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Planejamento estratégico
O Planejamento Estratégico das organizações é uma ferramenta poderosa da administração e vai te auxiliar a identificar, priorizar seus desafios e definir seu posicionamento estratégico. O receio é que o conceito de estratégia se vulgarizou no dia a dia das organizações e tudo passa a ser considerado estratégico, contrariando a regra de ouro de uma boa estratégia que é definir focos de atuação por meio de metas de curto, médio e longo prazo.
O atual ambiente de negócios e de prestação de serviços das organizações está sujeito a constantes mudanças na política, economia, tecnologia e forma de interação da sociedade. A empresa ou organização pública somente poderá atender aos anseios de seus clientes se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma ferramenta adequada para oferecer as soluções de ajustes para projetar o futuro.
O Planejamento Estratégico deverá conviver com os planejamentos táticos e operacionais departamentais, pois compete a eles desdobrar a estratégia em ações concretas e sinergicamente alinhadas. Um elemento-chave para a construção e sucesso da estratégia é a realização de um diagnóstico com atenção aos detalhes, envolvendo o ambiente interno e externo.
O diagnóstico é um instrumento que permite identificar as lacunas de gestão, tecnologia, processos de trabalho, expertise e envolvimento dos colaboradores, bem como a distância do posicionamento estratégico que se pretende alcançar.
Diagnóstico via pesrpectivas do Balanced Scorecard
O diagnóstico correto desmistifica aos administradores o que realmente é importante ou relativamente importante, e a se concentrar sobre as debilidades que precisam ser superadas. A partir dele poderemos revelar quais desafios serão priorizados e quais caminhos devemos trilhar para maximizar os resultados.
A realização de um diagnóstico requer o envolvimento da alta administração e de um método que garanta uma fotografia panorâmica e em vários perfis diferentes da empresa. O modelo mental de perspectivas da metodologia Balanced Scorecard<a href="#_ftn1">[1]</a> &#8211; BSC descrito no esquema abaixo na minha visão é o mais completo para ser usado no diagnóstico, pois facilita aos atores envolvidos registrar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças com a maior amplitude desejada.
•Visão da Empresa &#8211; •Qual posicionamento estratégico pretende-se ocupar? 
 •Sustentabilidade Financeira &#8211; Quais objetivos financeiros devem ser atingidos?
•Cliente &#8211; Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?
 •Processos Internos &#8211; Para garantir satisfação dos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?
 •Aprendizado e Crescimento &#8211; •Para atingir nossas metas, como a organização deve aprender e inovar?
Diagnosticar com base nas perspectivas do BSC força que a organização investigue além do tradicional olhar nos resultados financeiros e convida a reconhecer 4 perspectivas da empresa: i) Perspectiva Sustentabilidade Financeira – avaliar os resultados e objetivos financeiros que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus acionistas; ii) Perspectiva do cliente &#8211; identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço; iii) Processos Internos – identificar a eficiência e eficácia dos procedimentos organizacionais, processos de inovação, criação de produtos e serviços; e iv) Perspectiva aprendizado crescimento &#8211; abranger a importância do estágio de desenvolvimento e aprendizado dos colaboradores e tecnologia da informação.
A escada da estratégia requer primeiro que defina a visão e missão da empresa. O diagnóstico deverá te mostrar os gaps em cada dimensão de modo que você possa elaborar um plano de ação para cada dimensão. Para tanto é preciso realizar a abordagem diagnóstica de forma segregada de cada dimensão e recomendo usar a ferramenta de Análise Swot<a href="#_ftn2">[2]</a> separadamente em cada dimensão.
Quando o diagnóstico é deficiente em uma das dimensões, certamente haverá comprometimento de resultados nas demais dimensões, ou seja, para agradar o cliente é preciso cuidar de todo framework do atendimento e dos processos internos que o antecedem, bem como acompanhar e pesquisar inovação, sem se descuidar do processo continuo de aprendizagem dos colaboradores. Depois disso é preciso monitorar o resultado financeiro das operações, avaliar e comparar o custo de funcionamento.
Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderada e sistêmica da situação atual e futura da performance do negócio, produzindo um equilíbrio entre objetivos de curto prazo e objetivos de longo prazo.
Todo planejamento requer um bom diagnóstico e conhecimento sobre o que se pretende fazer para definir qual posicionamento pretende ocupar. Um bom diagnóstico resulta num plano de negócios ou num plano estratégico de atuação que conduzirá sua organização para um estágio mais avançado de gestão.
<a href="#_ftnref1">[1]</a> Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, em 1992. O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que desdobra objetivos estratégicos, visão e missão da organização em indicadores de desempenho para monitoramento estratégico.
<a href="#_ftnref2">[2]</a> A Análise SWOT ou Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. (Fonte: Wikipédia)

Planejar bem começa com um bom diagnóstico!

Este artigo visa destacar a importância do Planejamento Estratégico na gestão das organizações. Apresenta a importância de se realizar um bom diagnóstico e uma abordagem metodológica para permitir identificar as lacunas de gestão, tecnologia, processos de trabalho, expertise e envolvimento dos colaboradores, bem como a distância do posicionamento estratégico que se pretende alcançar

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Em 2011 escrevi um artigo sobre gestão estratégica que apresentava o trabalho que gerenciei na construção do planejamento estratégico institucional do Ministério Público Federal (MPF) cujos os resultados atuais no combate à corrupção alinharam-se com a visão pretendida à época de ser reconhecido, nacional e internacionalmente, pela excelência na promoção da justiça, da cidadania e no combate ao crime e à corrupção até 2020.
São várias ações e operações que resultaram no aprimoramento do combate à corrupção desde a realização de pesquisa para identificar expectativa da sociedade sobre a atuação do MPF, estruturação do gabinete do procurador-geral da República, fortalecimento da estrutura dos gabinetes de procuradores da república, criação de um órgão de coordenação nacional de combate à corrupção, criação dos Núcleos de Combate à Corrupção, fortalecimento de estruturas de suporte e pesquisa, criação de forças tarefas, priorização de alocação de recursos humanos e tecnológicos e, especialmente, a sinalização da organização sobre a prioridade no combate à corrupção.
É verdade que o início do trabalho, em junho de 2010, de construção do primeiro planejamento estratégico institucional foi cercado de críticas, desesperança, dúvidas e indagações se uma instituição como o MPF precisava de planejamento estratégico. Alguns procuradores-gerais da República anteriores a 2010 chegaram a afirmar no passado que o planejamento do MPF era a LC 75/93<a href="#_ftn1">[1]</a>.
Na verdade, qualquer organização seja pública ou privada requer planejamento, mas planejar não é suficiente. Muitas iniciativas e bons planejamentos sucumbem na ineficiência de colocar o planejamento em prática. O MPF como a maior parte de outros órgãos públicos e organizações privadas ressentem da falta de foco de atuação, priorização e gestão de seus recursos alinhados aos desafios definidos em linha com a expectativa de seus clientes, no caso a sociedade.
A partir desse ponto insiro o conceito de gestão estratégica que deve ser compreendido a partir da noção do verdadeiro significado do planejamento estratégico. Mais do que uma declaração de intenções, é um instrumento no qual se organiza e ordena o que se pretende realizar em determinado momento. Isso é feito por meio do compromisso com ações e, principalmente, resultados de médio e longo prazo.
O conceito de gestão estratégica engloba o de planejamento estratégico. O objetivo da gestão estratégica é sistematizar, organizar, planejar, gerenciar e executar uma agenda de intervenções estratégicas, exigindo o acompanhamento das lideranças e envolvimento de boa parte dos colaboradores. Sempre existirão grupos dissidentes e resistentes em todas as organizações. Eles serão conquistados e capitaneados pelos bons resultados e pela dinâmica de diálogos entre os grupos internos e externos de acordo com a capacidade das lideranças de internalizar, transformar e capitalizar os avanços que decorreram do planejamento.
O primeiro passo do MPF foi construir um mapa estratégico que estabeleceu vinte objetivos estratégicos nas perspectivas de processos internos, aprendizado e crescimento, bem como cinco outros objetivos orientados ao atendimento da sociedade. Essas diretrizes constituíram a base para alicerçar esse novo modelo de gestão estratégica. Colocar em prática a gestão estratégica foi um desafio e exigiu muito esforço e atenção quanto aos processos críticos avaliados pelo conjunto dos órgãos de coordenação, unidades e lideranças. No planejamento estratégico, são estabelecidas prioridades de atuação e o direcionamento do perfil de ação para todos, mas é a gestão estratégica que viabilizará a execução do planejamento ao priorizar agendas e projetos que propiciarão superar os desafios.
A gestão estratégica, por sua vez, faz a ligação entre essas diretrizes globais e o trabalho de cada um dos órgãos, setores, departamentos, etc. Utilizar essas diretrizes gerais em tarefas específicas, que captem todas as especificidades de cada uma das áreas é uma tarefa complexa.
Para tanto, foi necessário repensar a forma como o MPF estava estruturado, profissionalizar seus gestores, vincular orçamento à estratégia, disseminar e comunicar a estratégia e desdobrar o planejamento estratégico por meio das seguintes ferramentas: (i) planejamentos temáticos das Câmaras de Coordenação e Revisão, Procuradoria Federal dos Direitos do Cidadão, Corregedoria do MPF e Tecnologia de Informação; e (ii) planos de ação (painéis de contribuição) para as Procuradorias Regionais da República, Procuradorias da República nos estados, Secretarias Nacionais e Assessorias Especializadas do procurador-geral da República (Gabinete, Função Eleitoral, Assessoria de Articulação Parlamentar, Assessoria de Cooperação Jurídica Internacional e Assessoria de Pesquisa e Análise).
É importante ressaltar que a primeira versão dos planejamentos temáticos produzidos carecia de aperfeiçoamentos, mas construiu um ambiente de debate e reflexão em todas as instâncias, tanto na área meio como na área finalística. Isso permitiu repensar a forma de atuação do MPF e voltar os olhos para fora além do “próprio umbigo”.
Em muitas unidades ocorreram avanços somente nas áreas administravas e em outros casos restaram críticas ao planejamento, pois não impulsionou grandes mudanças. Planejar é uma ferramenta importante, mas avanços dependem de agentes de mudanças que arregacem as mangas e aproveitem as oportunidades geradas por um conjunto de características: ambiente favorável, contexto socioeconômico, profissionais preparados, recursos financeiros priorizados e patrocínio.
A incorporação de novas práticas de gestão moderna com foco em resultados efetivos para sociedade requer um trabalho de imersão de todos no novo conhecimento implicado, além de habilidades e atitudes específicas requeridas no contexto de mudança e aprendizagem. Foram formados vários fóruns de debate e destaco a criação do Comitê de Gestão Estratégica, integrado pelo procurador-geral da República, coordenadores de Câmaras de Coordenação e Revisão, procurador federal dos Direitos do Cidadão e corregedor. Foi construído um sistema de governança que passou a discutir estratégia e os rumos do MPF com representantes de várias instancias e temas de atuação.
O sucesso de uma gestão estratégica dependerá do amadurecimento e fortalecimento da governança da organização de modo a não deixar que o mesmo passe a ser protocolar ou perca importância. As agendas estratégicas certamente surgirão de debates nesses fóruns que identificarão problemas prioritários e inovações necessárias com vistas a favorecer o alcance dos objetivos definidos na estratégia de cada organização.
É um processo cíclico de reflexão e redefinição que deve ocorrer após a realização das intervenções e a consecução dos resultados como forma de consolidar a mudança. Dessa forma, a estratégia não será estanque, mas formulada e discutida continuamente. A comunicação institucional da estratégia deve ser intensa e periódica, para promover o alinhamento com a gestão operacional e, em última análise, de cada colaborador.
Outro elemento-chave para assegurar o sucesso da gestão estratégica diz respeito à alocação de recursos humanos, orçamentários e financeiros prioritariamente na execução das iniciativas estratégicas em cada orçamento anual e plurianual. As despesas estratégicas devem ser financiadas, com prioridade, e, monitoradas em um centro de custo ou plano interno específico, com vistas a garantir a implementação das mudanças necessárias para modernizar a gestão de recursos.
É perceptível os avanços alcançados pelo MPF especialmente no combate à corrupção. O emblemático caso Lava Jato em curso, a maior investigação de esquema de corrupção já realizada no Brasil, juntamente com outras grandes investigações que culminaram com a prisão de vários empresários e políticos corruptos, orgulham e dão esperança à sociedade. A especialização e a profissionalização no enfrentamento à corrupção têm sido objeto de intensa preocupação, permitindo alcançar um salto estatístico em quantidade e qualidade das ações anticorrupção movidas pelo MPF.
Finalmente, ressalto que a literatura específica traz inúmeras recomendações para garantir o sucesso de execução da estratégia, mas todas elas recaem sobre o grau de comprometimento e envolvimento das lideranças e dos colaboradores de uma organização. O exemplo exitoso dos avanços alcançados pelo MPF no combate à corrupção certamente foi facilitado pelas condições geradas pelo planejamento e gestão estratégica, mas seus resultados são reflexo de agendes de mudanças que alinharam seus propósitos à estratégia e “arregaçaram as mangas”.
Referências Bibliográficas
 
DONABEDIAN, A. The definition of quality and approaches to its assessment. Ann Arbor, MI: Health Administration Press, 1980.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – measures that drive performance. Harvard Business Review, Boston, v.70, n.1, p.71-79, Jan./Feb. 1992.
KAPLAN, R; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
MEDEIROS, M.L.; Planejar bem começa com um com diagnóstico, 2016, Disponível em: <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/planejar-bem-comeca-com-um-bom-diagnostico/93397/">http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/planejar-bem-comeca-com-um-bom-diagnostico/93397/</a> Acesso em 10 de junho de 2016.
_____________________; O que fazer para sua estratégia não derreter como sorvete ao sol?, 2016, Disponível em <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/governanca-em-ceu-de-brigadeiro-ou-com-nebulosidade-a-experiencia-com-self-service-bi/93398/">http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-fazer-para-sua-estrategia-nao-derreter-como-um-sorvete-ao-sol/96290//</a> Acesso em 26 de agosto de 2016.
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre. Bookman. 2004.
 <a href="#_ftnref1">[1]</a> Dispõe sobre a organização, as atribuições e o estatuto do Ministério Público da União.

Gestão estratégica é muito mais que planejamento estratégico! Avanços no combate à corrupção pelo MPF.

Painel de Governança e Transparência da Funpresp-Jud: Compartilhando informações usando visualização e interação com indicadores por meio da tecnologia de Business Intelligence

O que fazer para sua estratégia não derreter como um sorvete ao sol?

Algumas das melhores lições de negócios não estão em livros de administração, mas em pistas coloridas cheias de cascas de banana. Jogando Mario Kart, entre uma curva e outra, percebi que empreender se parece muito com disputar uma corrida nesse clássico da Nintendo: você precisa de estratégia, velocidade, paciência e um bom senso de humor quando o casco azul vem em sua direção.No empreendedorismo, assim como no jogo, nem sempre vence o mais rápido — e sim quem sabe ler o cenário, usar os recursos certos na hora certa e se reerguer depois de cada colisão. Por isso, reuni aqui cinco lições que todo empresário pode aprender com Mario, Luigi, Peach e companhia.&nbsp;1. Nem sempre quem sai na frente venceNo Mario Kart, largar bem não garante a vitória. Às vezes, um casco azul muda tudo. No empreendedorismo, é igual: o “primeiro” a lançar um produto pode perder espaço para quem aprende com os erros dos pioneiros e entrega algo melhor.Startups que surgem depois — mas observam o mercado com inteligência — costumam alcançar resultados mais sólidos. O segredo está em analisar o percurso, ajustar a estratégia e não se desesperar quando alguém te ultrapassa.&nbsp;2. Saber usar os “power-ups” na hora certaCasco vermelho, estrela, turbo — tudo depende do timing. No mundo dos negócios, os “power-ups” são os recursos, oportunidades e conexões que você tem.Não adianta ter um bom investimento e gastar tudo na primeira curva. É preciso saber quando acelerar e quando guardar combustível. Empreendedores bem-sucedidos entendem o valor da paciência estratégica: investir no momento certo pode fazer toda a diferença entre liderar a corrida ou cair na banana.&nbsp;3. Obstáculos fazem parte da pistaTodo jogador de Mario Kart já escorregou em uma casca de banana ou foi atingido por um trovão. E, ainda assim, continua jogando. No empreendedorismo, os tropeços são inevitáveis: um fornecedor que falha, um cliente que desiste, uma meta que não se cumpre.A diferença entre o sucesso e o fracasso está em como você reage. Alguns desistem na primeira derrapada; outros ajustam o volante e seguem mais fortes. Cada obstáculo é uma oportunidade para aprimorar sua condução.&nbsp;4. Conheça bem o seu kart (e o seu time)Nem todo kart é igual — alguns são mais rápidos, outros têm melhor controle. O mesmo vale para equipes e modelos de negócio. Um empreendedor precisa entender seus pontos fortes e os da sua equipe.Autoconhecimento é estratégia. De nada adianta ter o melhor motor se o piloto não souber usá-lo. Empresas que conhecem suas limitações e atuam de forma coerente com o seu perfil conseguem resultados mais consistentes e sustentáveis.&nbsp;5. Divirta-se na corridaPor mais competitivo que seja, Mario Kart é um jogo — e quem joga por diversão tende a jogar melhor. No empreendedorismo, é importante não perder o prazer pelo que se faz.A pressão por resultados é real, mas propósito e paixão são o combustível que mantém o motor ligado nos momentos difíceis. O verdadeiro sucesso é cruzar a linha de chegada sabendo que valeu a pena o caminho.&nbsp;O empreendedorismo, assim como Mario Kart, é uma mistura de estratégia, resiliência e um pouco de sorte. Às vezes você lidera, às vezes leva um casco azul — mas o importante é continuar jogando.No fim das contas, o pódio não é apenas de quem chega primeiro, mas de quem aprende com cada curva do percurso.

5 lições de empreendedorismo que aprendi jogando Mario Kart

Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia



Entre as diversas ferramentas do marketing digital, poucas são tão poderosas quanto a VSL — Video Sales Letter. Presentes nas campanhas mais lucrativas do mundo, essas cartas de vendas em vídeo têm o objetivo de transformar a atenção do público em ação imediata.



Mais do que um simples vídeo, uma boa VSL é uma construção estratégica que combina psicologia, storytelling e persuasão. Quando bem feita, ela é capaz de transformar um produto desconhecido em um sucesso de vendas.



Uma VSL é um vídeo criado para vender um produto ou serviço de forma direta, conduzindo o espectador por uma sequência emocional e lógica até a decisão de compra. Ela dispensa a dependência de influenciadores ou marcas conhecidas e se apoia inteiramente na força da mensagem.



Ao contrário de outros formatos de marketing, a VSL não busca apenas engajamento. Ela é orientada à conversão. O espectador vê o vídeo, entende o benefício e compra na hora.





As VSLs mais eficazes seguem uma sequência estratégica que conduz o público passo a passo até a decisão de compra.



1. A Lead (Gancho)



Os primeiros minutos determinam tudo. É nesse momento que o espectador decide se continua ou fecha o vídeo. O gancho deve gerar curiosidade e conexão imediata, trazendo uma promessa, um problema forte ou uma descoberta inesperada.



2. A História



Toda boa VSL conta uma história. É aqui que o público se identifica com a dor apresentada e entende que quem fala realmente compreende seu problema. A história cria empatia e constrói a ponte emocional necessária para a próxima etapa.



3. A Descoberta



É o momento da virada. O apresentador revela a descoberta que mudou tudo — o mecanismo, o princípio ou o raciocínio que explica por que as soluções tradicionais falham e por que essa nova abordagem funciona.



4. A Prova e a Tese de Marketing



Nenhuma promessa se sustenta sem evidências. Essa é a hora de apresentar resultados, estudos, histórias de sucesso e elementos que comprovam que o mecanismo é real. Aqui também é onde se introduz a tese central de marketing — o raciocínio lógico que faz o público pensar “isso faz sentido”.



5. A Oferta



Depois de construir valor e confiança, chega o momento de apresentar a oferta. O segredo é fazê-la parecer uma consequência natural da história e da prova. O público deve sentir que o produto é o próximo passo óbvio para resolver seu problema.



6. A Chamada para Ação



A VSL deve deixar claro o que o espectador precisa fazer a seguir. A chamada para ação deve ser simples, direta e emocionalmente coerente com tudo o que foi dito.



7. A Quebra de Objeções



Mesmo depois de decidir comprar, o público ainda tem dúvidas. “Será que funciona pra mim?”, “E se eu não gostar?”. Esse é o momento de antecipar e responder às objeções, reforçando garantias, segurança e benefícios. Uma boa quebra de objeções elimina o medo e transforma hesitação em decisão.



Clareza vende mais do que criatividade. O público precisa entender, não admirar.



Emoção vem antes da razão. A lógica convence, mas é a emoção que faz agir.



Prova é poder. O público não quer ouvir promessas, quer ver resultados.



Ritmo é fundamental. Cada frase deve manter o espectador envolvido até o final.



Com a chegada das ferramentas de IA, criar VSLs nunca foi tão acessível. Hoje é possível gerar roteiros, vozes e até avatares realistas em minutos.



Uma boa VSL é uma peça de comunicação completa. Ela informa, emociona e convence. É uma narrativa estratégica que guia o espectador da curiosidade à decisão de compra de forma natural e inevitável.



Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia. E, no marketing moderno, entender a psicologia por trás de uma boa VSL é o que separa os negócios que crescem dos que desaparecem.

Como criar um vídeo de vendas realmente eficaz (VSL): a arte de transformar atenção em ação

Mais do que uma técnica, o Direct Response é uma filosofia de negócio orientada à eficiência e ao retorno



Nos últimos anos, o marketing digital passou por uma transformação silenciosa. Enquanto muitas empresas ainda disputam atenção com base em seguidores, likes e alcance, um novo modelo vem crescendo de forma consistente — especialmente nos Estados Unidos — e começa a ganhar força no Brasil. Esse modelo é o Direct Response Marketing, uma abordagem que une dados, psicologia e performance para gerar resultados imediatos.



O Direct Response é uma metodologia de marketing voltada para respostas diretas e mensuráveis. Em vez de apenas despertar interesse ou reconhecimento de marca, o objetivo é fazer com que o cliente aja no momento em que vê a oferta — clicando, preenchendo um formulário ou comprando imediatamente.



Diferente do marketing tradicional, que busca construir relacionamento no longo prazo, o Direct Response se apoia em mensuração precisa e retorno rápido.





O Direct Response combina estratégia e execução em três elementos principais:



VSLs (Video Sales Letters) — vídeos persuasivos que apresentam o problema, a solução e a oferta em uma sequência lógica de gatilhos mentais;



Páginas de pré-venda (advertoriais) — conteúdos educativos que preparam o público para a compra, eliminando dúvidas e objeções;



Funis de conversão baseados em dados — estruturas que testam e otimizam cada etapa, do clique à compra, garantindo previsibilidade e escala.



O diferencial está na simplicidade: o cliente vê o anúncio, entende o benefício e realiza a compra — tudo em questão de minutos.



O modelo é amplamente consolidado nos Estados Unidos, movimentando bilhões de dólares por ano em nichos como saúde, beleza, bem-estar e infoprodutos. No Brasil, porém, ainda é um território em expansão, dominado por poucos profissionais e empresas que entenderam a lógica por trás da performance digital.



Com o avanço da inteligência artificial, a automação de campanhas e o acesso global a plataformas de mídia, empreendedores brasileiros têm agora a chance de competir internacionalmente, usando as mesmas estratégias que escalam negócios no mercado americano.



O futuro do marketing pertence a quem compreende três dimensões:



Comportamento humano, para entender o que realmente leva alguém a comprar;



Tecnologia e dados, para mensurar e otimizar resultados em tempo real;



Comunicação estratégica, capaz de gerar emoção e ação imediata.



O Direct Response é o ponto de convergência dessas três forças — uma metodologia que transforma conhecimento em resultado e storytelling em vendas.



Mais do que uma técnica, o Direct Response é uma filosofia de negócio orientada à eficiência e ao retorno. Ele democratiza o acesso ao marketing de alto impacto, permitindo que pequenas equipes operem em escala global.

Planejar bem começa com um bom diagnóstico!

MARCIO LIMA MEDEIROS

Como a GoodStorage está resolvendo um problema crônico das grandes cidades brasileiras - Café com ADM 469

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