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Planejamento estratégico
O Planejamento Estratégico das organizações é uma ferramenta poderosa da administração e vai te auxiliar a identificar, priorizar seus desafios e definir seu posicionamento estratégico. O receio é que o conceito de estratégia se vulgarizou no dia a dia das organizações e tudo passa a ser considerado estratégico, contrariando a regra de ouro de uma boa estratégia que é definir focos de atuação por meio de metas de curto, médio e longo prazo.
O atual ambiente de negócios e de prestação de serviços das organizações está sujeito a constantes mudanças na política, economia, tecnologia e forma de interação da sociedade. A empresa ou organização pública somente poderá atender aos anseios de seus clientes se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma ferramenta adequada para oferecer as soluções de ajustes para projetar o futuro.
O Planejamento Estratégico deverá conviver com os planejamentos táticos e operacionais departamentais, pois compete a eles desdobrar a estratégia em ações concretas e sinergicamente alinhadas. Um elemento-chave para a construção e sucesso da estratégia é a realização de um diagnóstico com atenção aos detalhes, envolvendo o ambiente interno e externo.
O diagnóstico é um instrumento que permite identificar as lacunas de gestão, tecnologia, processos de trabalho, expertise e envolvimento dos colaboradores, bem como a distância do posicionamento estratégico que se pretende alcançar.
Diagnóstico via pesrpectivas do Balanced Scorecard
O diagnóstico correto desmistifica aos administradores o que realmente é importante ou relativamente importante, e a se concentrar sobre as debilidades que precisam ser superadas. A partir dele poderemos revelar quais desafios serão priorizados e quais caminhos devemos trilhar para maximizar os resultados.
A realização de um diagnóstico requer o envolvimento da alta administração e de um método que garanta uma fotografia panorâmica e em vários perfis diferentes da empresa. O modelo mental de perspectivas da metodologia Balanced Scorecard<a href="#_ftn1">[1]</a> &#8211; BSC descrito no esquema abaixo na minha visão é o mais completo para ser usado no diagnóstico, pois facilita aos atores envolvidos registrar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças com a maior amplitude desejada.
•Visão da Empresa &#8211; •Qual posicionamento estratégico pretende-se ocupar? 
 •Sustentabilidade Financeira &#8211; Quais objetivos financeiros devem ser atingidos?
•Cliente &#8211; Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?
 •Processos Internos &#8211; Para garantir satisfação dos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?
 •Aprendizado e Crescimento &#8211; •Para atingir nossas metas, como a organização deve aprender e inovar?
Diagnosticar com base nas perspectivas do BSC força que a organização investigue além do tradicional olhar nos resultados financeiros e convida a reconhecer 4 perspectivas da empresa: i) Perspectiva Sustentabilidade Financeira – avaliar os resultados e objetivos financeiros que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus acionistas; ii) Perspectiva do cliente &#8211; identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço; iii) Processos Internos – identificar a eficiência e eficácia dos procedimentos organizacionais, processos de inovação, criação de produtos e serviços; e iv) Perspectiva aprendizado crescimento &#8211; abranger a importância do estágio de desenvolvimento e aprendizado dos colaboradores e tecnologia da informação.
A escada da estratégia requer primeiro que defina a visão e missão da empresa. O diagnóstico deverá te mostrar os gaps em cada dimensão de modo que você possa elaborar um plano de ação para cada dimensão. Para tanto é preciso realizar a abordagem diagnóstica de forma segregada de cada dimensão e recomendo usar a ferramenta de Análise Swot<a href="#_ftn2">[2]</a> separadamente em cada dimensão.
Quando o diagnóstico é deficiente em uma das dimensões, certamente haverá comprometimento de resultados nas demais dimensões, ou seja, para agradar o cliente é preciso cuidar de todo framework do atendimento e dos processos internos que o antecedem, bem como acompanhar e pesquisar inovação, sem se descuidar do processo continuo de aprendizagem dos colaboradores. Depois disso é preciso monitorar o resultado financeiro das operações, avaliar e comparar o custo de funcionamento.
Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderada e sistêmica da situação atual e futura da performance do negócio, produzindo um equilíbrio entre objetivos de curto prazo e objetivos de longo prazo.
Todo planejamento requer um bom diagnóstico e conhecimento sobre o que se pretende fazer para definir qual posicionamento pretende ocupar. Um bom diagnóstico resulta num plano de negócios ou num plano estratégico de atuação que conduzirá sua organização para um estágio mais avançado de gestão.
<a href="#_ftnref1">[1]</a> Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, em 1992. O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que desdobra objetivos estratégicos, visão e missão da organização em indicadores de desempenho para monitoramento estratégico.
<a href="#_ftnref2">[2]</a> A Análise SWOT ou Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. (Fonte: Wikipédia)

Planejar bem começa com um bom diagnóstico!

Este artigo visa destacar a importância do Planejamento Estratégico na gestão das organizações. Apresenta a importância de se realizar um bom diagnóstico e uma abordagem metodológica para permitir identificar as lacunas de gestão, tecnologia, processos de trabalho, expertise e envolvimento dos colaboradores, bem como a distância do posicionamento estratégico que se pretende alcançar

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Em 2011 escrevi um artigo sobre gestão estratégica que apresentava o trabalho que gerenciei na construção do planejamento estratégico institucional do Ministério Público Federal (MPF) cujos os resultados atuais no combate à corrupção alinharam-se com a visão pretendida à época de ser reconhecido, nacional e internacionalmente, pela excelência na promoção da justiça, da cidadania e no combate ao crime e à corrupção até 2020.
São várias ações e operações que resultaram no aprimoramento do combate à corrupção desde a realização de pesquisa para identificar expectativa da sociedade sobre a atuação do MPF, estruturação do gabinete do procurador-geral da República, fortalecimento da estrutura dos gabinetes de procuradores da república, criação de um órgão de coordenação nacional de combate à corrupção, criação dos Núcleos de Combate à Corrupção, fortalecimento de estruturas de suporte e pesquisa, criação de forças tarefas, priorização de alocação de recursos humanos e tecnológicos e, especialmente, a sinalização da organização sobre a prioridade no combate à corrupção.
É verdade que o início do trabalho, em junho de 2010, de construção do primeiro planejamento estratégico institucional foi cercado de críticas, desesperança, dúvidas e indagações se uma instituição como o MPF precisava de planejamento estratégico. Alguns procuradores-gerais da República anteriores a 2010 chegaram a afirmar no passado que o planejamento do MPF era a LC 75/93<a href="#_ftn1">[1]</a>.
Na verdade, qualquer organização seja pública ou privada requer planejamento, mas planejar não é suficiente. Muitas iniciativas e bons planejamentos sucumbem na ineficiência de colocar o planejamento em prática. O MPF como a maior parte de outros órgãos públicos e organizações privadas ressentem da falta de foco de atuação, priorização e gestão de seus recursos alinhados aos desafios definidos em linha com a expectativa de seus clientes, no caso a sociedade.
A partir desse ponto insiro o conceito de gestão estratégica que deve ser compreendido a partir da noção do verdadeiro significado do planejamento estratégico. Mais do que uma declaração de intenções, é um instrumento no qual se organiza e ordena o que se pretende realizar em determinado momento. Isso é feito por meio do compromisso com ações e, principalmente, resultados de médio e longo prazo.
O conceito de gestão estratégica engloba o de planejamento estratégico. O objetivo da gestão estratégica é sistematizar, organizar, planejar, gerenciar e executar uma agenda de intervenções estratégicas, exigindo o acompanhamento das lideranças e envolvimento de boa parte dos colaboradores. Sempre existirão grupos dissidentes e resistentes em todas as organizações. Eles serão conquistados e capitaneados pelos bons resultados e pela dinâmica de diálogos entre os grupos internos e externos de acordo com a capacidade das lideranças de internalizar, transformar e capitalizar os avanços que decorreram do planejamento.
O primeiro passo do MPF foi construir um mapa estratégico que estabeleceu vinte objetivos estratégicos nas perspectivas de processos internos, aprendizado e crescimento, bem como cinco outros objetivos orientados ao atendimento da sociedade. Essas diretrizes constituíram a base para alicerçar esse novo modelo de gestão estratégica. Colocar em prática a gestão estratégica foi um desafio e exigiu muito esforço e atenção quanto aos processos críticos avaliados pelo conjunto dos órgãos de coordenação, unidades e lideranças. No planejamento estratégico, são estabelecidas prioridades de atuação e o direcionamento do perfil de ação para todos, mas é a gestão estratégica que viabilizará a execução do planejamento ao priorizar agendas e projetos que propiciarão superar os desafios.
A gestão estratégica, por sua vez, faz a ligação entre essas diretrizes globais e o trabalho de cada um dos órgãos, setores, departamentos, etc. Utilizar essas diretrizes gerais em tarefas específicas, que captem todas as especificidades de cada uma das áreas é uma tarefa complexa.
Para tanto, foi necessário repensar a forma como o MPF estava estruturado, profissionalizar seus gestores, vincular orçamento à estratégia, disseminar e comunicar a estratégia e desdobrar o planejamento estratégico por meio das seguintes ferramentas: (i) planejamentos temáticos das Câmaras de Coordenação e Revisão, Procuradoria Federal dos Direitos do Cidadão, Corregedoria do MPF e Tecnologia de Informação; e (ii) planos de ação (painéis de contribuição) para as Procuradorias Regionais da República, Procuradorias da República nos estados, Secretarias Nacionais e Assessorias Especializadas do procurador-geral da República (Gabinete, Função Eleitoral, Assessoria de Articulação Parlamentar, Assessoria de Cooperação Jurídica Internacional e Assessoria de Pesquisa e Análise).
É importante ressaltar que a primeira versão dos planejamentos temáticos produzidos carecia de aperfeiçoamentos, mas construiu um ambiente de debate e reflexão em todas as instâncias, tanto na área meio como na área finalística. Isso permitiu repensar a forma de atuação do MPF e voltar os olhos para fora além do “próprio umbigo”.
Em muitas unidades ocorreram avanços somente nas áreas administravas e em outros casos restaram críticas ao planejamento, pois não impulsionou grandes mudanças. Planejar é uma ferramenta importante, mas avanços dependem de agentes de mudanças que arregacem as mangas e aproveitem as oportunidades geradas por um conjunto de características: ambiente favorável, contexto socioeconômico, profissionais preparados, recursos financeiros priorizados e patrocínio.
A incorporação de novas práticas de gestão moderna com foco em resultados efetivos para sociedade requer um trabalho de imersão de todos no novo conhecimento implicado, além de habilidades e atitudes específicas requeridas no contexto de mudança e aprendizagem. Foram formados vários fóruns de debate e destaco a criação do Comitê de Gestão Estratégica, integrado pelo procurador-geral da República, coordenadores de Câmaras de Coordenação e Revisão, procurador federal dos Direitos do Cidadão e corregedor. Foi construído um sistema de governança que passou a discutir estratégia e os rumos do MPF com representantes de várias instancias e temas de atuação.
O sucesso de uma gestão estratégica dependerá do amadurecimento e fortalecimento da governança da organização de modo a não deixar que o mesmo passe a ser protocolar ou perca importância. As agendas estratégicas certamente surgirão de debates nesses fóruns que identificarão problemas prioritários e inovações necessárias com vistas a favorecer o alcance dos objetivos definidos na estratégia de cada organização.
É um processo cíclico de reflexão e redefinição que deve ocorrer após a realização das intervenções e a consecução dos resultados como forma de consolidar a mudança. Dessa forma, a estratégia não será estanque, mas formulada e discutida continuamente. A comunicação institucional da estratégia deve ser intensa e periódica, para promover o alinhamento com a gestão operacional e, em última análise, de cada colaborador.
Outro elemento-chave para assegurar o sucesso da gestão estratégica diz respeito à alocação de recursos humanos, orçamentários e financeiros prioritariamente na execução das iniciativas estratégicas em cada orçamento anual e plurianual. As despesas estratégicas devem ser financiadas, com prioridade, e, monitoradas em um centro de custo ou plano interno específico, com vistas a garantir a implementação das mudanças necessárias para modernizar a gestão de recursos.
É perceptível os avanços alcançados pelo MPF especialmente no combate à corrupção. O emblemático caso Lava Jato em curso, a maior investigação de esquema de corrupção já realizada no Brasil, juntamente com outras grandes investigações que culminaram com a prisão de vários empresários e políticos corruptos, orgulham e dão esperança à sociedade. A especialização e a profissionalização no enfrentamento à corrupção têm sido objeto de intensa preocupação, permitindo alcançar um salto estatístico em quantidade e qualidade das ações anticorrupção movidas pelo MPF.
Finalmente, ressalto que a literatura específica traz inúmeras recomendações para garantir o sucesso de execução da estratégia, mas todas elas recaem sobre o grau de comprometimento e envolvimento das lideranças e dos colaboradores de uma organização. O exemplo exitoso dos avanços alcançados pelo MPF no combate à corrupção certamente foi facilitado pelas condições geradas pelo planejamento e gestão estratégica, mas seus resultados são reflexo de agendes de mudanças que alinharam seus propósitos à estratégia e “arregaçaram as mangas”.
Referências Bibliográficas
 
DONABEDIAN, A. The definition of quality and approaches to its assessment. Ann Arbor, MI: Health Administration Press, 1980.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – measures that drive performance. Harvard Business Review, Boston, v.70, n.1, p.71-79, Jan./Feb. 1992.
KAPLAN, R; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
MEDEIROS, M.L.; Planejar bem começa com um com diagnóstico, 2016, Disponível em: <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/planejar-bem-comeca-com-um-bom-diagnostico/93397/">http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/planejar-bem-comeca-com-um-bom-diagnostico/93397/</a> Acesso em 10 de junho de 2016.
_____________________; O que fazer para sua estratégia não derreter como sorvete ao sol?, 2016, Disponível em <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/governanca-em-ceu-de-brigadeiro-ou-com-nebulosidade-a-experiencia-com-self-service-bi/93398/">http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-fazer-para-sua-estrategia-nao-derreter-como-um-sorvete-ao-sol/96290//</a> Acesso em 26 de agosto de 2016.
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre. Bookman. 2004.
 <a href="#_ftnref1">[1]</a> Dispõe sobre a organização, as atribuições e o estatuto do Ministério Público da União.

Gestão estratégica é muito mais que planejamento estratégico! Avanços no combate à corrupção pelo MPF.

Painel de Governança e Transparência da Funpresp-Jud: Compartilhando informações usando visualização e interação com indicadores por meio da tecnologia de Business Intelligence

O que fazer para sua estratégia não derreter como um sorvete ao sol?

Com uma estética tropical e novos códigos para o vestir masculino, coleção amplia a paleta e aproxima o guarda-roupa de verão da paisagem e do lifestyle brasileiro&nbsp;Como traduzir a identidade de um verão sem recorrer aos mesmos códigos de sempre? Para a Skyler, a resposta está em mudar a paisagem: no Verão 26, o azul mediterrâneo dá lugar aos verdes da costa brasileira, trazendo para a marca uma tropicalidade que ultrapassa o aspecto visual e se manifesta na construção da coleção, na paleta e na forma como as peças são inseridas no cotidiano.A campanha acompanha esse movimento por meio de diferentes cenários e elementos do litoral nacional. Praia, vila, folhagens e frutas entram como recursos de direção criativa, trazendo referências à areia, ao mar, à pesca, à vegetação e à arquitetura costeira para criar diferentes contextos de apresentação das peças.A coleção traduz um movimento já presente no desenvolvimento de produto da Skyler, que hoje trabalha com mais de 400 lançamentos por temporada. O volume acompanha uma lógica de sortimento voltada à multiplicidade de ocasiões, com peças capazes de transitar entre diferentes propostas de styling e acompanhar diferentes momentos da rotina.“Uma coleção de verão precisa conversar com a maneira como o homem vive a estação, e isso vai muito além da escolha de cores. Pensamos em matérias, caimentos e construções que favoreçam a mobilidade e permitam diferentes leituras de uma mesma peça. A intenção é criar um guarda-roupa que acompanhe desde momentos de lazer até ocasiões que pedem uma produção mais elaborada”, afirma Emilio Guerra, CEO da Skyler.No Verão 26, essa proposta também aparece na forma como a marca revisita o básico masculino. Em vez de restringir os essenciais à tradicional combinação de preto, branco e cinza, a coleção amplia a cartela com verdes, tons naturais, terrosos e nuances solares. A mudança abre novas possibilidades de coordenação sem comprometer a facilidade de uso.Essa ampliação se traduz em uma cartela que combina bases neutras e novas interpretações de cor. Off-white e branco aparecem como pontos de partida, enquanto marrom, bege e ocre acrescentam profundidade. Entre os verdes, a coleção explora variações que vão do militar ao musgo claro, enquanto o azul surge em tonalidades como o celeste e o bic fechado. No sortimento, polos, camisas de manga média, modelos de modelagem mais solta, bermudas e peças de alfaiataria completam a proposta, criando um repertório que acompanha diferentes ocasiões e leituras de styling.&nbsp;&nbsp;Sobre a Skyler:A Skyler é uma marca de moda masculina que atua no mercado desde 1997, atualmente com 70 lojas em todo o Brasil. Com mais de 400 novos produtos por coleção, suas peças atendem diferentes estilos de vida por meio das linhas Essential, Casual, Motion, Tech, Business, Premium, Forward e Junior.&nbsp;Investimento inicial: a partir de R$ 300 milFaturamento médio mensal: R$ 90 milPrazo de retorno: 36 mesesSaiba mais em:

Skyler mergulha no verde do litoral brasileiro e apresenta sua nova coleção Verão 26

Com 100 unidades em operação, rede varejista prepara lojas na Bahia e no Rio Grande do Norte e pretende encerrar o ano com mais de 110 pontos&nbsp;A Prioridade 10, uma das maiores redes varejistas da região Sul, inicia uma nova etapa de expansão. Com 100 unidades em operação, a companhia prepara sua chegada ao Nordeste, com lojas previstas na Bahia e no Rio Grande do Norte, e projeta faturar R$ 265 milhões em 2026. A meta é superar 110 pontos ainda neste ano.Fundada em 2014 por Rogério Zorzetto e Angélica Leising, a rede cresceu em Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul com um modelo baseado na venda de produtos de até R$ 30. Agora, avança para novos mercados com uma estratégia que combina adaptação regional, padronização da marca e reforço logístico.A expansão ocorre ao mesmo tempo em que a empresa fortalece sua base de franqueados. Atualmente, 90% deles possuem mais de uma unidade, e alguns operadores administram cinco, seis ou até oito lojas. O faturamento médio mensal por ponto chega a R$ 197 mil.Para Rogério Zorzetto, CEO e fundador da Prioridade 10, a entrada em novas regiões exige conhecimento sobre o comportamento do consumidor local.“O crescimento de uma rede nacional precisa partir de uma leitura cuidadosa de cada mercado. O consumidor tem hábitos e necessidades diferentes, e nosso papel é transformar esse conhecimento em decisões de compra e em um mix que faça sentido para cada loja”, afirma.No Sul, o portfólio inclui itens relacionados ao clima e aos hábitos regionais, como vestuário de inverno, moletons, cuias e bombas de chimarrão. No Nordeste, a composição será ajustada, com maior presença das coleções de verão ao longo do ano.“Não podemos simplesmente replicar no Nordeste o calendário de produtos que funciona no Sul. O clima muda essa lógica. Teremos uma presença maior das coleções de verão e trabalharemos a meia-estação de forma complementar”, explica Zorzetto.Apesar das adaptações no sortimento, o layout das lojas, o padrão de atendimento e a identidade da marca serão mantidos. A estrutura de compras continuará centralizada, com os pedidos realizados pelos franqueados por meio de um portal próprio.A expansão também será acompanhada pelo reforço da operação logística. Um Centro de Distribuição em São Paulo deverá apoiar o abastecimento das novas unidades e contribuir para a redução de custos.“Quando uma rede passa a atuar em diferentes estados, a logística influencia diretamente a disponibilidade dos produtos e a eficiência das lojas. Nossa capacidade de abastecimento precisa acompanhar o ritmo de crescimento”, afirma o CEO.A trajetória da Prioridade 10 começou em uma loja de 60 metros quadrados. Antes de empreender, Zorzetto deixou a carreira no Exército Brasileiro e trabalhou em três empregos para reunir R$ 25 mil. O valor foi complementado por um empréstimo de R$ 20 mil feito pelo pai.Com o crescimento da marca, as lojas ganharam novos formatos. Unidades de 400 metros quadrados registram faturamento médio anual superior a R$ 2,3 milhões, com lucros mensais entre R$ 35 mil e R$ 40 mil e margens de 18% a 22%. Nas operações de 600 metros quadrados, a receita anual supera R$ 2,8 milhões, com lucros mensais entre R$ 42,1 mil e R$ 51,4 mil.“Nossa expansão precisa ser acompanhada por eficiência operacional e conhecimento do mercado. Acompanhar os indicadores, ouvir os franqueados e entender o consumidor são pontos fundamentais para crescer com consistência”, conclui Zorzetto.&nbsp;Sobre a Prioridade 10A&nbsp;Prioridade 10, fundada em 2014, é uma rede de franquias de lojas especializada em oferecer produtos de qualidade por preços acessíveis que, em 2024, obteve um faturamento de R$ 250 milhões. Com uma variedade de produtos que vão desde itens como: vestuário, brinquedos, presentes e produtos sazonais, a marca é uma excelente opção para investir o capital e tornar-se um empreendedor de sucesso.Investimento inicial: a partir de R$499 milFaturamento médio mensal: R$ 197 milPrazo de retorno: 15 a 20 meses&nbsp;

Prioridade 10 chega ao Nordeste e projeta faturar R$ 265 milhões em 2026

O Brasil voltou a perder espaço no cenário mundial de inovação. Segundo o Global Innovation Index (GII) 2026, divulgado nesta terça-feira pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (WIPO/OMPI), ficamos na 53ª posição entre 139 economias, uma posição abaixo do 52º lugar registrado em 2025. É o terceiro recuo consecutivo desde 2023, quando alcançamos a 49ª colocação - com destaque negativo para o índice de ambiente institucional, o qual teve uma deterioração expressiva.



O movimento merece uma leitura cuidadosa. Por um lado, a posição atual ainda é consideravelmente melhor do que a registrada no início desta década: em 2020, o Brasil ocupava o 62º lugar. A própria WIPO inclui o país entre as economias que mais avançaram desde 2019. O sinal de alerta está, portanto, menos no desempenho de longo prazo, e mais na inversão da trajetória observada nos últimos três anos.



Isso porque, depois de sucessivos avanços até 2023, parece que encontramos dificuldade para sustentar o ritmo de aproximação das economias mais inovadoras. A WIPO chama justamente a atenção para o desafio de transformar os ganhos recentes em desempenho mais amplo e sustentado.



A análise dos sete pilares que compõem o índice ajuda a explicar esse quadro. Comparando 2020 com 2025, o comportamento brasileiro foi bastante desigual. Em 2020, o país ocupava a 82ª posição mundial em Instituições; em 2025, caiu para a 107ª. São 25 posições perdidas, o pior movimento entre os sete pilares. Na edição do ano passado, este pilar de instituições já era, com grande diferença, a dimensão mais mal posicionada do Brasil.



Essa deterioração contrasta fortemente com os resultados obtidos em outras dimensões. Em Capital humano e pesquisa, o Brasil passou da 49ª posição em 2020 para a 48ª em 2025, uma pequena melhora. Em Infraestrutura, passou de 61º para 60º, também praticamente estável. Os números indicam que essas duas dimensões não foram responsáveis por grandes mudanças na posição relativa do país durante o período.



Em Sofisticação de mercado, porém, ocorreu uma transformação importante. O Brasil estava na 91ª posição em 2020 e chegou à 71ª em 2025. Mesmo permanecendo atrás de sua posição geral no índice, o movimento indica uma melhora significativa na capacidade do ambiente econômico de oferecer condições de mercado e financiamento associadas à inovação.



A Sofisticação de negócios seguiu a direção contrária. Estávamos na 35ª posição em 2020, e passamos para 39º em 2025. Apesar do recuo, continua sendo o pilar brasileiro mais bem colocado internacionalmente. Em 2025, a WIPO destacava aspectos como trabalhadores do conhecimento, conexões para inovação e absorção de conhecimento dentro desse conjunto de indicadores.



Nos pilares relacionados aos resultados da inovação, o desempenho é mais positivo. Em Conhecimento e tecnologia, passamos da 56ª para a 50ª entre 2020 e 2025. O resultado é coerente com a avaliação da WIPO de que o país mantém uma base relevante de pesquisa, investimento em P&amp;D e capacidades acadêmicas e empresariais.



O maior avanço ocorreu em Criatividade: saímos da 77ª posição em 2020 à 50ª em 2025 - mesmo ano em que Conhecimento e Tecnologia e Criatividade colocaram o Brasil na 50ª posição mundial em ambos os pilares, evidenciando que os resultados gerados pelo ecossistema nacional estavam melhor posicionados do que parte das condições estruturais que deveriam sustentá-los.



O resultado revela um aparente paradoxo. Entre 2020 e 2025, avançamos 10 posições no ranking geral, de 62º para 52º, e melhoramos em cinco dos sete pilares. Ao mesmo tempo, a perda de 25 posições em Instituições criou um desequilíbrio crescente dentro do próprio sistema nacional de inovação.



A fotografia regional reforça a necessidade de acompanhar essa perda de ritmo. Em 2026, o Chile permanece como a economia mais bem posicionada da América Latina; o Caribe, em 51º lugar, seguido pelo Brasil, em 53º. O Uruguai avançou do 68º lugar em 2025 para o 66º em 2026, enquanto a Costa Rica passou de 72º para 70º. Portanto, enquanto o Brasil perdeu mais uma posição, essas duas economias latino-americanas avançaram duas posições cada.



Este movimento, contudo, é heterogêneo. O México, por exemplo, caiu de 58º em 2025 para 65º em 2026. A WIPO também destaca que os ativos de inovação latino-americanos continuam concentrados em poucas economias e que pesquisa, empreendedorismo e acesso ao mercado ainda não estão suficientemente conectados para formar um motor regional de inovação.



Apesar disso, ainda mantivemos ativos relevantes. A WIPO destaca a profundidade da base científica e de P&amp;D brasileira, a atividade de marcas e o mercado de venture capital em estágios mais avançados. São Paulo permanece entre os 100 maiores clusters mundiais de inovação, ocupando a 49ª posição em 2026. Além disso, continuamos sendo a única economia da América Latina e Caribe cujo desempenho em inovação está acima do esperado para seu nível de desenvolvimento, condição mantida pelo sexto ano consecutivo.



Os dados dos últimos cinco anos sugerem, entretanto, que o desafio brasileiro deixou de ser apenas gerar conhecimento ou resultados criativos, já que apesar de demonstramos capacidade para produzir resultados de inovação, convivemos com um ambiente institucional que se distancia, em termos relativos, de outras economias avaliadas pelo índice.



O resultado de 2026, portanto, não elimina os avanços acumulados pelo país desde o início da década, mas sinaliza que o ciclo de ascensão perdeu impulso. Para voltar a avançar, os dados sugerem que teremos de preservar os ganhos em criatividade, conhecimento, tecnologia e sofisticação empresarial, ao mesmo tempo em que enfrentamos nosso principal desequilíbrio estrutural: a distância entre a capacidade de produzir inovação e a qualidade relativa do ambiente institucional que sustenta esse processo.



Alexandre Pierro&nbsp;é doutorando em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Planejar bem começa com um bom diagnóstico!

MARCIO LIMA MEDEIROS

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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