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Está cansado de falar em política em um país onde impera a politicagem? Estamos juntos nessa! Mas está clara para você a importância da política para uma empresa?
Diferentemente dos significados de política e politicagem, que estão relacionados a ciência da governança de um Estado ou Nação, a política empresarial é um dos fatores mais importantes de uma corporação, uma vez que estabelece as bases da organização por meio da definição dos objetivos, desafios e metas que precisam ser alcançados e o que cada um pode fazer dentro deste processo. As políticas corporativas geralmente refletem um objetivo e orientam as pessoas em direção a ele em situações que requeiram algum tipo de julgamento.
Não tratarei aqui do jogo político que acontece dentro das organizações, que influencia diretamente os resultados das decisões empresariais, mas, sim, da criação das políticas que são um balizador para o melhor aproveitamento dos pontos fortes das empresas. Analisando o contexto empresarial, trata-se de um elemento da construção do planejamento estratégico.
As políticas são criadas para documentar ações previamente planejadas, que deverão ser seguidas para que determinados processos sejam executados de acordo com o propósito das organizações. Em resumo, uma política é uma decisão tomada antecipadamente, é uma cartilha para o direcionamento de determinadas decisões.
Vamos a um exemplo para facilitar o raciocínio: digamos que uma empresa esteja iniciando suas atividades e que esteja montando uma equipe de representantes comerciais para atuar em uma determinada região. Para que tudo isso seja estruturado de forma a atender as necessidades da empresa e também do mercado, a empresa precisa montar uma política comercial que determine diretrizes, como: o valor do pedido mínimo; o valor mínimo por duplicata; o número máximo de parcelas por venda; a política de concessão de crédito para clientes com data de fundação há menos de um ano; a política de descontos para os clientes que pode ou não estar vinculada a política de pagamento das comissões aos representantes comerciais; políticas de desconto condicionada a compra com prazos mais baixos, a fim de que a empresa receba antes; a política de entrega dos pedidos, entre outros.
Exemplificando esta questão em um outro cenário, muitas empresas definem suas políticas de administração de cargos e salários, que são essenciais para que o departamento de recursos humanos determine as ações voltadas a retenção, treinamento, desenvolvimento, promoções e remuneração dos colaboradores.
A definição de uma política parametriza as ações e suas possíveis consequências, o que facilita a gestão, pois atua como um norteador para questões essenciais. O grande problema da maioria das empresas que não trabalham com políticas é que administram tudo de forma aleatória, ou seja, com decisões diferentes para as mesmas ações. Isso cria problemas simples, como a confusão no momento de tomar uma pequena decisão, e complexos, como a perda de credibilidade da empresa junto aos colaboradores e ao mercado.
A partir do momento em que estabelecemos regras documentadas, diminuímos o esforço e a energia com o que já está determinado, mudando o foco para possíveis exceções, processos estratégicos ou processos de inovação – o repensar o negócio. Sendo assim, quando organizamos e descrevemos processos operacionais, inevitavelmente sobra mais tempo para questões de maior importância, inclusive a gestão dos colaboradores. 
Da mesma forma, isso maximiza o uso do tempo e traz mais segurança a operação, pois uma política normalmente é autorizada pelo nível hierárquico superior, facilitando a delegação das responsabilidades dentro da organização.
E você, empresário ou gestor? Continua reclamando da falta de tempo para respirar e além disso tudo funciona de forma contrária ao que deseja? Maximize as possibilidades de acerto, criando políticas de administração para cada departamento ou profissional. Desta forma você gastará certo tempo na criação, mas ganhará muito na execução.
Ficou preocupado com mais um falando de política em tempos de Eleições? Fique calmo, a intenção foi mostrar que certas políticas precisam estar presentes na vida das empresas para que, ao contrário do contexto governamental, tragam tranquilidade e possibilidade de um presente e futuro promissor.

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Somos constantemente esmagados pelas rotinas auto impostas e pela necessidade louca de absorver o maior volume de informações e conhecimentos possível, afinal, quanto mais sabemos, maior a nossa capacidade de ação e reinvenção. Certo?
Somado a isso, podemos afirmar que o ‘endurecimento dos nossos corações’ é algo quase inevitável, pois travamos essa batalha constante pelo crescimento pessoal e profissional em um mundo repleto de desafios dos mais diversos.
Analisando o cenário atual das empresas e do mercado, ou mantemos a frieza necessária para tomar decisões difíceis de forma seriada e com foco exclusivo nos indicadores de resultado ou sucumbimos ao ‘fracasso’ de ver números que mostram a difícil realidade de gerir uma empresa em tempos de redução no consumo.
Você concorda com essa visão ou a classifica como miopia empresarial? Pense um pouco. Reflita.
Você não concorda, mas vive essa realidade? Ou concorda, mas acha que essa maneira singular de ver as coisas não traz resultados positivos ou duradouros?
Sim, a frieza é extremamente necessária, os indicadores são essenciais à longevidade das empresas, mas não podemos esquecer do contexto. Quando não olhamos para o todo, corremos o risco de perder a sensibilidade para lidar com quem está ao nosso lado.
Não se trata de uma crítica, mas, sim, de um ponto de vista e reflexão. Estamos todos no mesmo barco e se não queremos afundar, devemos estar atentos a tudo! Veja este exemplo:
Você é um pai ou mãe, preocupado com as contas mensais para pagar, com os desafios do trabalho, com a necessidade de buscar conhecimento para crescer. E você está trabalhando incessantemente para cumprir metas pessoais e ainda mostrar ao mundo que é bem-sucedido – apesar de ser um conceito muito particular –, que pode viajar, trocar de carro, dar uma escola melhor para os filhos, uma bela roupa para a esposa ou marido, porém isso tudo consome tanto sua mente e vida que você não tem tempo para curtir as conquistas e estar em família. Ou seja, não sobrou espaço para ‘viver’ aquilo que você planejou com tanto empenho e vigor. 
Loucura? Não! Este é o mundo real, a vida que escolhemos. Voltando ao contexto empresarial, pergunto:
Quanto tempo você está dedicando para compreender porque as suas ações não saem do papel?
Quanto tempo você está dedicando para o alinhamento com os profissionais da sua linha de frente?
Quanto tempo você dedica para ouvir verdadeiramente seus colaboradores?
Qual foi a última ação proposta que teve começo, meio e fim e foi implantada de fato?
Por que você tem dificuldade de dizer ‘não’ para questões que não agregam absolutamente nada e que viraram rotina em função da cultura estabelecida?
O que você sente ao entrar na sua empresa: alegria ou ansiedade?
Seu nível de estresse é padrão, independente do que acontece no seu dia?
Você pode dizer para si mesmo: “Pare com isso!! Eu não tenho tempo para frescura, afinal o mundo exige agilidade, e tempo é dinheiro!”
Lembre-se que o comportamento das pessoas mais próximas a você e que realmente importam é influenciado diretamente pela forma como você conduz as coisas. Se você está triste, sua família acaba absorvendo isso; se você está feliz, acaba contagiando os outros; se você está motivado, mesmo diante dos problemas, acaba levando isso para os outros, pois eles sentem que é real; se você separa um tempo para ouvir e se dedicar, cria uma onda de mudança e os resultados são surpreendentes. E por que seria diferente no mundo empresarial?
Resultados diferentes têm relação direta com adotar um olhar clínico e constante para todas as direções, o que pode ser chamado de equilíbrio. 
Neste sentido, se você quer ver mudanças reais, mude o ângulo de visão, faça diferente e mergulhe profundamente na sua rotina para ver o que está fazendo você avançar e o que está lhe bloqueando. Tudo começa com você, em você, para depois afetar positivamente quem está ao seu lado. Lidar com pessoas é uma arte e não existem limitações ou pacotes prontos para gerenciá-las. Portanto, para conseguir resultados melhores separe um tempo para sair do automático e analisar com atenção aquilo que você quer transformar.

Tudo o que você faz tem múltiplos reflexos

Não! Loucura é pensar que uma boa discussão sobre propósito, soluções ou posicionamento é maléfica às empresas e relações. Atualmente, esse pensamento equivocado leva a derrocada de muitos relacionamentos, sociedades e empresas, pois em muitos ambientes existe ainda a ideia da soberania na tomada de decisões, vinculada a posição no nível hierárquico, status da função ou conhecimento do perfil ou personalidade de quem ‘comanda’.
Neste caso, para que tudo caminhe de forma perfeita, é importante ter ao seu lado pessoas que concordem com você o tempo todo, afinal, quanto tempo você se preparou pra isso, estudando, trabalhando, avaliando, coordenando – você suou para chegar aí, certo?
É aí que mora o perigo: a ideia de que um ambiente perfeito está atrelado a visão monocrática de um ou poucos pares e que isso é essencial para o crescimento sustentável de um negócio, de um setor, de relacionamentos duradouros, de um ambiente de tranquilidade e paz absolutos.
Não existe mudança sem ‘caos’, sem divergência, sem uma pitada de conflitos e boas discussões. Agora, para que vocês entendam o conceito, quando falamos em caos, pensamos sempre em algo extremamente ruim, certo? Tratando-se da Teoria do Caos, podemos dizer que se trata de algo bom, pois essa teoria traz explicações sobre fenômenos não previsíveis. Portanto, a Teoria do Caos é um padrão de organização dentro de um fenômeno desorganizado, ou seja, é o chamado estudo da desordem organizada. O conflito, no entanto, pode ter efeitos negativos como positivos, e em certos casos e circunstâncias, é visto ‘como fator motivacional da atividade criadora’.
Levando isso para o tema em questão, quando discutimos ou nos posicionamos de forma adequada, com o devido cuidado na abordagem, visando o crescimento do todo e das relações, podemos imaginar que inicialmente tudo está fora do eixo, fora da normalidade, desorganizado, pois ninguém se entende. Porém na devida dose, é essencial para que surjam novas ideias, para que paradigmas sejam quebrados, para que haja evolução.
Quando não nos posicionamentos, buscando simplesmente evitar discórdias ou problemas, estamos colocando embaixo do tapete, aos poucos, ingredientes poderosos para a construção de uma bomba. Por que essa analogia? Porque questões não resolvidas vão preenchendo, aos poucos, espaço em nossos pensamentos e lá adiante, com um simples cumprimento de ‘bom dia’, vem a seguinte resposta: ‘só se for para você, porque...’ e cabum!
Isso ainda é mais evidente em relacionamentos familiares, dentro e fora do contexto das organizações – agora coloquei mais alguns ‘megatons’ nessa brincadeira.
Em resumo, todos nós carregamos de alguma forma o que conhecemos como crenças limitantes, ou seja: ‘são pensamentos que você pode tomar como verdadeiros, mas na verdade são falsos, ou seja, não são verdades absolutas. Essas crenças podem afetar a sua vida, impedindo-o de se tornar melhor e evoluir.”
Esqueçam os conceitos de afronta e desrespeito às pessoas. Nada disso. Estou afirmando que a divergência saudável está pautada em princípios como ética, respeito, cuidado e quando falamos em abordagem, até uma certa dose de carinho, pois você normalmente conhece quem é o interlocutor. Neste caso, é essencial para que propósitos, ações, visão e tudo mais sejam alinhados, que rotas sejam corrigidas para que exista evolução e crescimento.
Você pode questionar: Ok, entendido, mas...se der tudo errado? A construção de uma nova cultura não se dá num estalar de dedos. Para que se construam dias melhores, temos que ter a capacidade de ouvir e abordar, derrubando aos poucos crenças que nos impedem de evoluir e transformar. Isso é positivo para os relacionamentos e para o crescimento das organizações. E não existe mudança sem tentativa, sem o ímpeto de fazer diferente. Nem sempre as coisas saem como planejamos, mas tudo começa com o plantio de pequenas sementes que se bem regadas e adubadas trarão belos frutos no futuro.

Divergência é convergência!

Vivemos tempos em que lidamos com dilemas internos que muitas vezes bloqueiam a tomada de decisão e, consequentemente, a oportunidade de trabalharmos de forma mais assertiva e tranquila, usando não só o nosso conhecimento e sabedoria, mas também das pessoas que contratamos para executar os mais variados trabalhos nas empresas.
Quando assumimos tudo, pensando que todos ao nosso redor não conseguem compreender e executar determinadas funções, ficamos ansiosos, sobrecarregados, sem tempo para nada e, consequentemente, doentes. Quando delegamos sem o devido acompanhamento, a mesma ansiedade nos consome, pois o tempo dos outros é diferente do nosso, a forma como os outros constroem as soluções é diferente da nossa e, muitas vezes, as soluções não saem do papel, ou seja, as ações não são colocadas em prática.
Para variar não existe nada fácil no mundo empresarial, porém é inevitável que você construa e treine uma equipe que compreenda exatamente o que você quer, o que a empresa precisa e quais são os reais propósitos do trabalho.
O que vemos no dia a dia são empresários com os seguintes comportamentos:
<ul><li>Não conseguem delegar e descobrem aos poucos que não possuem mais energia para caminhar sozinhos, pois o estresse e o cansaço dominam a vida empresarial;</li>
<li>Conseguem delegar quase tudo, porém não repassam aos colaboradores de forma clara o que precisa ser feito e não qualificam adequadamente estes mesmos colaboradores de acordo com o propósito da organização. Estes continuam estressados e cansados, pois os mesmos problemas se repetem ao longo do tempo;</li>
<li>Centralizam o que é estratégico e delegam o que não é, mas não investem adequadamente no acompanhamento e treinamento e sofrem porque acham que estão fazendo tudo certo, colocando a culpa dos problemas no mundo e em todos;</li>
<li>Empresários centralizadores bipolares que um dia tomam a decisão para a “esquerda”, no outro para a “direita” e que cobram do colaborador assertividade, pois acreditam que dão carta branca, achando que o mesmo tem uma “bola de cristal” em mãos para fazer tudo de acordo com o que ele pensa – ou não pensa;</li>
<li>Empresários que abdicam, ou seja, dão ordens e exigem resultados sem acompanhamento e apoio, abrindo mão de qualquer responsabilidade sobre o modo como os processos são realizados. Se der certo, o empresário recebe os “louros” e se der errado a culpa é de quem executou a tarefa;</li>
<li>Empresários que sabem que problemas existem e sempre irão existir e que delegam o que é possível delegar, tendo consciência dos problemas, buscando o alinhamento de forma profissional, com pulso firme, porém com consciência de que essa é a realidade do mundo empresarial. Estes empresários coordenam, lideram, acompanham e constroem um ambiente melhor a cada dia, participando ativamente do processo.</li>
</ul>Se estamos abdicando das nossas responsabilidades, estamos afirmando que simplesmente queremos algo, mas sem o peso da responsabilidade. Nas empresas isso é péssimo, pois gera insegurança e desmotiva qualquer iniciativa dos subordinados em buscar desafios, pois rapidamente perceberão que perderão de qualquer maneira.
A centralização desmedida, por outro lado, denota um alto nível de desconfiança. É a arte de fazer tudo sozinho ou dar ordens tão detalhadas que é como se estivesse fazendo ele próprio. Aos poucos você percebe que não consegue mais alcançar seus objetivos e que não tem energia suficiente para ‘abraçar o mundo’. Uma das principais consequências desse processo é a infantilização da equipe, pois ninguém toma a iniciativa, esperando a decisão do ‘grande chefe’.
Então por que delegar? Delega-se uma tarefa a outra pessoa porque se confia nela, por acreditar em seu potencial ou para conhecer sua capacidade. Ao contrário do que muitos pensam, delegar não é dar uma tarefa e acompanhar o processo. É muito mais do que isso: significa dar autoridade e poder para alguém realizar algo, mas ser corresponsável pelos resultados obtidos, aconselhando, ajudando a tomar decisões e fazendo ajustes. Isso é bom para o funcionário, que se sente motivado e seguro, e ótimo para o gestor, que consegue formar melhor sua equipe de trabalho e ganhar tempo para dar atenção às outras prioridades na empresa. Quem delega desta forma abre espaço para inovação, criatividade e enriquece o capital intelectual da empresa.
De alguma forma, todos nós estamos inseridos em um ou mais perfis, e nada é permanente, pois a vida empresarial é feita de aprendizados diários. Porém pense um pouco nisso e no seu papel dentro da organização. Infelizmente, independente do perfil do seu negócio e das suas características, só existe um modelo de construção que pode trazer resultados diários e que pode contribuir com a formação de uma cultura de qualidade a médio/longo prazo.
O empresário precisa entender que, hoje, deve desempenhar um papel claro de liderança, pois o sucesso da empresa e do negócio vem do sucesso da equipe. Muitas vezes deverá atuar na retaguarda, principalmente quando as coisas vão bem, privilegiando e elogiando os profissionais que compartilham dos mesmos desafios. Por outro lado, quando as coisas vão mal, ele deve se colocar à frente, protegendo e dando segurança para que desafios sejam vencidos e que novos modelos e estratégias sejam colocados em prática.

Centralizar ou delegar? Eis a questão!

Nas empresas familiares, nenhum desafio se compara à complexidade de planejar e executar um processo sucessório que seja capaz de garantir a longevidade do negócio enquanto mantém e consolida a harmonia familiar que sustenta todo o legado.A sucessão é um tema que, por sua natureza transformadora e por vezes imprevisível, amedronta não apenas o mundo político, mas principalmente o mundo empresarial. Quantas vezes não nos deparamos com exemplos de transições complexas, onde a continuidade de um legado fica em xeque? A analogia política de um candidato pedindo votos para seu "sucessor" — "Se ele não for um bom prefeito, nunca mais votem em mim" — ilustra bem a carga de responsabilidade e expectativa que envolve a escolha de um sucessor, especialmente quando o patrimônio e a história de uma família estão em jogo. No universo das empresas familiares, essa complexidade é acentuada, pois o entrelaçamento de relações pessoais e profissionais, emoções e expectativas pode transformar um processo natural em um verdadeiro campo minado.Não é a toa que muitas fracassam! A maioria das empresas familiares não resiste ao desaparecimento dos seus fundadores. A sucessão continua sendo o maior "calcanhar de Aquiles" desse tipo de negócio. Estatísticas globais são alarmantes: somente um terço dessas organizações consegue passar o bastão de comando para a segunda geração e, destas, apenas 15% atingem a terceira.Quando começam a pensar — muitas vezes tardiamente — sobre a mudança de bastão, inúmeros fundadores são atormentados pela dúvida atroz da escolha entre membros da família ou profissionais de mercado. Não existe solução mágica nem resposta única para este dilema. Há casos de sucesso e de fracasso em todas as abordagens: membros da família despreparados que se impõem apenas pelo sobrenome; profissionais externos competentes que não conseguem se adaptar à complexa dinâmica familiar; ou executivos da própria empresa que, guindados à posição, são atropelados por circunstâncias inesperadas.Um exemplo prático de um dilema comum:Imagine a situação de um patriarca, fundador de um relevante negócio, que, aos 75 anos, decide apresentar seu sucessor: o filho mais velho. No entanto, uma análise externa e atenta revela que a escolha não se "encaixa" no perfil do negócio ou no estilo do primogênito. Após conversas e observações, descobre-se que o filho caçula, embora mais jovem, possui um perfil mais alinhado. O desafio reside em convencer o patriarca e o primogênito sobre essa realidade e propor uma arquitetura onde o primogênito assumiria a presidência do Conselho de Acionistas (CA) e o mais jovem seria o CEO, com a contratação de conselheiros independentes para auxiliar na transição. Casos como este são mais comuns do que se pode imaginar.Essas situações são críticas e, se não forem administradas com maestria, levam a atritos entre sócios e familiares, resultando na venda do negócio, na perda de relevância ou, em casos extremos, na falência. Muitos fundadores não sabem como liderar a sucessão de forma natural e harmônica. Por isso, é imprescindível que o empresário pense nesse processo serenamente e enquanto ainda está ativo, para que o planejamento e a execução sejam conduzidos em tempo hábil e sem tropeços. A ausência de planejamento gera riscos significativos e a ameaça de deixar a empresa em um ponto de não retorno.Nos últimos 25 anos, junto com meus colegas da Empreenda, tive a oportunidade de auxiliar diversas famílias empresárias a navegar por esse processo delicado, presenciando inúmeros sucessos, mas também alguns fracassos. Caso reais que por questões de confidencialidade, mas também por questões éticas não vou relatar aqui. Mas posso afirmar com absoluta certeza de que os desafios são mais muito comuns do que muitos imaginam. A questão crucial é encontrar os caminhos e soluções que mais se encaixam para aquela família, a partir de um olhar amplo e integrador, atuando além do daquilo que é o mais óbvio.&nbsp;A complexidade da sucessão transcende a simples escolha de um nome; ela se enraíza profundamente na estratégia da empresa e na preparação de seus líderes, tanto os futuros quanto os que se preparam para uma nova fase.&nbsp;A sucessão não deve ser pensada como um momento isolado, mas como um processo contínuo que exige tempo de maturação e muita preparação prévia, podendo levar anos para se concretizar com sucesso. O maior erro cometido pelos fundadores é iniciar o processo apenas quando uma situação indesejada e inesperada ocorre — como um acidente, doença ou desaparecimento prematuro. A aposta na premissa de longevidade, que raramente se comprova, deixa o futuro da empresa em risco.Para mitigar esses riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação vai além da simples troca de bastão.É fundamental compreender que a sucessão deve estar intrinsecamente alinhada à estratégia futura da empresa. A escolha do sucessor não pode se basear no que deu certo no passado; o perfil ideal precisa ser coerente com o próximo patamar da organização.&nbsp;Além disso, o processo sucessório deve cuidar tanto do sucessor quanto do sucedido. É um erro comum negligenciar o papel de quem está saindo, sendo essencial um contrato claro de expectativas sobre a interface entre eles. Essa clareza se estende à diferença crucial entre substituto e sucessor, um ponto de transparência vital para evitar conflitos.&nbsp;Tenho plena convicção de que os processos de sucessão vitoriosos são aqueles que cuidam tanto do sucessor, quanto do sucedido. O fundador precisa se preparar para exercer seu novo papel de forma construtiva e relevante, participando ativamente da visão estratégica, mas delegando a execução. É um desafio de desapego e confiança.&nbsp;Como Fazer Acontecer:&nbsp;Estratégias e Passos Práticos para o Sucesso e a HarmoniaPara mitigar os riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, mantendo a harmonia que é seu maior ativo, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação é complexa e vai além da troca de bastão, exigindo a consideração de pré-requisitos fundamentais e a aplicação de passos concretos na condução da jornada sucessória:1.Planeje o processo de sucessão com a maior antecedência possível: Não se forma sucessor da noite para o dia. Assegure o transcorrer gradativo de cada etapa, definindo claramente quem será o sucessor e quais passos os envolvidos devem seguir para uma transição bem-sucedida, sempre alinhada com a visão de futuro e a estratégia da empresa.2. Desenvolva os potenciais sucessores com critérios claros: Invista em formação, treinamento e mentoria que estejam alinhados à estratégia de futuro da empresa. Planeje o desenvolvimento com critérios claros e transparentes para as escolhas, incluindo definições sobre a ascensão de membros da família diretamente ou a necessidade de executivos intermediários, entre o sucedido e o sucessor, para o devido tempo de capacitação e amadurecimento. A preparação deve ir além das habilidades funcionais, capacitando o sucessor para liderar outros líderes e tomar decisões que elevem a empresa a um novo patamar, pautada pela meritocracia saudável.3. Fortaleça a relação e prepare o "sucedido": Crie espaços para diálogo e troca de experiências. É crucial que o antecessor não apenas não interfira na gestão do sucessor, mas também se prepare para seu novo papel (ex: no Conselho), focando na estratégia e delegando a execução. Processos de sucessão vitoriosos cuidam de ambos, com um claro contrato de expectativas entre as partes.4. Estabeleça um Conselho Consultivo ou de Administração e um grupo de aconselhamento externo: A criação de um órgão externo e imparcial, composto por profissionais experientes (inclusive com membros que já tenham passado por processo semelhante), é um grande diferencial. Um Conselho oferece uma visão estratégica, auxilia na governança da transição e garante que as decisões sejam tomadas de forma mais objetiva e profissional, especialmente com a participação do sucedido.5. Prepare os herdeiros para o Conselho de Acionistas, se houver gestor profissional: Nos casos de opção por ir ao mercado para contratar um gestor profissional, é fundamental que os herdeiros estejam preparados para seu papel no Conselho de Acionistas, entendendo suas funções e responsabilidades.6. Solicite planos estratégicos aos candidatos: Essa é a forma mais objetiva de identificar o que se passa na cabeça de um potencial líder. Peça a cada um dos candidatos potenciais que apresente um plano estratégico para a empresa, unidade de negócio ou área funcional para os próximos cinco anos.7. Defina o modelo organizacional e a governança: Defina o modelo organizacional de gestão e seus valores com transparência para conquistar o comprometimento de todas as partes envolvidas. Articule com clareza a estrutura de governança, definindo cargos, funções, alçadas de decisão, responsabilidades e processos de controle. Isso ajuda a proteger a empresa com regras claras.8. Prepare a documentação legal necessária: A segurança jurídica é inegociável. Garanta que todos os documentos relevantes, como contratos de sucessão, acordos de acionistas, testamentos e termos de transferência de ações, estejam devidamente elaborados e atualizados para formalizar a transição de forma legal e transparente.9. Planeje a comunicação interna e externa: Uma sucessão bem-sucedida passa pela comunicação eficaz. Desenvolva um plano detalhado para informar a mudança aos colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros de negócio. A transparência e a segurança transmitidas nesse momento são cruciais para manter a confiança.10. Faça uma avaliação completa da empresa com foco estratégico: Antes de qualquer mudança, é fundamental conhecer o cenário. Realize uma avaliação profunda da empresa (due diligence) para identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Isso garante que a empresa esteja em sua melhor forma para a transição e permite ao sucessor ter uma visão clara do que irá assumir, em consonância com a estratégia.11. Prepare um plano de contingência: Imprevistos acontecem. Tenha um plano B para lidar com cenários inesperados durante a transição, como a saída antecipada do sucessor ou desafios inesperados no mercado. Estar preparado para o pior ajuda a garantir a continuidade.12. Seja flexível e aberto à mudança: Por fim, a flexibilidade é uma virtude indispensável. Lembre-se de que a transição de sucessão é um processo complexo, que pode levar tempo e exigir ajustes ao longo do caminho. Mantenha-se aberto a novas ideias e a adaptar o plano conforme a realidade se apresenta.Quando se trata da sucessão em uma empresa familiar, temos de considerar dois núcleos umbilicalmente ligados e que o sucesso de um não pode ser em detrimento do outro: o Negócio e a Família. Os riscos se potencializam por conta do quanto está em jogo, em termos de harmonia familiar e patrimônio envolvido. Relações dos pais com filhos, entre irmãos ou marido e mulher, bem como entre fundador e agregados tendem a ser bastante complexas e sensíveis, com uma alta carga emocional. Neste cenário, conflitos gerados por divergência de ideias e expectativas são comumente encontrados e, se não trabalhados, podem derrubar a harmonia do grupo familiar e, até mesmo, destruir o patrimônio da empresa nos médio e longo prazos.É crucial liderar a articulação do processo sucessório o quanto antes para evitar que o negócio, que começou como a realização de um sonho da família, se transforme em um pesadelo destrutivo e desagregador. É preciso se transformar para ser um agente da transformação que sua empresa necessita. A Sucessão Familiar, quando bem planejada e executada, é um dos maiores legados que uma geração pode deixar para a próxima. É a garantia de que não apenas um negócio, mas uma história, valores e um propósito continuarão a prosperar, através de uma sábia arquitetura negocial e emocional, assegurando assim a perenidade da empresa e a harmonia da família.E na sua empresa? Já começou a tratar desse assunto?Lembre-se... nunca é cedo nem tarde demais para começar esse processo!Um abraço, sucesso e até a próxima!

Sucessão é Garantir a Perenidade da Empresa e a Harmonia Familiar ao longo de gerações

Quando o caixa gira e a gestão não acompanha (guia rápido para empresários de 500k–5mi)



Se o seu negócio fatura entre R$ 500 mil e R$ 5 milhões por ano, provavelmente você trabalha muito, vende bem e está sempre apagando incêndios. O que mais trava o próximo passo não é “falta de vontade”, e sim falta de rotina nos bastidores: RH, finanças e contabilidade andando cada um de um jeito. A boa notícia: dá para arrumar sem virar a empresa de cabeça para baixo.



1) RH claro e formal. Gente é o maior custo e o maior risco. Mantenha todo mundo registrado corretamente, com folha organizada e combinados por escrito. Isso dá previsibilidade e evita surpresas trabalhistas. Quem olha seu negócio (fornecedores, bancos, parceiros) enxerga estabilidade quando vê o RH redondo.



2) Caixa toda semana (com 13 semanas à frente) marque um horário fixo na semana para revisar: o que entrou, o que vai entrar, o que saiu e o que vai sair nas próximas 13 semanas. Não precisa sistema caro; uma planilha simples resolve. Essa visão evita sustos, melhora compras e te dá coragem para dizer “sim” ou “não” com base em número, não em sensação.



3) Conciliação diária dos recebíveis.



4) PF ≠ PJ (sempre) vendas, recebimentos e pagamentos no CNPJ. Misturar pessoal com empresa bagunça o retrato do negócio, dificulta decisões e fecha portas. Separar é simples e muda o jogo.



5) DRE gerencial todo mês. Peça ao seu contador (ou monte você) um DRE gerencial enxuto: quanto entrou, quanto custou vender, despesas, resultado. Não é papel para a gaveta é painel de voo. Mesmo quem está no Simples se beneficia (e, por regra contábil, deve manter escrituração e apurar o resultado do exercício). Combine um fechamento curto todo mês para olhar isso.



6) Pastinha viva de documentos.



7) Conversas mais fortes com parceiros. Com essas rotinas ativas, você conta uma história clara. Fica mais fácil negociar prazos com fornecedores, planejar compras e, quando fizer sentido, discutir soluções de capital de giro com quem te atende no banco. O foco deixa de ser “qual taxa” e vira “quanto sai do meu caixa por mês e como reduzimos isso com processo”.

Improviso demais, previsibilidade de menos

As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem



Você está surfando as melhores ondas?



Talvez esteja apenas a deriva na prancha, mas KEEP CALM…



Fazendo essa analogia com o Surf, podemos literalmente entender como as “tendências” aparecem, literalmente como ondas em um mar propício para &nbsp;prática do surf, mas se você não estiver atento, pode perder o tempo e deixar passar talvez a melhor “onda” da sua vida…



A internet acelerou a vivência das tendências, como tão rápidas surgem, na mesma velocidade ou mais rápido ainda elas desaparecem e cabe a nós, empreendedores estarmos atentos para adaptarmos aos nossos empreendimentos, tirando bons resultados de suas ações.



Nos últimos dias tivemos o “morango do amor” que rapidamente tomou conta das principais redes socias do nosso país, com ele, muitos empreendedores (nossos sufistas preparados) conseguiram transformar essa tendência em bons resultados, alavancando seus empreendimentos.



O setor mais proveitoso sem dúvida, foi o de doces, mas tivemos diversos setores que moldaram a “onda” (tendência) e surfaram de forma espetacular.&nbsp;



De um ponto de vista mais ´técnico, essa foi uma excelente oportunidade para apresentação de produtos e serviços, fidelização de clientes e aquisição de novos, estruturação para uma nova produção, além de muitos outros pontos.&nbsp;



Mas infelizmente, nem todos tiveram essa visão, apenas produziram os “morangos do amor” e venderam, claro que vender é um dos pontos chaves, mas quem soube explorar as oportunidades criadas por essas vendas, sem dúvida alguma, conseguiu um novo posicionamento no mercado atual.



As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem, claro que nem todas &nbsp;podem servir para todos os tipos de negócios, as estar antenado faz total diferença nessa era da informação ágil.



Você está preparado para surfa a melhor onda?

Política é essencial para empresas

Uilker Benkendorf

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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