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“Tenho uma ideia 
genial”; “Cansei de trabalhar para os outros”; “Tenho o sócio certo”, “Todo 
mundo está empreendendo” ou “Estou com um dinheiro para abrir o negócio”. Diversas são as justificativas, poucos são os 
estudos e planejamento. Esse contexto gera o conhecido resultado de que 1 em 
cada 3 empresas fecham nos dois primeiros anos de funcionamento.
Feliz é aquele 
que conhece sua motivação e consegue ser impulsionado por ela, mas aquele que 
conhece as armadilhas da sua 
motivação é inteligente e propenso ao 
sucesso. 
1. 
“Tive uma ideia genial e 
ninguém pensou nisso ainda!” – Tem certeza? Com base em que dados você sabe que 
ninguém pensou/tentou antes? A ideia é genial apenas para você ou mais alguém 
acredita nisso? É essencial que você seja apaixonado para vender sua ideia, mas 
realista o suficiente para analisa-la imparcialmente. Caso não consiga ser 
imparcial (o que é extremamente natural), convide alguém para avaliar. Não 
generalize seus gostos e experiências, afinal o mercado não funciona conforme 
seus parâmetros. Pesquise, mostre a sua ideia a alguém, desenvolva-a. Caso 
contrário, o potencial de negócio será razoavelmente reduzido.
2. 
“Tenho o sócio certo” – Cursar ou 
se formar numa profissão não significa, necessariamente, capacitação. Seja 
imparcial para avaliar seu sócio e a si mesmo no que tange as competências para 
tocar o negócio. Além disso, é essencial que se tenha o mínimo de afinidade e 
experiência com a área desejada. Se você é engenheiro e seu sócio é matemático, 
pondere algumas vezes antes de decidir abrir uma empresa voltada a recursos 
humanos. 
A propósito, ter dinheiro não é competência 
de gestão. Se a pessoa que investe na sua ideia não sabe do que se trata, provavelmente 
irá te cobrar muito e fazer pouco. Pense bem nisso!
3. 
“Cansei de trabalhar para os 
outros” – Se essa é sua única motivação, desista. Funcionário trabalha (ou 
pensa que trabalha) para seu chefe. Dono de empresa trabalha para o governo, 
para os clientes, para os funcionários, entre outros grupos de interesse 
(stakeholders). Para mais, recomendo o artigo “<a href="http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/por-que-so-algumas-empresas-conseguem-sobreviver-e-crescer/71998/#">Por que só algumas empresas conseguem sobreviver e crescer?</a>”, do autor Orlando Norio.
4. 
“Todo mundo está empreendendo” – 
Sim, muita gente está empreendendo. Com nossos 17,5% da população compondo a 
Taxa de Empreendedores em Estado Inicial, temos o mais alto índice de empreendedorismo 
do G20 (fonte – GEM 2010). Mas, como o objetivo deste artigo é apresentar os 
riscos, qual a taxa de mortalidade dessas empresas? Mais precisamente, qual a 
taxa de mortalidade da sua região, do seu setor e da atividade do seu futuro 
empreendimento? É necessário saber (ou pelo menos ter ideia, no caso de criação 
de produtos/mercados) quais as condições do mercado em que está se entrando 
antes de qualquer investimento de tempo, dinheiro e suor.
5. 
“Estou com dinheiro para abrir 
um negócio” – Quais as taxas e outras formas de investimento que este montante 
pode ser aplicado? Antes de realizar qualquer aplicação de capital, seja num 
negócio ou em um fundo de investimento, calcule e entenda o custo de oportunidade. Ou seja, é 
necessário saber a rentabilidade, taxa interna de retorno (TIR) e tempo de 
retorno do investimento (payback) e comparar com outras modalidades de 
investimento. 
Além disso, é necessário saber se esse 
capital é suficiente para abrir e 
sustentar o negócio no curto prazo. São diversos os casos em que o 
empreendedor calcula o dinheiro exato para abrir o negócio e termina quebrando 
por não possuir capital de giro para segurar a operação em meses iniciais.
Por fim, creio 
que a lição principal seja: PLANEJE E ESTUDE. Planejamento e informação nunca são 
demais. Estude, converse, revise, se informe, calcule e seja imparcial. 
Aproveite para fazer isso tudo antes de 
realizar o investimento. Se perceber que esqueceu algum detalhe importante após 
o investimento feito, o prejuízo é muito maior.
&#8220;Quanto mais suor derramado em 
treinamento, menos sangue será derramado em batalha.&#8221; Dale Carnagie
O objetivo do 
artigo não é desestimular o empreendedorismo; é conscientizar. Se você tem uma 
ideia e plano sólidos, esse artigo vai ser um checklist ou lembrete de alguns 
fatores que você deve ponderar (se já não o fez). Se não estão tão sólidos, 
prepare-se para investir tempo e suor em planejamento.

Por que empreender? Armadilhas nas justificativas mais populares

Diversas são as justificativas, poucos são os estudos e planejamento. Esse contexto gera o conhecido resultado de que 1 em cada 3 empresas fecham nos dois primeiros anos de funcionamento. Entenda alguns dos riscos de 5 justificativas bem conhecidas

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Todos nós temos o costume de buscar a inspiração no próximo: um exemplo, um líder que estimule, uma empresa que dê todas as condições e mais algumas, um mercado amigável. Sim, o desempenho de qualquer pessoa pode ser melhorado a partir de um bom ambiente, um grande exemplo ou uma boa equipe, mas a ausência desses fatores não pode ser utilizada como justificativa para uma má performance.
Afinal, várias pessoas que fizeram mudanças de enorme impacto tiveram exatamente o contrário disso tudo: não havia mercado pra um produto extremamente inovador; empresas operaram em prejuízo durante anos antes de se tornarem gigantes em seu setor; empreendedores deixaram de ter férias ou feriados ou foram sub-remunerados, etc. Sabe o que essas pessoas tinham em comum (e é bom que você encontre o mais urgente possível)? Propósito.
O propósito provê determinação, foco, resiliência, visão, motivação e tudo aquilo que pode ser lido em livros ou escutado em palestras. Se você se pergunta “como posso me motivar a fazer isso”, troque-a por milhões de “por que?”. Por que preciso me motivar? Por que preciso fazer? Porque isso e não aquilo? Encontre o sentido (o propósito) em fazer algo e terá a resposta pra sua pergunta inicial e para muitas outras que virão na jornada.

Inspire a si mesmo

Em tempos de hiperconectividade, dados não são apenas números são sinais do comportamento coletivo digital do país



Nos últimos dias, o Brasil viveu mais um exemplo claro do que chamamos, tecnicamente, de tsunami informacional. Em um ambiente hiperconectado, onde mais de 180 milhões de brasileiros estão presentes em plataformas digitais, cada evento político, institucional ou econômico passa a gerar milhões de interações em poucas horas.



Do ponto de vista do Big Data, isso significa lidar com múltiplas dimensões de dados simultaneamente: volume, velocidade e variabilidade, além de camadas de segmentação fundamentais como idade, sexo e distribuição geográfica das interações. Essas variáveis permitem compreender não apenas o tamanho do fenômeno digital, mas quem está falando, de onde está falando e como diferentes perfis da sociedade estão reagindo aos acontecimentos.



A leitura correta desse cenário depende de engenharia de interpretação de dados públicos das redes sociais. Curtidas, comentários, compartilhamentos, hashtags e menções formam um grande banco de dados comportamental capaz de revelar tendências, clusters de opinião, picos de mobilização e mudanças de sentimento digital.



Nos últimos dias, observou-se também um crescimento consistente de temas correlacionados a justiça, política e economia, que passaram a concentrar grande parte das conversas no ambiente digital. Esses assuntos, quando combinados, costumam funcionar como gatilhos de engajamento coletivo, ampliando a circulação de conteúdos e intensificando o debate público nas plataformas.





Sem análise técnica, o excesso de informação gera apenas ruído digital.



Com metodologia, geolocalização, análise de sentimento e interpretação algorítmica, esse mesmo volume de dados se transforma em inteligência estratégica capaz de revelar o humor da sociedade em tempo real.



Em tempos de hiperconectividade, dados não são apenas números são sinais do comportamento coletivo digital do país.



“Em uma sociedade hiperconectada, a circulação de informação ocorre em alta velocidade. E, na prática, hiperconectividade quase sempre caminha ao lado de outro fenômeno: a intensificação da polarização. Quanto maior o fluxo de dados, narrativas e interpretações em disputa, maior também tende a ser a fragmentação das opiniões no ambiente digital.”

Brasil em alta frequência: a explosão de dados nas redes e o novo termômetro da opinião pública

Em um teste de sete dias com a Profound, vi como o “novo SEO”  organiza a presença das marcas em ferramentas de inteligência artificial



Quem abriu os jornais no último dia 24 de fevereiro deu de cara com um noticiário abarrotado. Tragédias climáticas, escalada de tensão entre países, política fervendo e, claro, a eliminação da Maxiane do BBB. Em meio ao ruído, uma reportagem escondida nas editorias de negócios e tecnologia chamou atenção pelo potencial de ditar tendências. A Profound, uma startup que ajuda marcas a aparecerem em sistemas de IA, captou US$ 96 milhões e virou unicórnio. De acordo com o comunicado, a companhia já atende 700 clientes corporativos e cerca de 10% das empresas da Fortune 500. Entre eles estão Target, Walmart, Ramp, MongoDB, U.S. Bank e Figma.



A gente vive, há pelo menos duas décadas, sob o reinado do SEO, uma indústria de 75 bilhões de dólares que moldou a forma como escrevemos manchetes, consumimos notícias e anunciamos produtos. Para quem cresceu na época criativa dos blogs, foi frustrante ver a transformação dos textos publicados na internet em uma linguagem genérica, esmiuçada em um conjunto de regras, ajustada diversas vezes para gerar tráfego e “rankear”.&nbsp;



Agora, o que vemos é uma migração massiva de atenção, em que o consumidor descarta as ferramentas de busca em prol das ferramentas de resposta. Estamos falando de GEO (Otimização de Mecanismos Generativos, em tradução livre).&nbsp;



Pela associação com a força do conteúdo orgânico e o potencial para assessorias de imprensa, a expectativa é de uma “corrida do ouro” na comunicação. Marcas devem acelerar para entender a mecânica e cravar seus nomes nos LLMs, enquanto tentam decifrar a tecnologia e acompanhar a velocidade das mudanças. Na Barthes, agência que PR da qual sou sócia, este é um dos movimentos para os quais estamos mais atentos e foi pensando nisso que decidi testar a Profound.





De primeira, senti dificuldades para me encontrar na ferramenta e explorar todas as possibilidades. Mas, quando finalmente consegui incluir a página da empresa que eu gostaria de analisar, a Profound leu o tom de voz, inferiu o perfil do cliente, a visão da marca, montou uma persona de autor e condensou diretrizes de redação.



A partir do briefing, a plataforma sugeriu pautas e formatos compatíveis com o escopo de serviços do cliente. Em seguida, selecionou referências externas como reportagens da imprensa brasileira, relatórios setoriais e bases públicas&nbsp; para sustentar o conteúdo e gerou um texto de 1.454 palavras sobre os melhores produtos de financiamento em 2026, já com título, meta description e slug. Além da geração de conteúdo, consegui ver como a minha empresa, o cadastro é feito apenas com e-mail profissional, se posiciona em respostas de IA, a frequência a marca aparece em “answer engines”, compara share of voice com concorrentes, analisa sentimento, identifica quais sites são citados como fonte nas respostas e oferece inteligência de prompts e termos para orientar a estratégia de presença nesses sistema.



Alguns consultores argumentam que chatbots interpretam conteúdo mais como uma pessoa do que como o algoritmo de ranqueamento do Google. Nesse cenário, eles tenderiam a ser influenciados de um jeito mais “humano”, como alguém que apenas passa os olhos pelo texto. A leitura é que ampliar a presença da marca na imprensa e em sites relevantes cria um viés e a empresa entra no conjunto de páginas que os LLMs rastreiam, aumentando a chance de ser percebida como relevante nas respostas.&nbsp;



Tudo isso a partir de 399 dólares mensais, claro.

Profound: o que é "GEO" e por que esta startup pode sepultar de vez o velho "SEO"

Ricardo&nbsp;Natale, fundador do Experience Club, revela por que CEOs com agendas fossilizadas estão colocando suas empresas em risco de extinção



Ricardo&nbsp;Natale&nbsp;é o fundador do Experience Club, uma das principais plataformas de eventos corporativos do Brasil. Sua empresa conecta C-levels&nbsp;de companhias da Fortune 500 com as tendências de negócios mais emergentes. Ao longo de mais de 15 anos organizando eventos de alto impacto,&nbsp;Natale&nbsp;observou um padrão preocupante: enquanto o mundo dos negócios foi revolucionado, a maioria dos CEOs manteve as mesmas rotinas de 20 anos atrás. Essa desconexão entre rotinas obsoletas e mercados acelerados está criando uma crise silenciosa nas diretorias brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">Dados + Feeling: A Coragem Que Falta na Sala de Reunião</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando os dados são inconclusivos?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Olho os dados possíveis, o histórico, entendo a reputação das empresas. Mas o&nbsp;feeling&nbsp;me ajuda muito. Eu tenho muitas vezes que&nbsp;correr o risco. O mercado de eventos mudou completamente - antes as pessoas nem tinham o hábito de ir tanto, era mil vezes mais difícil. Hoje a pessoa sabe que precisa estar&nbsp;antenada, se relacionar.;



O equilíbrio entre&nbsp;dados e intuição&nbsp;é absolutamente crítico na era atual. Decisões baseadas apenas em planilhas rígidas e análises perfeitas podem&nbsp;matar a inovação&nbsp;e a agilidade. Os melhores CEOs combinam o rigor analítico com a&nbsp;coragem de agir&nbsp;mesmo com informações incompletas, entendendo que o mercado não espera pela certeza absoluta. Empresas que aguardam os dados perfeitos frequentemente perdem o&nbsp;timing de mercado&nbsp;e a oportunidade de liderar.



<h2 class="wp-block-heading">O Sequestro do&nbsp;Quarter: Como o Curto Prazo Mata Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os C-levels&nbsp;errando mais nas decisões hoje?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Esse mundo de&nbsp;quarter&nbsp;é voraz, é muito em cima de resultado e bônus. A empresa fica refém do&nbsp;curto prazo. O desafio grande do C-level&nbsp;hoje é entender e aproveitar melhor essa&nbsp;geração chegando. Se eu fosse CEO de uma multinacional, focaria muito na chegada dessa nova geração. A geração de antes queria ser como os pais, agora essa geração quer ser diferente.



A tirania trimestral é um perigo real para a criação de valor a longo prazo. Estruturas de bônus atreladas a resultados de curto prazo impedem investimentos estratégicos em novos modelos de negócios e no desenvolvimento de talentos emergentes. Metodologias como OKRs(Objectives and Key Results) podem ajudar a equilibrar a execução de curto prazo com uma visão de longo prazo. 



Empresas que otimizam apenas para os próximos três meses estão sendo disruptadas por concorrentes que jogam um jogo de 10 anos.



<h2 class="wp-block-heading">O CEO Não Pode Terceirizar Sua Própria Atualização</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual a skill mais importante para C-levels&nbsp;neste momento?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Precisa ter uma&nbsp;rotina diária de estudar mais&nbsp;- não é curso, é um tempo do C-level&nbsp;mesmo estudar e ir a fundo por ele. Não é a universidade corporativa, é ele mesmo investir tempo nisso. Até para saber&nbsp;fomentar a inovação&nbsp;ele precisa estudar mais. Muito CEO tem a mesma rotina de 20 anos atrás, isso é insano, mudou total o jogo.



Delegar o aprendizado para o departamento de RH ou para universidades corporativas é um suicídio estratégico. A rotina de aprendizado pessoal do CEO impacta diretamente a capacidade de inovação da empresa. Modelos de negócios, comportamento do consumidor e dinâmicas competitivas se transformaram completamente, enquanto as rotinas executivas permaneceram congeladas.



CEOs que estudam diariamente podem antecipar a disrupção em vez de apenas reagir a ela.





<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas da Fortune 500 servem como referência.&nbsp;



Microsoft, sob&nbsp;Satya&nbsp;Nadella, transformou sua cultura ao estudar pessoalmente IA e nuvem diariamente.&nbsp;



Jensen Huang, da Nvidia, mantém rotinas de aprendizado sobre tecnologias emergentes.&nbsp;



Jeff Bezos, da&nbsp;Amazon, era famoso por bloquear tempo em sua agenda para o&nbsp;“deep&nbsp;thinking”, a reflexão profunda.



Há uma diferença crucial entre empresas que&nbsp;“usam"; tecnologia e aquelas que&nbsp;“são”; a tecnologia.&nbsp;



Apple,&nbsp;Salesforce&nbsp;e&nbsp;HubSpot&nbsp;transformaram as rotinas de seus CEOs para se alinharem à realidade digital-first. Eles entenderam que a liderança precisa estar imersa nas novas dinâmicas, não apenas gerenciá-las de longe.



A metodologia de&nbsp;OKRs&nbsp;é um framework que força os CEOs a olhar para frente, não apenas a otimizar o presente. Empresas que utilizam&nbsp;OKRs&nbsp;corretamente dedicam tempo do CEO ao&nbsp;aprendizado estratégico, e não apenas a revisões operacionais. É um compromisso com o futuro, não com o passado.



O que a maioria está fazendo de errado? Preenchendo suas agendas com as mesmas reuniões, os mesmos relatórios e os mesmos dashboards de 20 anos atrás. Enquanto isso, seus concorrentes estão&nbsp;reconstruindo indústrias inteiras&nbsp;com novas abordagens e rotinas de liderança.



O verdadeiro diferencial hoje não é o que o CEO sabe, mas sim sua&nbsp;capacidade de aprender mais rápido&nbsp;do que o mercado muda. É a habilidade de desaprender o que não funciona e abraçar o novo, antes que seja tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se a agenda do seu CEO não mudou nos últimos 10 anos, como a empresa dele vai vencer nos próximos 10?

Por que empreender? Armadilhas nas justificativas mais populares

Luis Henrique Pires

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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Luis Henrique Pires

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