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Você que é gerente comercial já se deparou com a seguinte pergunta: Por que algumas pessoas da sua equipe são destaques em vendas e outras não conseguem atingir a meta mínima? Com certeza se você já liderou uma equipe dessas, esta pergunta foi feita muitas e muitas vezes. Talvez a resposta embora seja a mais óbvia possível nem sempre é a mais visível.
Para ter na equipe profissionais que realmente cumpram com as metas, que use os recursos e o tempo de forma coerente e que consiga realizar vendas sustentáveis com custos baixos, é preciso usar de três ingredientes fundamentais para obter sucesso: Planejar, visitar e fidelizar. Os três caminham juntos e não podem nunca serem esquecidos.

Planejar
Realizar um planejamento sério antes de sair de casa, é peça fundamental para se obter sucesso nas vendas com um custo bem reduzido. O profissional deve, antes de tudo, selecionar os clientes que tem que ser visitado, saber das suas necessidades e expectativas, pesquisar qual produto/serviço faz mais sucesso no estabelecimento do cliente, o melhor horário para realizar a visita, como também, qual o itinerário mais apropriado, o cliente que demanda mais tempo e a oferta que deve ser oferecida naquele dia. Tudo isso são itens fundamentais que não podem nunca serem esquecidos para quem atua com vendas. Planejar faz parte do vocabulário de qualquer profissional desta área que queira ter sucesso. Use a seu favor a Inteligência competitiva comercial e tenha vendas lucrativas.

Visitar
A visitação é a hora da verdade, é aquele momento onde você deve usar todas as informações obtidas durante o planejamento. O que oferecer? Qual promoção será melhor recebida? Quais as necessidades do momento? Com tudo isso em mente seja cordial com seu cliente, sinta o clima e só então tome a iniciativa de começar o processo de vendas.
Lembre-se sempre de ter uma percepção sobre o estabelecimento no momento da sua entrada, alguns itens podem te ajudar na sua venda. Qual produto está em falta? Por que o estoque de um determinado produto está alto? Observe as gôndolas, balcões, e ai sim você estará tendo uma visão mais analítica que vai te ajudar e muito no processo de negociação. A visitação deve ser continua, mesmo quando o cliente insiste em não realizar as compras. Esteja sempre presente e veja que a sua freqüência ajuda e muito a concretizar uma venda.

Fidelizar
Atue sempre com o intuito da fidelização. Para fidelizar devemos estar sempre presente, atenda com elegância e cordialidade, supere as expectativas do seu cliente, supra as necessidades de todos, ajude com a exposição dos produtos, retire o que ficou encalhado, substitua produtos com defeitos, faça um merchadising diferente para cada cliente, e veja o resultado.
Tenha a certeza de que com um planejamento prático e eficiente, com uma visitação freqüente e de qualidade e com a fidelização através de um atendimento eficaz, cordial, prático e responsável, suas vendas vão ser mais rentáveis e com um custo muito alem do esperado. O sucesso nas vendas começa pelo planejar, avança para o visitar e se finaliza no fidelizar. Pense nisso!!! Boas vendas.

Planeje, visite e Fidelize!!!   Os três passos para obter sucesso em suas vendas.

Você que é gerente comercial já se deparou com a seguinte pergunta: Por que algumas pessoas da sua equipe são destaques em vendas e outras não conseguem atingir a meta mínima? Com certeza se você já liderou uma equipe dessas, esta pergunta foi feita muitas e muitas vezes.

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Planeje, visite e Fidelize!!! Os três passos para obter sucesso em suas vendas.

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Você entra em uma loja e começa a olhar os produtos em exposição, a sua volta duas vendedoras conversam sem a menor cerimônia e fingem que você não está dentro da loja. Mas você é persistente e não desiste, faz uma pergunta sobre um produto e a reposta vem rápida: "Não temos o produto em nossa loja", uma resposta cujo único intuito é te despachar o mais rápido possível para fora da loja. Isso já aconteceu com você? Bem vindo ao clube!
 
A insatisfação é geral, as reclamações só aumentam e sua empresa não cansa de pregar o famoso discurso "O cliente em primeiro lugar", e nós sabemos que isso é uma mentira, uma falácia. O consumidor está descontente, é maltratado, não consegue entender como gasta seu dinheiro em empresas como a sua, que atende mal, que maltrata, que zomba da cara dele, enfim que faz questão de mostrar que ele é um "lixo". E mais, o consumidor quer entender como ele gasta tanto com telefonia móvel, recebendo um tratamento inadequado? Ele quer saber por que a empresa de TV a cabo não atende com educação? Estamos à beira de um colapso, poucas empresas conseguem tratar bem seus clientes, e valorizar o que já conquistaram com o intuito de reter e fidelizar este seleto grupo de consumidores que gastam na sua empresa.
 
Um mau atendimento custa caro, precisamos conquistar dez novos clientes fiéis para compensar o estrago causado por um único consumidor furioso. Você já parou para pensar nisso?
 
O atendimento por excelência é a única maneira de você produzir resultados satisfatórios para sua empresa, aumentando o lucro e tendo uma garantia de crescimento sustentável. Uma carteira de cliente fiel e rentável custa bem menos do que a conquista de novos clientes. Sabemos que precisamos sempre de novos clientes para sustentar o aumento de lucro e até para estancar as perdas de uma parcela da carteira atual de clientes, mas temos sempre que checarmos os procedimentos, o que não está dando certo e fazer a mudança necessária para evitar perda desnecessária. Afinal perder um cliente é sempre desnecessário, basta tratar bem.
 
A empresa que atende com excelência e qualidade sabe: Não subestimar as queixas dos clientes; pedir desculpas quando erra; ouvir de verdade o seu cliente; solucionar rapidamente os problemas dos clientes; criar processos para facilitar a vida dos clientes e suas reclamações; mudar os processos quando algo vai errado; e mais, sabe recompensar seus clientes pelo constrangimento do mau atendimento.
 
O investimento em treinamento, sistemas de tecnologia, controle sobre os produtos oferecidos, é o grande diferencial das empresas que se propõe a fazer a diferença em um mundo onde o mau atendimento domina. Vale lembrar que "Atender bem" deveria ser uma obrigação e não um diferencial, mas nós sabemos que não é bem assim que funciona.
 
Faça a diferença na vida das pessoas, treine sua equipe, atenda bem, cresça com responsabilidade e garanta um futuro melhor para a sua empresa. Afinal não faz bem nem para o bolso, nem para o ego, estar na lista negra dos clientes. Lembre-se que hoje com a internet, um cliente furioso pode fazer um estrago enorme a imagem da sua empresa e de seus colaboradores.
 
Por Cadu Reis (Consultor de Marketing ministra treinamentos sobre atendimento e vendas, especialista em marketing de varejo, autor do blog http://consumoevarejo.wordpress.com)

Atender com excelência, o diferencial para o sucesso da sua empresa

Uma nova tendência de consumo que muda sistematicamente a forma de lucrar no varejo. 
A forma de consumir vem mudando drasticamente nos últimos anos, temos consumidores cada vez mais exigentes e com um tempo cada vez mais escasso. Antigamente bastava ter um produto de qualidade na vitrine e um preço competitivo, para que seu comércio ficasse lotado de clientes dentro da loja. Hoje só preço e qualidade já não bastam, o cliente quer mais. 
O consumidor quer mais por menos, quer levar uma quantidade maior, mas não aceita pagar mais por isso. Também quer mais opções de escolhas, novos canais, novos formatos, novas marcas, novos produtos, e novamente, um preço acessível para tudo isso. O consumidor quer solução e não apenas um produto, quer ser tratado como rei e não como uma pessoa comum. Este é o novo consumidor que revolucionou totalmente a forma de vender no varejo, e que a cada dia vai revolucionar mais ainda. A busca dos consumidores por soluções abre um novo mercado na casa de R$ 160 bilhões, e que será ocupado por varejistas com visão estratégica. 
Por outro lado, o varejo também vem mudando e deixando muitos empreendedores apavorados com o futuro dos negócios: Um varejo cada vez mais competitivo, com cada vez mais lojas no mercado, com cada vez mais produtos, com canais diferentes de vendas e ainda com o mesmo produto sendo vendido em diversos formatos e a margem de lucro cada vez mais em queda. O preço já não é um diferencial, ter preço competitivo passou a ser obrigação. 
O futuro do varejo não está sombrio, mas as oportunidades vão aparecer para quem se antecipar a surfar na nova onda do mercado, que é: 
- Oferecer serviços para agregar valor junto ao consumidor 
É isso mesmo, para aumentar as vendas da sua empresa será preciso oferecer serviços dos mais variados tipos, para que você tenha uma lucratividade competitiva. Hoje o varejista tem várias opções de serviços para oferecer ao cliente, como: Serviços bancários, crédito para celulares, serviços de entrega, garantia estendida, e o que mais sua imaginação mandar. 
Não pense que isso é uma onda que tende a passar tão cedo, porque não vai passar. O varejista vai ter que oferecer solução completa ao seu cliente para fidelizá-lo, vai ter que encantar o consumidor para que o mesmo queira retornar ao estabelecimento e ainda vai ter que dar uma prestação de serviço eficaz e que agregue valor ao produto para que ele queira pagar. 
Esta nova tendência vai ajudar a separar os verdadeiros empreendedores dos amadores, afinal quem não conseguir estabelecer uma relação que gere benefícios, que gere resultados para o seu consumidor, vai estar condenado à falência, ao fracasso. Pense nisso 
Sucesso

Um novo varejo, uma nova tendência

Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas saber liderar quando elas inevitavelmente surgem



Falar de gestão em ambientes estáveis já é um desafio. Falar de gestão em&nbsp;setores turbulentos, altamente regulados, com pressão constante por resultados e vidas envolvidas, é outro nível de complexidade. A saúde, especialmente quando falamos de&nbsp;gestão hospitalar e terceirização de serviços médicos, é um dos exemplos mais claros desse cenário.



Atuo como empresário da saúde, liderando operações de terceirização de serviços médicos e gestão hospitalar, e posso afirmar:&nbsp;quem aprende a gerir em ambientes críticos desenvolve competências que transcendem o próprio setor.



Hospitais são organismos vivos. Funcionam 24 horas por dia, com equipes multidisciplinares, escassez de recursos, conflitos de interesse, pressão assistencial, exigências legais e, muitas vezes, decisões que precisam ser tomadas em minutos — ou segundos. Nesse contexto, não existe espaço para improviso constante, vaidade ou gestão baseada apenas em teoria.



<h2 class="wp-block-heading">O ambiente turbulento como escola de gestão</h2>



Setores turbulentos exigem do gestor algo além de planejamento e indicadores. Exigem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Capacidade de decisão sob pressão</li>



<li>Gestão de conflitos constantes</li>



<li>Comunicação clara em ambientes de alta tensão</li>



<li>Adaptação rápida a cenários imprevisíveis</li>



<li>Leitura humana de equipes exaustas e sobrecarregadas</li>
</ul>



Na terceirização de serviços médicos, por exemplo, lidamos diariamente com escalas críticas, ausências inesperadas, mudanças contratuais, conflitos entre equipes assistenciais e administrativas, além da responsabilidade direta sobre a continuidade do cuidado ao paciente. Um erro de gestão não gera apenas prejuízo financeiro — pode gerar colapso operacional.



Essa realidade obriga o gestor a desenvolver&nbsp;resiliência operacional&nbsp;e&nbsp;inteligência emocional aplicada à tomada de decisão.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/01/artigo-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-425618"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão em cenários críticos forma gestores mais adaptáveis</h2>



Um ponto que costumo destacar é que&nbsp;gestores formados em ambientes críticos tendem a se adaptar melhor quando migram para setores com menor grau de tensão. Isso ocorre porque a régua de complexidade muda.



Quem está acostumado a resolver problemas onde o risco é alto, o tempo é curto e o impacto é imediato, passa a enxergar conflitos de outros setores sob uma ótica mais racional e estratégica. O que antes parecia urgente, muitas vezes passa a ser apenas importante — e isso muda completamente a forma de agir.



Essa habilidade permite:



<ul class="wp-block-list">
<li>Resolver conflitos com menos desgaste emocional</li>



<li>Priorizar problemas com mais clareza</li>



<li>Evitar decisões reativas</li>



<li>Criar soluções mais estruturadas e sustentáveis</li>
</ul>



Não se trata de minimizar desafios de outros setores, mas de&nbsp;trazer maturidade decisória&nbsp;para contextos onde o nível de pressão é menor.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão não é só método, é postura</h2>



Em ambientes turbulentos, métodos são importantes, mas&nbsp;postura é decisiva. Liderar equipes médicas, profissionais da saúde e gestores administrativos exige coerência, previsibilidade e firmeza, especialmente em momentos de crise.



O gestor precisa ser o ponto de estabilidade em meio ao caos. Isso significa:



<ul class="wp-block-list">
<li>Manter clareza mesmo quando o ambiente está confuso</li>



<li>Tomar decisões impopulares quando necessário</li>



<li>Sustentar acordos, contratos e combinados</li>



<li>Assumir responsabilidade, inclusive pelos erros</li>
</ul>



Essa postura, construída na prática, é o que diferencia o gestor que apenas ocupa um cargo daquele que&nbsp;de fato lidera operações complexas.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Gestão em setores e instituições turbulentas não é apenas mais difícil — ela é&nbsp;formadora. Forma líderes mais preparados, mais adaptáveis e mais conscientes do impacto de suas decisões.



Minha experiência como gestor de saúde mostrou que, ao dominar a gestão em cenários críticos, desenvolvemos uma vantagem competitiva que pode ser aplicada em qualquer setor: a capacidade de&nbsp;resolver problemas complexos com menos ruído, menos tensão e mais estratégia.



Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas&nbsp;saber liderar quando elas inevitavelmente surgem.



Bernardo Elias



Instagram: @bernardoelias11



Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/</a>

Gestão e suas dificuldades em setores e instituições turbulentas

ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro



Por Marcos Hiller, colunista desse portal.



O conceito central do livro BRAND ZAG do Marty Neumeier é um preciso e inspirador.



Basicamente ele prega que: 



ZIG é conforto. ZAG é risco.



Ele diz algo simples e profundamente incômodo: quando todo mundo corre para o mesmo lado (ZIG), a única chance real de relevância está em ir para o outro (ZAG).



ZIG é consenso.



ZIG é o fácil e a forma.&nbsp;



ZIG é repetir o que funciona.



ZAG é outra coisa. ZAG é escolha.



ZAG é posição. ZAG é assumir que diferenciar é, antes de tudo, desagradar alguém. Mas olha só: Não existe ZAG sem MUITA coragem. Não existe ZAG sem abrir mão do aplauso imediato. Não existe ZAG sem o risco de parecer errado antes de parecer certo. E a IA ama o ZIG. Mas nós humanos vivemos do ZAG. A IA funciona brilhantemente para otimizar padrões. Ela aprende com o que já foi feito. Ela entrega o “melhor caminho médio”. Ou seja: ela nasce ZIG. A IA não erra por intuição. Não tropeça por excesso de desejo. Ela não sente o desconforto que antecede uma boa ideia.





O resultado? Uma pasteurização estética!



Tudo começa a soar certo demais. Bonito demais. Real de menos. E, por isso mesmo, esquecível e descartável demais. A IA mecaniza porque não vive. Criar é demorar. É errar lindamente. É refazer. É duvidar do próprio repertório.



ZAG exige fricção. A lógica algorítmica trata o erro como falha. O processo criativo humano trata o erro como percurso.



Não existe obra relevante sem treta.



O erro revela intenção. A imperfeição revela gesto. Mas o desvio revela autoria. A IA pode repetir o que já emocionou. Mas não sabe por que emocionou.



O sentido da vida está na conversa atravessada por silêncios. No café que esfria enquanto uma boa história esquenta.



Está no reencontro com uma amiga antiga.



Está na escuta atenta da música dos Beatles. Tá na vinda de um irmão de longe.&nbsp;



Na ida solitária em uma exposição sobre Muhammad ALI. Nos atravessamentos da vida vivida. Fazer ZAG hoje é um ato político. É desacelerar quando todos estão medindo PACE e escolher critério quando todos querem berrar. &nbsp;Manja enxergar beleza no imperfeito quando tudo quer parecer perfeito?



ZAG, no fundo, é um gesto humano.



Fazer ZAG hoje é um ato político.



ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro. E talvez seja exatamente aí que as marcas mais relevantes do futuro vão morar: mais no encontro, sabe? Menos no algoritmo, mais no gesto.

ZIG é conforto. ZAG é risco.

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

Planeje, visite e Fidelize!!! Os três passos para obter sucesso em suas vendas.

Cadu Reis

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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