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Para mim só existe uma resposta para esta pergunta: não sabem ou não conseguem aplicar o principio da entidade. Para quem não sabe, o principio da entidade consiste em saber distinguir os sócios da empresa: a empresa é uma pessoa jurídica e os sócios são pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas; eles (os sócios e a empresa) não são uma só pessoa. Por mais que eu já tenha lido e ouvido falar sobre os inúmeros motivos que levam as empresas a fecham antes de completarem cinco anos ou permanecerem estagnadas por anos a fio (geralmente endividadas ou na &#8220;corda bamba&#8221;), este é, de longe, o motivo mais óbvio.
É difícil para o dono de uma pequena empresa distinguir o que é patrimônio da empresa e o que é dele, como dono. Acredito que um dos motivos para que isso ocorra tão frequentemente é a falta de preparação para os empreendedores. Com os incentivos fiscais oferecidos pelo governo para a formalização, muitas pessoas abrem empresas sem nem ao menos saber como administrá-las ou geri-las e acabam por &#8220;misturar&#8221; tudo: pensam que todo o dinheiro que a empresa rende é a remuneração deles – o que, de fato, não é bem assim. Deste modo, todas as receitas da empresa são gastas de forma supérflua – os sócios/ donos compram casas, carros e outros bens particulares – esquecendo-se, entretanto, que uma empresa não gera somente receitas, mas também despesas e custos para que aja produção e, por conseqüência, receita.
Voltando ao princípio da entidade – a causa da falência precoce –, é preciso que este seja aplicado de forma eficaz na empresa, ou seja, os sócios/ donos precisam ter em mente que as receitas da empresa pertencem à empresa e que eles como sócios terão sua devida remuneração de acordo com a porcentagem que possuem nas ações ou de acordo com o estabelecido no Contrato Social.
À priori, toda essa conversa de principio da entidade soa de forma abstrata, contudo, é preciso que seja entendido não apenas como uma regra contábil, mas como uma regra para a prosperidade dos negócios, visto que os donos de uma empresa, seja ela grande ou pequena, não podem gastar tudo que a organização gera de receita, pois, se o fizerem, logo não haverá como pagar a mão de obra, fazer a manutenção dos equipamentos e comprar insumos, vez que tudo isso é custo e, por consequencia, deve ser adquirido com o dinheiro da empresa e não com a remuneração dos sócios. Ou faria sentido estar sempre aumento o capital social sem aumentar os lucros?

Por que empresas brasileiras permanecem anos sem crescer ?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Em Administração de Empresas muito se fala em criar, nas organizações, a cultura de organização que aprende (learning organization), organizações que priorizam a educação e o aprendizado continuo de seus colaboradores. Contudo, por que não expandir os horizontes e criar uma sociedade que aprende?
Primeiramente, observa-se que é muito difícil de implantar este tipo de cultura em organizações, especialmente brasileiras, justamente porque a cultura de que estudar, aprender continuamente, desenvolver-se intelectualmente não está enraizada em nossa sociedade. No geral, as pessoas por aqui tendem a considerar treinamentos, palestras e workshops, desperdício de tempo e burocracia, o que é uma inverdade. Como, então, poderíamos mudar este pensamento?
Para responder a esta questão, é simples: precisamos de uma mudança cultural, é preciso ensinar desde as nossas crianças qual a importância do aprendizado – não da “decoreba” ou boas notas (estas ultimas importantes, mas não essenciais, uma vez que são consequência) –, de buscar sempre mais e mais conhecimento e o quão valioso este é nos dias de hoje.
Aos profissionais, especialmente, cada vez mais tem-se cobrado conhecimento e mais conhecimento. Uma graduação hoje, é como ensino médio há 8 ou 10 anos atrás: requisito básico. Os profissionais mais antenados têm buscado outros diferenciais, como pós-graduação, mestrado profissional, estudar fora por um tempo, cursos de aperfeiçoamento, proficiência em idiomas, trabalho voluntário... enfim, qualquer forma de obter conhecimento e permanecer aprendendo. Mesmo aqueles que desejam ter um negócio próprio não podem se acomodar e parar de estudar. É preciso estar atento ao mercado e sempre em busca de mais conhecimento, seja em cursos livres, livros ou mesmo conteúdo na internet. Informação e conhecimento são, cada vez mais, requisitos essenciais para o sucesso tanto de um profissional quanto de um empreendedor.
Posto isto, é certo que para termos verdadeiras organizações que aprendem no futuro, precisamos começar hoje a construir uma sociedade aberta ao conhecimento e que entenda a importância de manter-se aprendendo e adquirindo, cada vez mais, conhecimento.

A necessidade de uma sociedade que aprende

A indústria de vestuário paulista precisa passar por um complexo processo de profissionalização para se tornar mais competitiva em relação à indústria de vestuário de outros locais – já, há algum tempo, profissionalizadas. Observa-se, que, mesmo com toda a visibilidade que a indústria de vestuário tem adquirido, este segmento continua a utiliza-se do conhecimento empírico – muito mais do que o cientifico –, o que, no longo prazo, torna-se insustentável.
Para reverter este quadro é preciso que sejam aplicadas uma série de melhorias – a curto e longo prazos. A profissionalização, a transformação num negócio menos intuitivo e mais profissionalizado, é uma mudança que só ocorrerá através de estratégias de médio e longo prazo; a indústria de vestuário já não pode “se dar ao luxo” de ser imediatista. A sustentabilidade – não apenas ligada ao meio ambiente, mas também à aspectos econômicos e sociais – pode garantir a perenidade da indústria, desde que todos os aspectos do tripé da sustentabilidade estejam em equilíbrio.
A retenção e desenvolvimento de talentos, através do investimento em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, desde o setor de estilo até a produção também podem garantir a perenidade da indústria, vez que podem-se estabelecer praticas como o job rotation, onde mais de uma pessoa conhece cada atividade. Burocratizar a indústria de vestuário, com o intuito de organizar os processos de forma sistêmica, tornar as informações de fácil acesso e compreensão, tornar os processos organizacionais menos errôneos e evitar retrabalhos.
Automatização de processos, utilizando a tecnologia a favor da indústria: porque não usar um sistema integrado, a fim de agilizar e tornar os processos mais simplificados e evitar retrabalhos? Porque não manter uma comunicação mais eficaz?. Integração entre os setores, extremamente necessária para que a indústria alcance todo o potencial, pode ser estimulada através de treinamentos em que áreas diferentes tenham de interagir, projetos empresariais em que áreas tenham que trabalhar juntas para propor melhorias, entre outras formas que estimulem a integração entre os setores da indústria e o trabalho em grupo. Visão sistêmica, que deve partir, em especial dos níveis mais altos da hierarquia, é uma visão “global” do negócio e do mercado, que deve considerá-lo como em constante mudança, e não que, por vender um produto bom, não tem concorrentes, ou que é muito superior: é preciso conhecer e superar a concorrência, através de inovação constante.
A indústria de vestuário é muito glamourizada, mas, ao gerir um negócio neste segmento é preciso ter os “pés no chão” e pensar de forma estratégica. É preciso avaliar riscos e oportunidades de forma realista, além de planejar para que as mudanças aconteçam de forma estruturada e não por impulso.
Em suma, pode-se concluir que o caminho até a competitividade é longo, até por envolver uma série de mudanças estruturais, para que a indústria se torne mais profissional e concorra, de forma igualitária, com a indústria de vestuário de outras regiões, já há muito, profissionalizadas.

O caminho para competitividade

Treinamento, aperfeiçoamento da mão de obra, desenvolvimento de colaboradores. Todos estes temas têm estado em foco, especialmente em grandes empresas, que – pelo menos em teoria – querem desenvolver e reter talentos. Mas, será que essas grandes corporações têm feito isso da forma correta?
Treinar colaboradores, nada mais é do que qualificar as pessoas para o ramo de trabalho em que atuam, através do desenvolvimento de habilidades e capacidades, para obtenção de melhoria no atual cargo. O treinamento é a primeira parte do processo de desenvolvimento organizacional, que engloba, ainda, o processo de desenvolvimento de pessoas. Basicamente, a diferença entre desenvolvimento de pessoas e treinamento é que o primeiro é generalista, desenvolver os colaboradores independentemente do cargo em que atuam; já o treinamento visa aperfeiçoar habilidades dos colaboradores dentro de um cargo específico.
Para que o treinamento seja eficaz é preciso que seja desenhado de acordo com a avaliação das reais necessidades da empresa (em relação aos colaboradores) e dos colaboradores (em relação à função que possuem). Após o levantamento das necessidades, é preciso desenhar o treinamento com base nas respostas à algumas questões: Quem treinar? Como treinar? Em que treinar? Por quem treinar? Onde treinar? Quando treinar? Para que treinar? Respondidas estas questões, é preciso aplicar o programa de treinamento e conduzi-lo da forma que for mais "conveniente", isto é, que atenda melhor às necessidades levantadas – podendo ser realizado no cargo ou on the job – técnica que ministra informação, conhecimento e experiência ligados a um cargo específico –, técnicas de classe – treinamento em sala de aula e com instrutor –, através de leituras – o instrutor apresenta, de forma expositiva, informações a um grupo de ouvintes –, ou instrução programada – são os treinamentos via internet ou videoaulas. Por fim, após a aplicação do treinamento, é preciso avaliar quais os benefícios que este proporcionou, a nível organizacional, de recursos humanos, dos cargos e de treinamento. O tempo de avaliação deve ser estabelecido no momento em que o treinamento foi desenhado.
Mas este é o mundo perfeito, na realidade, mais parece que os treinamentos são feitos de forma "aleatória", sem todo esse processo de elaboração. Muitas vezes, seguem todo esse processo, mas não tem parâmetros reais de avaliação da eficácia do treinamento. O que o torna apenas mais um "gasto" supérfluo, vez que não há como mensurar se foi benéfico ou não para a empresa.
Em muitas organizações não existe uma cultura de treinamento. Algumas entendem treinamento como um curso que a empresa paga para o funcionário (e, infelizmente, muitos colaboradores também pensam assim). Outras, até tem programas de treinamento, mas que dão a impressão de terem sido elaborados "aleatoriamente", de acordo com o que está em "moda" entre outras organizações – do mesmo segmento ou não – e acabam por aplicar treinamentos que não produzem resultados. É comum em organizações, como este último exemplo, haver pouca aderência por parte dos colaboradores (poucos participam dos treinamentos), pois nem o departamento de recursos humanos, nem os gestores, muito menos os próprios colaboradores entendem a necessidade do treinamento e simplesmente utilizam a desculpa "Eu tinha muito trabalho pra fazer". O treinamento faz parte do trabalho e, como tal, não pode deixar de ser feito. Mas sem um planejamento e levantamento das necessidades, sem a criação e disseminação de uma cultura que entenda e valorize o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, será, infelizmente, mas uma "despesa supérflua" para a organização.
Destarte, é possível compreender que a forma mais eficaz de conseguir o desenvolvimento organizacional é desenvolvendo as pessoas que a constituem. E, para isso, é preciso treiná-las e capacitá-las para que possam, não somente desempenhar melhor a função que possuem no presente, mas aderir aos valores organizacionais, contribuir significativamente com a organização, compreender o papel que exercem na organização e buscar inovação – seja em processos internos, em produtos, em formas de atendimento ao cliente.

A importância do treinamento nas organizações

Gui Azevedo, cofundador da operadora de saúde que transformou desconfiança sistêmica em crescimento de 30% ao mês, revela como alinhar incentivos de stakeholders gera resultados impossíveis



Guilherme Azevedo é um dos três cofundadores da Alice, operadora de planos de saúde que combina tecnologia e atenção primária, ao lado de André Florence (CEO) e&nbsp;Matheus Moraes. Antes de criar a Alice em 2019, foi COO da&nbsp;dr.consulta, uma das maiores redes de clínicas populares do Brasil. Em 2025, a Alice foi reconhecida pela Fast&nbsp;Company&nbsp;como a empresa mais inovadora da América Latina, após ocupar a 2ª posição em 2024.



A trajetória de Gui através do ecossistema de saúde brasileiro — passando por empreendimentos como COO da AGV Logística&nbsp;e formação no Stanford&nbsp;Executive&nbsp;Program— o posiciona como um dos poucos executivos que entendem tanto a operação tradicional quanto a transformação do setor. Sua experiência revela uma verdade incômoda: o sistema de saúde não é um problema brasileiro, é um desafio global que exige soluções localmente inteligentes.



SEÇÃO 1: Virtudes Como Sistema Operacional de Decisão



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões estratégicas em uma operadora de saúde que precisa equilibrar qualidade, regulação e sustentabilidade?



Insight de Gui Azevedo:&nbsp;“Usamos virtudes, não valores, porque realmente as utilizamos. A nossa cultura é muito forte no dia a dia e principalmente nas decisões. A ideia de tornar o mundo mais saudável guia tudo. Chamamos a empresa de Alice para lembrar que do outro lado tem uma pessoa. Nas decisões, perguntamos: isso vai na direção de tornar mais saudável? Isso está de acordo com a regulamentação da ANS? Queremos entregar mais saúde, na hora certa, a saúde certa.”



A distinção entre “virtudes” e “valores” não é semântica — é operacional. Valores são aspiracionais; virtudes são praticadas no dia a dia. A Alice traduziu suas virtudes em três perguntas-filtro aplicadas a cada decisão estratégica: (1) Aumenta a saúde real dos membros? (2) Está em conformidade com a ANS? (3) Trata o paciente como pessoa, não como número?



Esse framework de decisão cria alinhamento de incentivos que a maioria das operadoras não consegue replicar. Ao garantir que médicos se sintam valorizados e pacientes recebam consultas de qualidade,&nbsp;a Alice aumenta adesão ao cuidado preventivo, reduz sinistralidade e melhora NPS. Gui recebeu dezenas de médicos em sua casa para entender suas dores — um investimento de tempo que se traduz em redução de turnover médico e qualidade percebida superior. O resultado não é “humanismo” separado de negócio — é alinhamento genuíno de incentivos que gera valor para todos os stakeholders simultaneamente.



SEÇÃO 2: Confiança Como Vantagem Competitiva: Redesenhando as Regras do Jogo



Pergunta:&nbsp;Como você desenhou a linha estratégica da Alice em um mercado tão complexo e regulado como saúde?



Insight de Gui Azevedo:&nbsp;“A linha estratégica é toda em volta de confiança. Como você mesmo falou, parece uma guerra, mas na verdade é desconfiança — quem paga pelo sistema de saúde acaba desconfiado por tudo. Eu desenho toda a nossa estratégia para aumentar a&nbsp;confiança de todos os stakeholders. Reinventamos a forma toda de fazer, porque quando a pessoa sente que tem uma consulta de qualidade e um bom diagnóstico, e o médico se sente bem valorizado, acaba funcionando.”



O problema da saúde suplementar brasileira é técnico E emocional simultaneamente. No lado técnico: sistemas legados incompatíveis, assimetria de informação entre stakeholders, modelo&nbsp;fee-for-service&nbsp;que incentiva volume sobre valor. No lado emocional: operadoras desconfiam de médicos (acham que pedem exames desnecessários), médicos desconfiam de operadoras (acham que negam procedimentos), pacientes desconfiam de ambos (acham que são tratados como custos, não pessoas).



A Alice identificou que resolver apenas o problema técnico não gera transformação — é preciso atacar o ciclo de desconfiança que trava bilhões em glosas, judicialização e&nbsp;churn. A estratégia foi redesenhar o modelo de negócio colocando confiança como métrica-chave:&nbsp;consulta com escuta ativa,&nbsp;médicos com remuneração que não incentiva pedidos desnecessários de exames, transparência total de custos para clientes corporativos.



O insight contraintuitivo aqui é que aumentar confiança reduz custos operacionais. Quando pacientes confiam no sistema, aderem ao cuidado preventivo (reduzindo emergências caras). Quando médicos confiam que não serão penalizados por decisões clínicas, fazem diagnósticos mais precisos (reduzindo exames redundantes). Quando empresas confiam na operadora, renovam contratos e indicam novos clientes (reduzindo CAC). Essa estratégia permitiu à Alice crescer 30% ao mês em um setor onde crescer 5% ao ano já é considerado sucesso.



SEÇÃO 3: IA Para Liberar Humanos: Redefinindo o Papel da Tecnologia em Saúde



Pergunta:&nbsp;Como a Alice está usando inteligência artificial no dia a dia operacional?



Insight de Gui Azevedo:&nbsp;“Na Alice, enxergamos que o papel humano não desaparece com a IA, mas ele muda. Profissionais não serão substituídos — mas tarefas repetitivas, de triagem e análise, sim. O trabalho humano vai migrar para empatia, decisão clínica e coordenação. Em resumo, menos burocracia e mais cuidado. Nossas iniciativas de IA têm como objetivo potencializar os atendimentos humanos — a IA otimiza processos administrativos e não-clínicos, melhorando eficiência e assertividade, e permitindo que médicos e enfermeiros foquem nos atendimentos.”



A Alice implementou IA em dois casos de uso com impacto mensurável:



●&nbsp;Triagem Inteligente no Alice Agora (Pronto-Atendimento Digital):&nbsp;Quando o membro aciona via chat, o atendimento inicial é feito por IA generativa treinada para entender necessidades e identificar sinais de risco. Em casos graves, a IA interrompe imediatamente para que enfermeiros decidam qual hospital é adequado e acionem ambulância se necessário. Em casos de menor gravidade, o fluxo da IA continua para entender se o pronto-atendimento digital resolve sem que o membro saia de casa.



●&nbsp;Resultado:&nbsp;Redução do tempo médio de triagem de 13 minutos para 11 minutos (melhoria de 15%), com&nbsp;CSat&nbsp;de 4.9 de 5 — evidenciando que eficiência não sacrificou experiência.



Automação de Registros Médicos:&nbsp;Estudos mostram que 40% do tempo de profissionais de saúde é gasto com burocracia, contribuindo para burnout relacionado a prontuários eletrônicos. Na Alice, após chats ou consultas por vídeo, um agente de IA resume o conteúdo&nbsp;e fornece um&nbsp;pré-registro estruturado para médicos e enfermeiros revisarem, reduzindo tempo necessário para criação de registro do zero.



●&nbsp;Resultado:&nbsp;50% de redução no tempo que enfermeiros dedicam à criação de registros. Pesquisa interna mostra que 77% dos enfermeiros do Alice Agora afirmam que IA reduz estresse diário e 83% relatam que IA permite mais tempo dedicado ao cuidado direto com o membro.



O diferencial competitivo aqui não é ter IA — é ter clareza filosófica sobre seu papel. A Alice não usa IA para cortar custos eliminando humanos; usa IA&nbsp;na intenção de libera-los&nbsp;para o que fazem de melhor: empatia, julgamento clínico e coordenação de cuidado. Isso gera três benefícios simultâneos: (1) Profissionais mais satisfeitos = menor turnover, (2) Pacientes com melhor experiência = maior adesão, (3) Operação mais eficiente = melhor margem sem sacrificar qualidade.



SEÇÃO DE CONTEXTUALIZAÇÃO: A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo



Enquanto a Alice redesenha o sistema de saúde brasileiro através de confiança + tecnologia, empresas globais de referência já validaram essa tese. A&nbsp;Salesforce&nbsp;implementou seu próprio centro médico interno com modelo similar (atenção primária + tecnologia + cuidado coordenado) e reduziu custos de saúde em 20% enquanto aumentou satisfação de colaboradores. A Anthem (hoje&nbsp;Elevance&nbsp;Health), uma das maiores seguradoras dos EUA, investiu US$ 2 bilhões em transformação digital focada em reduzir atrito administrativo — exatamente o que Gui identificou como problema-chave.



Mas há uma distinção crítica que Gui aprendeu com David Vélez, fundador do&nbsp;Nubank: a inovação quase nunca vem de dentro do legado. “O novo quase nunca vem de dentro do sistema tradicional. Então esse questionamento precisava vir de fora”, explica Gui. “Saúde é um desafio global — os EUA gastam 20% do PIB em saúde, que é duas vezes o PIB inteiro do Brasil, e ainda enfrentam problemas similares aos nossos.”



Aqui está o erro que 90% do mercado comete: acham que transformação em saúde é implementar prontuário eletrônico e telemedicina. Não é. É redesenhar incentivos para alinhamento de stakeholders. A Alice prova isso ao crescer 30% ao mês em um setor onde crescer 5% ao ano já é celebrado — porque resolver desconfiança sistêmica libera valor que estava travado em atrito entre operadora-médico-paciente.



A pergunta que separa líderes de seguidores: você está otimizando o sistema antigo ou redesenhando as regras do jogo?



PERGUNTA FINAL: A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono



Sua empresa está usando tecnologia para automatizar tarefas ou para liberar humanos para criar valor genuíno?

O que acontece quando confiança vira métrica de negócio?

O futuro das empresas mais inteligentes não será guiado apenas por planilhas ou tecnologia, mas pela capacidade de unir evidência e sensibilidade



No ambiente corporativo, a palavra intuição ainda parece soar como algo quase proibido. Fala-se muito em dados, e ainda pouco em sensibilidade. Mas quem trabalha com pesquisa qualitativa sabe: as empresas têm intuição. Elas a carregam nas pessoas que as compõem, nos gestos silenciosos das equipes, nas conversas de corredor, nos incômodos que ninguém verbaliza e nas ideias que nascem em um “e se…?” dito em voz baixa. A questão é que, na maioria das vezes, essa intuição coletiva fica adormecida, abafada pela pressa e pela rotina.



O que acontece quando uma empresa decide escutar de verdade é surpreendente. Escutar, aqui, não é fazer uma pesquisa de satisfação automática ou ler relatórios de clima organizacional. É criar espaço para conversas reais. É permitir que as pessoas falem sobre o que sentem, o que acreditam e o que percebem, sem medo de parecerem frágeis ou fora de sintonia. É aí que entram as técnicas qualitativas, especialmente o grupo focal e as entrevistas em profundidade. Elas funcionam como um canal de escuta refinado, onde a empresa começa a acessar o que seus próprios dados não contam.



Um grupo focal bem conduzido é como colocar um espelho diante da organização. Gestores e colaboradores, consumidores ou parceiros, quando convidados a conversar de forma genuína, revelam o que a empresa pensa sem perceber. Revelam valores, tensões e percepções que moldam decisões e comportamentos todos os dias. Essa escuta coletiva permite que o gestor veja com clareza o que antes era apenas um pressentimento. É nesse momento que a intuição empresarial ganha forma, se traduz em palavras e pode, enfim, ser usada com propósito.



Muitas empresas perdem oportunidades preciosas porque ignoram os sinais sutis que vêm das pessoas. Clientes insatisfeitos, funcionários desmotivados, ideias rejeitadas antes de amadurecer. Tudo isso costuma ser visível para quem está dentro, mas invisível para quem não escuta. O grupo focal serve justamente para isso: transformar o que é sensação difusa em insight compreensível. Ele não inventa informação nova; ele organiza o que já existe de forma dispersa.



Como moderadora de grupos há anos, vejo com frequência gestores se surpreenderem com a simplicidade e a força das descobertas que surgem de uma conversa bem conduzida. Às vezes, um comentário inesperado de um participante é o ponto de virada que muda a compreensão de um problema inteiro. Outras vezes, o que não é dito fala mais alto que o discurso. O silêncio, o riso nervoso, o olhar de concordância. Cada detalhe é uma pista daquilo que a empresa sente, mas ainda não consegue nomear.



Quando uma organização começa a escutar de verdade, ela amplia sua percepção sobre si mesma. Descobre o que realmente move seus colaboradores, o que seus clientes valorizam e o que as pessoas evitam dizer em ambientes formais. Descobre que, por trás de cada processo, há emoções. E que essas emoções têm impacto direto na produtividade, na lealdade e na capacidade de inovar.



Os grupos focais e as entrevistas qualitativas não são instrumentos para confirmar o que já se sabe, mas para provocar novas perguntas. São espaços onde a intuição ganha permissão para se manifestar. Onde o gestor pode reconhecer padrões de comportamento que não aparecem nas métricas, mas estão vivos no cotidiano. É nessa escuta sensível que o raciocínio analítico se equilibra com o humano, e o olhar estratégico se torna mais completo.



O exercício da escuta verdadeira também tem efeito transformador sobre quem o pratica. O gestor que aprende a ouvir descobre que as respostas não estão apenas em relatórios, mas nas histórias que as pessoas contam. Aprende que uma conversa pode revelar contradições, desejos e verdades que mudam completamente a forma de enxergar um desafio. E percebe que a intuição, quando sustentada por escuta e reflexão, não é improviso, é sabedoria prática.



Muitas das decisões mais acertadas que uma empresa toma nascem de um momento de percepção — algo que parecia apenas um palpite, mas era o resultado de uma escuta acumulada ao longo do tempo. O pesquisador qualitativo trabalha exatamentevnesse território: o da tradução da intuição em compreensão estruturada. Ao moderar um grupo, ele faz o papel de mediador entre o que as pessoas sentem e o que a organização precisa entender.



A intuição das empresas é feita de vozes. Algumas falam alto, outras sussurram. O papel da escuta qualitativa é dar espaço a todas elas. Quando os gestores se permitem ouvir, percebem que muito do que chamavam de “impressão” era, na verdade, informação emocional relevante. A diferença é que agora ela foi dita, compartilhada e compreendida.



Empresas que aprendem a escutar de verdade se tornam mais conscientes. Elas entendem seus públicos com profundidade, ajustam suas estratégias com base em sentido, não apenas em tendência. Essa escuta gera pertencimento, reduz ruídos e fortalece a cultura. É um investimento em clareza.



No fim, escutar é um ato de gestão. É escolher compreender antes de agir. E é dessa escolha que nasce a verdadeira intuição organizacional, aquela que não se baseia em achismos, mas em percepções construídas com quem vive a realidade da empresa todos os dias. Quando o gestor entende isso, o dado e a emoção deixam de ser opostos. Um alimenta o outro.



O futuro das empresas mais inteligentes não será guiado apenas por planilhas ou tecnologia, mas pela capacidade de unir evidência e sensibilidade. E essa capacidade começa com algo simples e profundamente humano: conversar, escutar e aprender com o que emerge do diálogo. Porque, no fundo, a intuição de uma empresa não é um dom. É o reflexo da sua escuta.

A intuição das empresas: o que gestores descobrem quando começam a escutar de verdade

As empresas valorizam metas, mas deveriam olhar mais para os bastidores humanos que sustentam os resultados. Porque não há performance que resista sem propósito



Por trás dos troféus e metas batidas, existem histórias silenciosas,&nbsp;as de quem sustentou a entrega com vulnerabilidade, cansaço e propósito.



Dezembro chega com balanços, listas e premiações. As redes se enchem de posts comemorativos e de agradecimentos públicos. Mas há uma parte da história que raramente aparece: a de quem chegou até aqui exausto, questionando se todo esse esforço ainda faz sentido.



O sucesso virou um palco iluminado, mas os bastidores seguem cheios de remendos. O que não se mostra são as noites mal dormidas, as renúncias invisíveis e os momentos de dúvida. E tudo bem. Reconhecer o que custa sustentar o brilho é parte da maturidade profissional.



Talvez este seja o verdadeiro balanço que precisamos fazer: o de quanto da nossa energia foi investida em coisas que realmente nos movem &nbsp;e quanto foi gasto apenas para manter aparências.



As empresas valorizam metas, mas deveriam olhar mais para os bastidores humanos que sustentam os resultados. Porque não há performance que resista sem propósito. E não há propósito que floresça em meio ao esgotamento.



Que neste fim de ano, o maior reconhecimento seja interno: o de ter se mantido fiel aos próprios valores, mesmo quando ninguém aplaudiu.



Iza França&nbsp;é jornalista, relações públicas e gestora de comunicação com mais de 20 anos de experiência em comunicação corporativa, atuou em grandes empresas e liderou agências que atendem marcas de diferentes setores. Hoje, compartilha reflexões sobre reputação, liderança feminina, carreira e gestão e o propósito e o papel humano da comunicação no mundo digital. @sou_izafranca.

Por que empresas brasileiras permanecem anos sem crescer ?

Daniela Gomes dos Santos

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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