV que proporcione informação e melhor visibilidade a produtos, marcas ou serviço”. Ela faz parte do conjunto e ações do marketing destinado a promover marcas e produtos. Também é responsável pela apresentação em lojas e supermercados, criando um espaço para uma melhor visibilidade (vide IMAGEM 1). 
Para Las Casas (1993), merchandising é uma operação de planejamento para se pôr no mercado o produto certo no tempo e em quantidades certas, proporcionando um visual adequado e uma exposição correta. Do inglês, merchandising, significa “ação na mercadoria”, que engloba todos os conceitos mercadológicos (4 P´s) e não somente o produto em si. 
De acordo com Dias (2008), as ações de merchandising no PDV servem para dar vida para o produto, destaca-lo entre os demais e tornar a venda atraente. A exposição de cartazes, anúncios e embalagens do produto pela loja estimula e desperta o interesse do consumidor pelo produto, finalizando em uma compra. 5 PDV’S VIRTUAIS 
Para Cabrino (2008), o e-business atua em três áreas – serviços oferecidos aos clientes, o comércio e a colaboração empresarial. As lojas virtuais não precisam ser chamativas, mas necessitam de uma ótima funcionalidade e que alcancem os desejos de cada um dos clientes. Isso acaba trazendo ações fortes e bem estruturadas, pois a rede é muito variada e contêm muitos usuários. 6 CONCLUSÃO 
As ações realizadas no PDV estão cada vez mais freqüentes e inovadoras. Em quase todos os supermercados podemos observar algum tipo de ação. Porém as devem estar muito bem estruturadas para a realização dessas ações. Disponibilizar 0800 para as equipes de promoção, manter promoters de reservas, para eventualidades, fornecer treinamento e material suficiente, são indispensáveis para uma excelente ação de promoção/merchandising. Os gestores de marketing devem analisar relatórios e acompanhar de perto os resultados obtidos para assim poderem alterar ou incrementar suas ações. 7 REFERÊNCIAS 
MELLO, Bruno. Merchandising como ferramenta estratégica. Disponível em: &lt;http://www.mundodomarketing.com.br/materia.asp?codmateria=175&gt;. Acesso em: 17 nov 2008. 
BLESSA, Regina. O que é merchandising? Disponível em: &lt; http://www.boasideias.com.br/guiadomarketing/merchandising.htm&gt;. Aceso em: 18 nov 2008. 
CABRINO, Thiago. Aexcelencia: O ponto de venda. Disponível em:&lt; http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php?storyid=1022&gt;. Acesso em 12 nov 2008. 
DIAS, M. Albino. A força do Ponto de Venda. Disponível em: &lt; http://www.administradores.com.br/home/edubuys/recados/&amp;offset=4&gt;. Acesso em: 15 nov 2008. 
SEBRAE. Promoção no Ponto de Vendas. Disponível em: &lt; http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/planeje-sua-empresa/vendas/616-politicas-de-vendas/BIA_616/integra_bia&gt;. Acesso em 13 nov 2008-11-21 
LAS CASAS, A.L. Marketing – Conceito, Exercícios e Casos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1993.

A IMPORTÂNCIA DO PONTO DE VENDA

O presente trabalho vem mostrar a importância da elaboração de um Orçamento para a empresa. Explicar como surgiu o Orçamento e como se desenvolveu até chegar aos modelos atuais. Define como deve ser elaborado o Orçamento de Vendas e quais os passos para a elaboração de um Orçamento em épocas de crise, como a atual crise financeira mundial. &#13;
&#13;
&#13;
O processo orçamentário está em praticamente todos os nossos ambientes de convívio. Seja na hora fazer compras no supermercado com a família ou até mesmo na elaboração daquela festa de final de ano com os amigos de futebol. É preciso determinar a quantidade de comida e bebida a ser comprada, quantas pessoas irão comer ou irão a festa. No mundo empresarial não é diferente. Um bom orçamento é a diferença entre empresas competitivas e empresas medíocres. Estabelecer metas e prazos de vendas é o objetivo do orçamento de vendas que deverá ser elaborado dentro da realidade da empresa (ambiente interno) e da realidade do mercado (ambiente externo). Estabelecer metas, criar resultados e atingir objetivos, essa é característica do orçamento de vendas, ou seja, essa é a característica das empresas competitivas.&#13;
2 PROCESSO ORÇAMENTÁRIO&#13;
O homem desde a sua antiguidade já utilizava de práticas orçamentárias para prever a quantidade de comida que era necessária para estocar nos longos invernos, é o que descreve Lunkes (2003). Portanto a necessidade de orçar é tão antiga quanto a humanidade e existem vestígios de orçamentos até mesmo antes da invenção do dinheiro.&#13;
Lunkes (2003) ainda explica que o orçamento como conhecemos hoje teve sua origem na administração púbica e começou a ser utilizado em empresas a partir de 1919 nos EUA. Sua principal função é o planejamento e o controle de resultados através da coordenação conjunta das operações da empresa. Esse controle permite a empresa um gerenciamento central das atividades. Atualmente o orçamento é utilizado para atingir metas financeiras onde a alta gerencia estabelece metas como: vendas por unidade, rentabilidade por produto, custos e despesas departamentais, e outras. &#13;
De acordo com Gentil (2005), o processo orçamentário é um grande desafio para qualquer instituição no mundo. O orçamento é de grande importância, pois propicia a visão do futuro financeiro da empresa, e também facilita o trabalho em equipe, pois todos sabem onde a empresa espera chegar e quais as metas a alcançar. &#13;
3 ORÇAMENTO DE VENDAS&#13;
Para Infoescola (2009), a previsão de vendas é uma forma de avaliar as perspectivas futuras de vendas da empresa. Essa força de vedas depende muito do esforço dos profissionais envolvidos no controle operacional da empresa. A previsão de vendas é o inicio da elaboração do orçamento de vendas que tem como base as ações de controle financeiro, mercadológico e operacional. No orçamento de vendas é indispensável a apresentação e inclusão de todas as despesas da empresa, para que a empresa enxergue e preveja o custo e determine o lucro. &#13;
Para Lunkes (2003), o orçamento de vendas estima a quantidade de cada produto que a empresa deseja vender em um determinado período (Anexo 1). Determina também o total da receita estimada como também deverá orçar as despesas de vendas, distribuição e administrativas. Para determinar o orçamento de vendas deve-se levar em conta fatores externos e internos. Os fatores internos são a capacidade de produção, capacidade de vendas, gestão financeira e logística de entregas. Os fatores externos são o mercado, concorrentes, política e economia externa, tecnologia e fatores sociais e culturais. &#13;
4 ORÇAMENTOS DE ÉPOCAS DE CRISE&#13;
Para Lucio (2009), um bom orçamento de vendas deve levar em conta as variáveis do ambiente em que a empresa está inserida. No orçamento é importante agrupar os produtos e serviços por afinidade, a fim de identificar a rentabilidade por família de produtos. Analisar os volumes de vendas, o custo e a margem por produto. Definir o crescimento, analisar o faturamento e a rentabilidade mês a mês, para controlar imprevistos e identificar ameaças. A atual crise financeira limitou o fornecimento de crédito no mercado, portanto definir a estratégia de captação de recursos financeiros e o mapeamento de projetos que exigem investimento é de vital importância para a continuidade dos projetos de crescimento da empresa. &#13;
5 CONCLUSÃO&#13;
Toda empresa seja ela grande ou pequena deve elaborar um orçamento de vendas dentro a sua realidade e da realidade do mercado. Estabelecer metas tangíveis é a diferença entre o sucesso empresarial e a frustração de ver suas vendas caírem por conta de um planejamento não feito. O gestor da área de vendas deve estar atendo ao que o mercado deseja e a aquilo que sua empresa pode oferecer. &#13;

Elaboração de orçamento de vendas

O fundador da AltoQi, Rui Gonçalves, revela como construir valor de longo prazo quando tudo ao redor empurra para o curto prazo



Rui Gonçalves é fundador da AltoQi, maior empresa brasileira de software BIM para construção civil — uma trajetória de 37 anos que começou vendendo tecnologia de porta em porta pelo interior de Santa Catarina. Com mais de 60 mil clientes acumulados e quase 400 colaboradores, a AltoQi se tornou referência nacional em gestão digital da construção, sobrevivendo a ciclos tecnológicos que eliminaram concorrentes.



Nascido em Barranco Alto, interior de Ilhota (SC), numa casa sem luz elétrica nem água encanada, Rui atravessava rio de bateira para ir à escola — uma origem que forjou sua obsessão por longevidade e construção de valor duradouro. Para o C-Level que precisa decidir entre o urgente e o importante, sua trajetória oferece critérios concretos para navegar a era da IA sem perder o norte estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">1. Longevidade como critério: o filtro que separa decisões estratégicas de reações táticas</h2>



Pergunta: Quando você precisa tomar uma decisão de grande impacto, qual é o primeiro filtro que passa na sua cabeça?



Insight de Rui Gonçalves: "Longevidade. Coisas que constroem valor de longo prazo. O que a IA não destrói."



Esse é um critério radicalmente diferente do que opera na maioria das salas de diretoria. Enquanto a pergunta padrão é "qual o ROI no próximo trimestre?", Rui propõe algo mais profundo: essa decisão cria algo que permanece relevante mesmo depois que a próxima onda tecnológica passar? O critério "o que a IA não destrói" é particularmente poderoso porque força o líder a distinguir entre valor estrutural e valor circunstancial. Relações com clientes, ecossistemas de parceiros, confiança de marca e conhecimento de domínio profundo são ativos que IA alguma substitui. Já processos transacionais, análises padronizadas e tarefas repetitivas estão com os dias contados. Para o C-Level, esse filtro evita o erro mais caro do momento: investir em iniciativas que parecem inovadoras hoje, mas que a IA tornará obsoletas em 18 meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. A armadilha da distração: por que a estratégia vaza pelo caminho mais fácil</h2>



Pergunta: Como você mantém o olhar na estratégia num cenário onde novas oportunidades aparecem todos os dias?



Insight de Rui Gonçalves: "As distrações são as oportunidades. Temos que analisar bem. A água sai pelo lugar mais fácil. Quando aparece, eu preciso olhar se não é o que desvia do que é mais importante. Precisa ter claro o LP. Você constrói algo longevo, quanto mais longe você vê, mais oportunidades você vê. Precisa ter bem claro o topo da montanha que quero ir."



A metáfora da água que sai pelo lugar mais fácil descreve com precisão o que acontece nas organizações: a estratégia se dilui porque a equipe gravita naturalmente para o que é mais fácil de executar, não para o que é mais importante. Cada nova oportunidade — um cliente que pede uma feature, um mercado adjacente que parece tentador, uma parceria que surge de surpresa — é uma potencial fuga de água. O papel do C-Level não é eliminar as oportunidades, mas avaliá-las contra o "topo da montanha", ou seja, a visão de longo prazo (LP). O insight mais contraintuitivo aqui é que quanto mais longe você enxerga, mais oportunidades você vê — não menos. A clareza estratégica não restringe, ela amplifica. O risco real não está em perseguir oportunidades erradas, mas em persegui-las sem saber qual montanha você está escalando.



<h2 class="wp-block-heading">3. Ecossistema sobre egoísmo: a soft skill que nenhum MBA ensina</h2>



Pergunta: Qual soft skill é mais necessária para um C-level hoje?



Insight de Rui Gonçalves: "Entender cadeia de valor e não somente processos e tecnologia imediatas. Ajudar a gerar o ecossistema que participo. O desafio é construir um ecossistema que gere valor e nós sejamos quem impulsiona isso. Como todos ganham antes de mim e como eu ganho nisso. Como fazer egoístas cooperarem."



Aqui está a habilidade que separa líderes de gestores: a capacidade de enxergar a cadeia de valor completa — não apenas a sua fatia dela. Enquanto a maioria dos C-Levels otimiza processos internos e implementa tecnologia, Rui aponta para algo mais fundamental: construir ecossistemas onde o valor é criado coletivamente. A pergunta "como fazer egoístas cooperarem" é, na prática, o desafio central de qualquer estratégia de plataforma, marketplace ou parceria estratégica. A resposta está em estruturar incentivos onde todos ganham — mesmo que o líder ganhe por último. É exatamente o modelo que companies como Amazon e Microsoft aplicaram: criar infraestrutura que habilita outros a crescerem primeiro, capturando valor à medida que o ecossistema se expande. Para o C-Level, isso significa trocar a pergunta "como ganho mais?" por "como faço o ecossistema crescer de forma que meu ganho seja inevitável?"



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ancora suas decisões no balanço do próximo trimestre, um grupo seleto de organizações opera com horizontes de década. A Amazon de Jeff Bezos institucionalizou a filosofia "Day 1" — a obsessão por longevidade que mantém a empresa em modo startup apesar de centenas de bilhões em receita. A Microsoft de Satya Nadella abandonou a lógica de produto isolado para construir um ecossistema onde parceiros, desenvolvedores e clientes criam valor coletivamente. A Apple não vende produtos — orquestra um ecossistema onde cada participante ganha antes dela.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" tecnologia é exatamente o ponto que Rui levanta. Usar IA é implementar ferramentas. Ser tecnologia é redesenhar a cadeia de valor de forma que a IA amplifique sua posição estrutural — não a substitua. Frameworks como OKRs (Objectives and Key Results) ganham uma dimensão nova quando o objetivo principal não é "aumentar receita em 20%", mas "construir o ativo que a IA não destrói".



O que a maioria está fazendo errado é exatamente o que Rui identificou: decisões imediatas, olhando apenas para o balanço, sem equilibrar o curto prazo (CP) com o longo prazo (LP). A estratégia, como ele define, é o equilíbrio entre os dois. E quando a estratégia muda — porque o mercado exige — é preciso ter outro plano pronto. Empresa madura não é a que tem a estratégia mais elaborada, mas a que executa com mais disciplina. A estratégia que fica clara para todos os níveis da organização é a única que sobrevive à tentação do atalho.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo algo que a IA não destrói — ou apenas otimizando o que ela vai substituir?

Suas decisões sobrevivem à IA ou morrem com o próximo balanço?

Hoje, o valor da nota fiscal faz dois papéis ao mesmo tempo: é o que o cliente paga e é o que a sua empresa registra como receita. Com os impostos embutidos no preço, ninguém precisa separar uma coisa da outra.



Na reforma tributária, as duas coisas se separam. O IBS e a CBS são somados por fora do preço: o cliente paga o preço mais o imposto, e a receita da sua empresa é só o preço. Quem continuar decidindo valor pelo total da nota vai descobrir a diferença na margem.



Este artigo mostra, com um produto de R$ 100, três maneiras de formar preço nesse novo cenário e por que o gestor precisa decidir olhando o custo, e não o valor desembolsado.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda: o imposto sai de dentro do preço</h2>



Hoje o PIS, a Cofins, o ICMS e o ISS estão dentro do preço de venda. Com a reforma, o IBS (que substitui ICMS e ISS) e a CBS (que substitui PIS e Cofins) são calculados sobre o preço e somados a ele, em linha separada na nota. É a diferença entre um orçamento de "R$ 100 com tudo incluído" e um de "R$ 100 mais impostos".



Para a contabilidade da sua empresa, a receita passa a ser o preço sem o imposto novo. Para o seu cliente, o desembolso é o preço mais o imposto. Os dois valores deixam de ser iguais.



💡&nbsp;Atenção:&nbsp;2026 é ano de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra com a alíquota cheia; o ICMS e o ISS saem de forma gradual até 2033. Durante a transição, esses tributos antigos ficam fora da base de cálculo do IBS e da CBS (art. 12 da <a href="https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp214.htm">Lei Complementar 214/2025</a>). O calendário completo está em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-2026-o-que-o-gestor-de-e-commerce-precisa-decidir-agora-antes-que-seja-tarde">um artigo anterior desta coluna</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Custo ou desembolso: a distinção que decide a margem</h2>



O desembolso&nbsp;é o total da nota: preço mais IBS e CBS. O custo&nbsp;é o que sobra como gasto depois de descontado o crédito.



A empresa no regime regular recupera, como crédito, o IBS e a CBS destacados nas notas de compra. Para ela, o imposto não é custo, e por isso o que importa é o preço sem imposto. Já o consumidor final e a empresa que não recebe crédito (como a do Simples Nacional fora do regime regular) não recuperam nada: para eles, desembolso e custo são o mesmo valor.



Por isso um mesmo preço pode ser bom para um cliente e pesado para outro. Quem decide só pelo total da nota ignora que o cliente que recebe crédito olha para outro número.



<h2 class="wp-block-heading">Um produto de R$ 100 e três decisões de preço</h2>



Premissas do exemplo, todas didáticas: o preço atual é R$ 100; R$ 10 desse valor são impostos antigos, então a sua receita sem imposto hoje é R$ 90; e o IBS mais a CBS somam 25% por fora. As estimativas ficam entre 26% e 28%, e 25% só deixa a conta redonda.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Caminho</td><td>O cliente paga</td><td>A sua receita, sem imposto</td><td>O que acontece</td></tr><tr><td>Hoje</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 90,00</td><td>R$ 10 de imposto antigo estão dentro do preço</td></tr><tr><td>A. Manter o desembolso</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 80,00</td><td>O cliente não sente e a sua margem cai R$ 10</td></tr><tr><td>B. Repassar sobre o valor sem imposto</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 90,00</td><td>A sua receita fica igual e o cliente paga mais</td></tr><tr><td>C. Somar sobre o preço atual</td><td>R$ 125,00</td><td>R$ 100,00</td><td>O cliente paga a alíquota cheia e você fica com um imposto que acabou</td></tr></tbody></table></figure>



Caminho A, manter o desembolso.&nbsp;O cliente continua pagando R$ 100, mas agora esse total já inclui R$ 20 de imposto novo (R$ 80 mais 25%). Sobram R$ 80 para você, R$ 10 a menos que hoje. É a escolha de quem teme perder venda, e a conta vai para a margem.



Caminho B, repassar sobre o valor sem imposto.&nbsp;Você tira os R$ 10 de imposto antigo, mantém os R$ 90 e soma R$ 22,50 de imposto novo por fora. A receita da empresa fica igual à de hoje. É o caminho que a estrutura da lei pressupõe e o mais neutro para quem vende, com uma ressalva: a margem final também depende do crédito sobre as suas compras e de como os seus fornecedores vão precificar.



Caminho C, somar sobre o preço atual.&nbsp;Aplica-se 25% sobre os R$ 100 sem separar o imposto antigo. O cliente paga R$ 125 e a sua receita vira R$ 100: os R$ 10 de imposto que deixaram de existir ficam na margem. Deve ser comum, porque é a conta mais simples, mas não é uma forma recomendável de precificar. Quem fizer o caminho B oferece preço menor, e o cliente que recebe crédito passa a ter um custo mais alto por uma escolha que não foi dele.



<h2 class="wp-block-heading">O mesmo preço pesa diferente conforme quem compra</h2>



Usando o caminho B (R$ 112,50 na nota), veja o efeito para o cliente:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Quem compra</td><td>Paga</td><td>Recupera de crédito</td><td>Custo</td><td>Comparado a hoje (R$ 100)</td></tr><tr><td>Consumidor final</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa do Simples fora do regime regular</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa no regime regular que hoje não recebe crédito nessa compra</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 22,50</td><td>R$ 90,00</td><td>Menos R$ 10,00</td></tr></tbody></table></figure>



O aumento de R$ 12,50 é a diferença entre o imposto novo (R$ 22,50) e o antigo que saiu do preço (R$ 10). Para a empresa que já recebe crédito de PIS e Cofins hoje, a queda é menor, porque o custo de partida dela já era mais baixo.



💡&nbsp;Atenção (Simples Nacional):&nbsp;se a sua empresa é do Simples e vende para outras empresas, o crédito que o cliente aproveita fica limitado ao que você recolhe. Existe a opção pelo regime regular de IBS e CBS, e vale simulá-la com o seu contador antes de decidir.



<h2 class="wp-block-heading">Onde a pressão aparece na cadeia</h2>



Entre empresas do regime regular, o imposto é neutro: o que um paga vira crédito do próximo. A neutralidade termina no primeiro elo que não aproveita crédito, seja o consumidor final, seja uma empresa do Simples fora do regime regular. Ali o imposto vira custo e o preço final sobe.



A reação natural é pedir ao fornecedor que absorva a diferença, e ele pede o mesmo ao dele. A pressão sobe a cadeia com atraso e se concentra em quem está no meio, principalmente com contratos longos e sem cláusula de revisão por mudança de tributos.



A posição mais exposta é a do prestador de serviços intensivo em mão de obra, no Lucro Presumido, que vende para quem não aproveita crédito. O imposto antigo embutido no preço dele é baixo e quase nada do que ele compra gera crédito (folha, encargos e pró-labore ficam de fora). Para manter a receita, o preço ao cliente precisa subir quase na alíquota cheia. No varejo, no atacado e na importação o ponto de partida é outro, como mostramos em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-varejo-atacado-importacao-impactos-diferentes">varejo, atacado e importação não serão impactados da mesma forma</a>.



O mesmo vale para o que você compra. Se um fornecedor seguir o caminho C, o seu custo sobe exatamente pelo imposto antigo que ficou na margem dele. O custo da sua compra passa a depender de uma escolha que não é sua.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco decisões para tomar ainda em 2026</h2>



<ol class="wp-block-list">
<li>Descubra o seu preço sem imposto. Separe, produto a produto ou serviço a serviço, quanto do preço atual é PIS, Cofins, ICMS ou ISS.</li>



<li>Meça quanto das suas compras gera crédito. Em regra, o que a empresa compra para a atividade gera crédito, e o uso pessoal fica de fora (arts. 47 e 57 da LC 214/2025). Folha, encargos e pró-labore não geram.</li>



<li>Separe os clientes entre quem aproveita crédito e quem não aproveita. Cada grupo reage de um jeito ao mesmo preço.</li>



<li>Converse com os fornecedores relevantes. Pergunte como pretendem precificar, se vão separar o imposto antigo e o que os contratos em curso dizem sobre reajuste e mudança de tributos.</li>



<li>Simule com os últimos 12 meses. Compare os caminhos A, B e C por segmento com dados reais. Um mês isolado engana, porque sazonalidade e mix de produtos mudam o resultado. No comércio eletrônico, o raciocínio é o mesmo e está detalhado em <a href="https://brasct.com.br/ibs-e-cbs-o-que-muda-no-preco-de-quem-vende-online/">como o IBS e a CBS entram no preço de quem vende online</a>.</li>
</ol>



💡&nbsp;Regra de ouro:&nbsp;decida pelo custo e pela receita sem imposto, e não pelo valor total da nota. O preço da vitrine é o resultado dessa conta, não o ponto de partida.



<h3 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre formação de preço na reforma tributária</h3>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Pergunta</td><td>Resposta</td></tr><tr><td>O que significa imposto "por fora"?</td><td>O imposto é calculado sobre o preço e somado a ele, aparecendo separado na nota. Hoje ele está embutido no valor</td></tr><tr><td>Posso manter o preço de hoje e encaixar o imposto novo dentro dele?</td><td>Pode (caminho A), mas a diferença sai da sua margem. No exemplo, são R$ 10 a menos a cada R$ 100 vendidos</td></tr><tr><td>Posso aplicar a alíquota sobre o preço atual?</td><td>É a conta mais simples (caminho C), mas não separa o imposto antigo. O cliente paga a alíquota cheia e quem fizer o caminho B oferece preço menor</td></tr><tr><td>O custo do meu cliente muda conforme eu precifico?</td><td>Sim. Para quem recebe crédito, o custo depende da forma como o preço foi montado. Consumidor final e empresas sem crédito sentem o aumento no valor total</td></tr><tr><td>Quando isso passa a valer?</td><td>2026 é fase de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra cheia. ICMS e ISS saem gradualmente até 2033</td></tr></tbody></table></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Por onde começar</h3>



Formar preço na reforma exige dados do seu negócio: quanto do preço é imposto, quanto das compras gera crédito e como cada cliente se enquadra. Uma <a href="https://brasct.com.br">contabilidade especializada em comércio eletrônico</a> consegue rodar essa simulação com os últimos 12 meses de vendas e mostrar qual caminho protege melhor a margem de cada segmento.

Formação de preço na reforma tributária: decida pelo custo, não pelo valor da nota

No próximo dia 9 de outubro, embarco, juntamente com outras 40 lideranças da educação superior privada brasileira, com destino à capital francesa: Paris. Embora a Cidade Luz seja, por si só, um convite à visita, as razões para atravessar o Atlântico vão além dos charmosos cafés, das atrações mundialmente famosas e da pulsante vida cultural. O que mobiliza a comitiva é a oportunidade de participar de uma imersão voltada ao intercâmbio de conhecimentos e cooperação com instituições de ensino superior de um país que se destaca na oferta desse nível educacional.



Até o dia 18, a 8ª Delegação ABMES Internacional – France Experience vivenciará oportunidades únicas e conhecerá iniciativas de um país onde a formação superior alcança uma parcela da população muito maior que no Brasil. O relatório Education at a Glance 2026, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), dimensiona essa distância: enquanto a França supera a média verificada pela entidade, o Brasil ocupa uma das últimas posições entre os países analisados.



Entre os franceses de 25 a 64 anos, 45% têm educação superior completa (a média da OCDE é 43%). No Brasil, são 22%. Os dados se referem a 2025 para a França e a 2024 para o Brasil, conforme a disponibilidade registrada no relatório. Mesmo com essa diferença temporal, o contraste é expressivo: proporcionalmente, a formação superior alcança aproximadamente o dobro de adultos no país europeu. Mais do que posições em uma tabela, esses números traduzem diferentes possibilidades de acesso ao conhecimento e à qualificação.



A composição dessa formação também merece atenção. Na França, 17% dos adultos de 25 a 64 anos têm o mestrado como nível mais elevado de escolaridade; no Brasil, apenas 1%. A diferença convida a discutir como ampliar percursos acadêmicos que aproximem graduação, pós-graduação e pesquisa. Para as instituições brasileiras, conhecer outras formas de organizar essa continuidade pode ajudar a identificar caminhos para formar mais pesquisadores e ampliar a participação da educação superior na produção de conhecimento.



Essa leitura, porém, precisa considerar que os indicadores não resumem a capacidade de cada instituição nem explicam, isoladamente, as razões dos resultados. Aprender com a França exige compreender as condições em que suas experiências funcionam e avaliar o que pode ser adaptado à realidade brasileira. A imersão ganha relevância justamente por permitir que a comparação estatística se transforme em conhecimento e cooperação, em uma troca benéfica para a educação superior de ambos os países.



Nesse sentido, o roteiro inclui visitas à Universidade Paris Cité, à SKEMA Business School, ao Institut Pasteur e ao Le Cordon Bleu, além da Universcience, na Cidade das Ciências e da Indústria, em La Villette. Também estamos em fase final de negociação para garantir a visita à segunda universidade mais antiga do mundo: Sorbonne. Esses encontros abrem espaço para que instituições brasileiras e francesas identifiquem interesses comuns e construam parcerias voltadas à mobilidade acadêmica e ao desenvolvimento de pesquisas conjuntas.



As visitas às sedes da OCDE e da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) e à Embaixada do Brasil em Paris, onde também estarão presentes a Conférence des Grandes Écoles (CGE) e a Campus France, acrescentam uma dimensão institucional à missão. São oportunidades para ampliar a compreensão das políticas e dos mecanismos que orientam a educação superior e sua internacionalização.



A internacionalização, inclusive, é uma das agendas centrais da delegação. Em 2024, estudantes estrangeiros representavam aproximadamente 10% das matrículas da educação superior francesa. No Brasil, a proporção era de apenas 0,3%, segundo a OCDE. Embora as categorias tenham diferenças de definição, os números mostram quanto espaço existe para ampliar a presença brasileira nas trocas acadêmicas e tornar nossas instituições destinos mais procurados por estudantes de outros países.



Essa cooperação pode beneficiar os dois lados. Para o Brasil, significa ampliar o contato com outras práticas acadêmicas e redes de pesquisa. Para a França, aprofundar vínculos com instituições brasileiras pode diversificar parcerias, perspectivas e oportunidades de investigação. O intercâmbio de estudantes e professores e o desenvolvimento de projetos conjuntos devem ser tratados como possibilidades de construção compartilhada, com responsabilidades e benefícios para ambas as partes.



É com essa disposição que a France Experience pode contribuir para os próximos passos da educação superior brasileira. Reconhecer a distância entre os indicadores deve estimular ambição e compromisso com melhores resultados. A delegação leva à França lideranças capazes de aprender, compartilhar experiências e construir parcerias. Seu maior legado poderá estar nos vínculos que aproximem salas de aula, professores e pesquisadores dos dois países, ampliando oportunidades de formação e a capacidade de produzir conhecimento em conjunto.



Paris, estamos a caminho!

PLANEJAMENTO: SUCESSO EMPRESARIAL - Alguns casos.

CARLOS EDUARDO

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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