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Hoje o giro de pessoas nas empresas é muito maior do que antigamente, essa dinâmica do mercado de trabalho já não é mais novidade.
Frente a essa realidade todo mundo (ou a grande maioria) vai passar por uma mudança dessas na carreira e como se portar diante dessas situações tem sua importância.
Por mais que tentamos prever e influenciar o futuro, muita coisa pode acontecer no dia de amanhã e por isso é bom que ao sair de um cargo, empresa ou projeto saia de cabeça erguida e bem visto pelos colegas e pela empresa.
<img decoding="async" class="box-detail-image" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26154707/portas_abertas-3.jpg" alt="porta aberta" width="450" height="205" />
Por isso segue abaixo algumas dicas: 1- Comunique o chefe o quanto antes: depois da decisão de mudança tomada, comunique o quanto antes para que a transição seja a mais tranquila possível sem prejudicar nenhum dos lados, depois de oficializado repasse para os colegas de trabalho; 2- Não deixe trabalhos inacabados: dentro do possível entregue todos os trabalhos finalizados, pois se comprometeu a cumpri-los;
3- Repasse a informação: organize os dados e equipamentos para que quem for recebê-los tenha mais facilidade para utilizá-los;
4- Faça uma despedida: faça algum evento simbólico em que possa se despedir dos colegas de trabalho que mais conviveu e se identificou;
5- Mantenha a comunicação: sempre deixe um canal de contato, um e-mail, telefone, etc.;
6- Agradeça: demonstre gratidão, afinal toda experiência é válida de alguma forma.
É lógico que cada situação tem suas particularidades, mas atitudes simples como essas podem fazer a diferença no futuro.

Porta aberta...

Ao sair de um cargo, empresa ou projeto deixe a porta aberta para que o fluxo seja dos dois lados.

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Se você já desistiu de ir a algum lugar por dificuldade de estacionar, você não é o único e isso é cada vez mais comum. As dificuldades são muitas, não há vagas, não é seguro, a vaga é longe, não é coberto, o estacionamento é pago, flanelinhas e/ou zona azul, é vulnerável a multas, tudo isso é custo e pesa na balança de valor percebido e satisfação das pessoas.
 <img title="Estacionamento Vertical" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26185517/estacionamento-cheio-1.jpg" alt="Estacionamento vertical" width="314" height="216" /> <a title="Denatran Frota de Veículos do Brasil" href="http://www.denatran.gov.br/frota.htm" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Há mais de 60 milhões de veículos emplacados no Brasil.</a>
 Para alguns negócios o estacionamento é vital, para outros o estacionamento é o próprio negócio, e outros sequer dispõe de estacionamento. Independente do seu negócio, é válido dedicar um tempo e refletir sobre esse assunto.
 O mais comum ao pensarmos na relação negócio/estacionamento são as vagas para os clientes. E nesse caso é importante considerar: - o negócio (Vendo coisas pesadas que os clientes não conseguem carregar sem carro? O meu serviço é no próprio veículo do cliente?) - o local (É fácil estacionar na rua? Tem metrô próximo? É área de zona azul?) - o cliente (Meus clientes vem com a família inteira? Meus clientes normalmente possuem carros?) - o tempo (Quanto tempo em média cada cliente fica em meu estabelecimento? Quantos clientes atendemos nesse mesmo intervalo de tempo?) - o veículo (Quais veículos meus clientes usam? Carros, motos, vans, bicicletas, caminhões? Ou todos os tipos?) - o custo (Quanto custa para meu cliente estacionar nas opções próximas ao meu estabelecimento?) - a sazonalidade (Tem épocas de pico? Horários com maior demanda?) - o trânsito local (A rua tem 2 sentidos? É na margem de uma via rápida? O trânsito está sempre parado?) Observar os clientes chegando ou discretamente perguntar se teve dificuldade para estacionar ajuda a visualizar a situação. Um bom exercício é quando frequentar estabelecimentos diversos, ver as soluções e as dificuldades que tem em relação a estacionar.
 Pensar nos fornecedores também é importante. As considerações acima também valem e além delas é importante ressaltar: - Em muitos casos os fornecedores utilizam veículos grandes (por questões logísticas) por isso o acesso ao local também deve ser considerado como se as ruas de acesso são estreitas, íngrimes, etc. - Outra situação comum é disputa de espaço entre clientes e fornecedores. As mesmas vagas para os clientes são para os fornecedores? E o horário em que esses ficam nas vagas é conflitante? Um exemplo disso é o mercado próximo a minha casa, canso de ver 2 a 3 caminhões parados na rua fechando um dos sentidos da avenida, travando as vagas dos clientes do próprio mercado, bloqueando a calçada e ainda por cima ficam vulnerável a furtos já que ficam expostos na rua enquanto descarregam a mercadoria.
 Pensa que acabou? Não, ainda falta pensar nas vagas para os funcionários. Se o funcionário que tem que chegar 40 minutos antes para ter lugar onde estacionar e por isso acordou uma hora mais cedo do que normalmente necessita com certeza terá seu desempenho prejudicado. O funcionário que não sabe se seu veículo está seguro trabalha preocupado. Agora as vagas são disputadas por clientes, fornecedores e funcionários. Toda essa situação pode passar despercebida quando o dono e alta gerência tem suas vagas garantidas mas o problema não deixa de existir.
 Mas não fiz você refletir sobre todas essas situações sem dar sugestões e dicas, que se não solucionam o problema completamente podem amenizar uma situação que prejudica os negócios. - Locais onde há transporte coletivo pode desafogar a superlotação das vagas. - Outra opção são locais mais distantes onde há mais espaço e o m² é mais barato o que possibilita ter uma área maior para vagas. - Locais específicos para bicicletas, motos, deficientes, idosos, clientes, funcionários e fornecedores pode otimizar o espaço. - Convênios com estacionamentos particulares ou serviços de transporte como vans e ônibus fretados também são soluções. - Vigias e manobristas são outras alternativas que podem ajudar. - Conversar com os estabelecimentos vizinhos pode ajudar a encontra uma solução viável para todos. - Serviços por telefone e internet também devem ser pensados.
 Espero que tenha contribuído e que de alguma forma melhore seus negócios e sua vida. Bons negócios.

No Parking No business

<img style="float:left;" src="http://farm1.static.flickr.com/21/28080212_f120f7db12.jpg" alt="Futebol de rua" width="158" height="129" /> Esse título "Tabela" não é referente a uma matriz no Excel ou a tabela da copa do mundo que vem por ai. Escolhi por fazer parte da minha infância no ABC paulista quando jogava bola na rua, fazia tabela com a parede e gerava uma confusão danada se valia tabela com a parede ou não. É esse tipo de tabela que me refiro, a tabela que se mira em um alvo para se atingir outro objetivo. E o que que isso tem relação com a Administração!? Tentarei explicar. Na nossa sociedade brasileira atual em que as classes com menor poder aquisitivo ganharam acesso a mais informação e consumo do que tinham antes, evidenciou o potencial que esse mercado tem e muitas empresas de olho nisso querem tirar proveito da oportunidade. Enquanto que outras empresas precisam se adaptar a mudança do perfil e comportamento para sobreviver. Frente a essas realidades vemos diversas estratégias que miram esse grande público. Existem produtos que para a grande maioria claramente representam status, já outros podem representar valores diferentes para públicos diferentes mesmo se tratando do mesmo produto. Um marca por exemplo é comprada por um público de poder aquisitivo maior por já confiar nela, pela qualidade, etc. Enquanto que um público com poder aquisitivo menor vai comprar (muitas vezes pela 1ª vez) não apenas pela imagem de qualidade mas também porque aquela marca por ser consumida tipicamente pela classe social mais alta o faz se sentir em ascensão. Isso não é novo, muitos produtos e empresas se baseiam no status que oferecem, porém quando por algum motivo querem atingir um público de menor poder aquisitivo do que o habitual se perdem diminuindo a qualidade, o preço ou criando similares mais acessíveis. E isso pode ser fatal, diminuindo o preço ou a qualidade por exemplo pode perder os dois públicos de uma só vez. Até porque hoje os jovens das classe sociais em ascensão esperam mais tempo ou buscam financiamentos, mas compram o celular de última geração ao invés de comprar um mais simples e mais barato por exemplo. Estão dispostos a pagar mais pelo que querem, independente de como vão conseguir. A idéia é, se quer atingir um público de menor poder aquisitivo sendo que seu produto ou serviço tem um valor para eles de ascensão social e status, fortaleça a relação com o público que eles se espelham e de tabela aumentará o desejo deles.

Tabela na parede vale!?

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

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Francisco Sérgio Baliego Filho

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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