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A gestão do capital humano tornou-se uma tarefa cada vez mais complexa para as organizações, exigindo profissionais bem capacitados e ferramentas tecnológicas sofisticadas para eficientemente gerir e desenvolver seus talentos.
Isso mostra que a área de Recursos Humanos precisa se transformar e ampliar seu espaço e importância dentro da empresa. O RH deve deixar de lado as atividades mais burocráticas e operacionais e dedicar seu tempo a fazer das pessoas da organização um fator de vantagem competitiva.
Em busca desse diferencial, a gestão compartilhada do RH vem ganhando espaço nas empresas, principalmente por auxiliá-las a transformar o RH tradicional em um RH estratégico.
Por exemplo, por meio do <a title="Portal Join RH" href="http://www.joinrh.com.br/site-pt-br/portal-join-rh/">Portal Join RH</a> é possível que a organização alcance esse modelo competitivo de gestão, deixando de lado suas atividades puramente organizacionais para adotar um posicionamento diferenciado.
Os componentes do <a title="Join RH" href="http://www.joinrh.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Join RH</a> permitem acompanhar todo o processo da avaliação de desempenho por competências, realizar o levantamento de necessidades de treinamento, divulgar as descrições de cargo, disponibilizar todas as informações do plano de cargos e salários, entre muitas outras atividades.
Além disso, inclui o Workflow de Requisições, tais como o pedido de aumento salarial/promoção, a requisição de admissão, requisição de demissão, revisão da descrição de cargo, transferência interna de funcionário e solicitação de treinamento, onde são definidas as etapas de aprovação eletrônica e estabelecidas as regras para cada uma delas.
Com isto, o Join RH se torna uma ferramenta que conduzirá muitas funções do RH e será muito importante para dar suporte à implantação e manutenção de um programa de certificação ISO 9001, QS ou TS.
O Join RH coloca efetivamente em prática o que muitos só descrevem na teoria, como podemos ver nas empresas Metso, Schaeffler (Ina, Luk e Fag), Bridgestone, Coca-Cola, entre outras empresas que trabalham com esse sistema.
À medida que o gestor ganha uma ferramenta online, ele próprio poderá executar todas as atividades referentes à gestão de seus subordinados, tendo acesso a informações e serviços de RH dentro ou fora da empresa, via Internet.
Já se foi a época onde o uso da Internet no RH era tido apenas como um programa de ganho de eficiência. Hoje, e cada vez mais, será visto como uma fonte de distribuição das informações para os departamentos e através de interfaces amigáveis criará um ambiente de fácil utilização e com total segurança das informações.
Esse avanço implica na redução de papel e otimização do fluxo de trabalho, na automatização de atividades rotineiras e repetitivas, no aumento da velocidade de respostas, na garantia de decisões por parte dos gestores apoiadas em uma base maior de informações e no rápido diagnóstico de uma situação corrente, tudo isso melhorando o processo de comunicação e levando o RH a assumir um papel de consultor.

O grande desafio a se enfrentar na implantação de um projeto como este é a mudança cultural e consequentemente a aceitação do novo projeto e da nova maneira de fazer as atividades do dia-a-dia. A cultural organizacional é a linha guia para o comportamento das pessoas e deve ser capaz de estimular as pessoas a abandonarem a maneira antiga de fazer as coisas, adotando novas práticas que proporcionem resultados melhores. Por isso, para mudar com sucesso é preciso envolver e buscar o comprometimento de todos os gestores.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O objetivo da área de Treinamento &amp; Desenvolvimento é contribuir para a melhoria do desempenho das pessoas, consequentemente propiciando uma melhoria no desempenho global e com ganhos em qualidade, produtividade e competitividade no negócio.
 
Com o desafio de atingir este objetivo o T&amp;D vive em um ciclo que envolve o Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT), a elaboração do cronograma do Plano Anual de Treinamento (PAT), a execução dos treinamentos e a efetiva avaliação dos resultados individuais e globais.
 Mas ao tentar realizar estas atividades surgem algumas perguntas cruciais: "Por onde começar?", "O que fazer?", "Como fazer?", etc. As teorias e práticas da administração apontam para vários caminhos e passos a serem seguidos. De uma forma bem simples e sucinta será exemplificado um método que faz este ciclo funcionar e ainda atender às exigências das normas da qualidade.
<ul><li>1º Passo - Levantar as Necessidades de Treinamento</li>
</ul>Ao contrário do que se pensa, a responsabilidade pelo treinamento não é uma atribuição exclusiva do T&amp;D, pois identificar necessidades e detectar problemas são responsabilidades gerenciais. Um grande erro que muitas empresas cometem é o de não envolver os gerentes no LNT. Dois dos meios mais eficazes para executar o LNT são a avaliação de desempenho e a análise das competências básicas necessárias ao cargo, ambos utilizando-se como suporte a descrição de cargos.
<ul><li>2º Passo - Diagnosticar os Problemas</li>
</ul>Nesta etapa o profissional de treinamento analisará o desvio encontrado entre os requisitos necessários aos cargos e os avaliados nas pessoas, assim verificando se o problema é solucionável através de um programa de treinamento e tomando o cuidado de identificar se o treinamento justifica-se, e será um investimento para a organização, ou acabará tornando somente um benefício pessoal ao funcionário. Para este fim utilizam-se os dados levantados e organizados para mostrar as necessidades individuais e globais por treinamento e por competência em deficiência.
<ul><li>3º Passo - Elaborar o Programa de Treinamento</li>
</ul>A elaboração do cronograma de treinamento terá como base o diagnóstico realizado e as prioridades identificadas pelas gerências, além, é claro, da previsão orçamentária destinada para cada área. Este cronograma pode ser feito com base semestral ou anual, necessitando sua aprovação em conjunto com as gerências envolvidas.
<ul><li>4º Passo - Executar os Treinamentos</li>
</ul>Aqui temos a execução do treinamento propriamente dito, envolvendo a escolha da entidade, a convocação dos participantes, a emissão da lista de presença e dos certificados de conclusão, controle e distribuição das despesas, a avaliação de reação e de eficácia no momento adequado, e por fim a atualização do currículo das pessoas.
<ul><li>5º Passo - Analisar os Resultados</li>
</ul>Todo treinamento deve ser realizado buscando-se resultados. Ao se investir em treinamento espera-se que haja um aumento de produtividade e/ou qualidade, além de outros resultados. O que mais importará para a organização é estar ciente do retorno que o programa de treinamento trará para a empresa. Portanto, a análise individual das pessoas através do resultado da avaliação da eficácia dos treinamentos permite mensurar tanto a qualidade da capacitação como se a empresa está atingindo seus objetivos. Serão indicadores desses resultados o aumento da eficácia individual resultante do histórico das avaliações de desempenho (vide figura) e a evolução do desempenho por área (vide gráfico), entre outros.
 <img width="566" height="260" src="http://www.joinrh.com.br/blog/wp-content/uploads/2011/02/lnt_historico1.jpg" alt="" />
 
<img width="436" height="316" src="http://www.joinrh.com.br/blog/wp-content/uploads/2011/02/lnt_grafico.jpg" alt="" /> Esses passos apresentados não funcionam isoladamente, mais sim em conjunto uns com os outros. A falha em qualquer passo pode pôr a perder todo programa.
 Cenário Atual
 Hoje, quando as organizações passam por problemas financeiros, o primeiro corte de verbas é realizado em treinamentos. Isto porque os resultados concretos obtidos com o PAT não são fáceis de alcançar e demonstrar. O mundo vive uma era informatizada, com rápidas mudanças e um fluxo acelerado de informações. Nesse cenário, a área de Recursos Humanos das organizações é desafiada a exercer um papel cada vez mais dinâmico e para isso cada vez mais são necessárias ferramentas informatizadas para gerenciar e analisar essa grande quantidade de informações.
 O <a title="Join RH" href="http://www.joinrh.com.br/">Join RH</a> é um alicerce seguro para a empresa que almeja identificar as necessidades de treinamento e promover o desenvolvimento de pessoal.
 Dotado de várias rotinas, formulários, relatórios e análises que garantem a perfeita execução de todos os passos apresentados, o Join RH possibilita que o preenchimento do LNT e a divulgação do PAT sejam feitos via Internet. Além disso, fornece recursos para suprir toda a execução dos cursos, ou seja, definir turmas, confirmar participantes, emitir convites, listas de freqüência, certificados e ainda avaliar o curso e os participantes.
 Com isto, o <a title="Join RH" href="http://www.joinrh.com.br">Join RH</a> se torna uma ferramenta indispensável para dar suporte à implantação e manutenção de um programa de certificação ISO, QS, TS ou VDA.

Elaborando o Plano Anual de Treinamento com o Apoio do LNT

22 perguntas fundamentais que toda pessoa precisa responder antes de falar em público

Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico esse momento é agora



Chegamos ao último mês de 2025 um ano intenso para quem trabalha com gente, carreira e cultura organizacional. E, como psicóloga e mentora de líderes, eu não poderia deixar de trazer uma reflexão importante que acaba de ser reforçada por um estudo global da Pearson:



O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas.



Sim. R$ 1 trilhão. Sim. Por ano. Sim. Porque&nbsp;gente ainda é tratada como custo, não como investimento.



O dado representa&nbsp;9% do PIB, o maior índice entre todos os países avaliados. E ele expõe algo que quem trabalha com carreira vê diariamente:&nbsp;



Transições longas.



Profissionais desmotivados.



Gaps de formação.



Pouca preparação para mudanças.



Empresas que substituem em vez de desenvolver.



e uma cultura que não trabalha resiliência, autoconhecimento e comunicação.



Aqui ainda eu colocaria, algo como: lideranças que demitem porque se sentem ameaçadas por gente mais qualificada ou então simplesmente porque não souberam contratar adequadamente.&nbsp;Além, de não encontrarem profissionais no mercado, porque&nbsp;estão pagando muito abaixo&nbsp;do que pedem como pré-requisito de um profissional.&nbsp;



O mercado não vai sustentar esse modelo por muito mais tempo.&nbsp;Estamos entrando em um ponto crítico que é o&nbsp;não haverá gente suficiente &nbsp;nem emocionalmente preparada &nbsp;para atender às demandas crescentes das organizações.





E aqui entra um ponto essencial que poucos líderes conhecem:



Um estudo da Universidade de Cambridge, baseado na análise de quase 4 mil exames de ressonância magnética, mostrou que as transformações cerebrais típicas da adolescência só se completam por volta dos 32 anos.



Sendo assim, as áreas ligadas à tomada de decisão, regulação emocional e planejamento as mesmas que influenciam comportamentos no trabalho ainda estão em pleno desenvolvimento até essa idade.



Agora, coloque isso no contexto do mercado:



Um ambiente mais complexo.



Decisões mais rápidas.



Pressão maior.



Mudanças constantes.



e, ao mesmo tempo,&nbsp;profissionais entrando no mercado com o cérebro ainda em maturação emocional e cognitiva.



E há um agravante adicional que vejo todos os dias nas mentorias com executivos:



Profissionais altamente qualificados recebendo propostas salariais muito abaixo da sua trajetória, da maturidade técnica, maturidade comportamental e do impacto que entregam.



É a tentativa das empresas de “economizar” sacrificando justamente o seu maior ativo:&nbsp;gente preparada, pensante e estratégica.&nbsp;



E o resultado de tudo isso, já sabemos não é mesmo? Negócios caminhando lentamente, quebrando ou então, em conflitos constantes perdendo mercado e gente qualificada porque não aceita ficar com lideranças tóxicas em um ambiente sem segurança psicológica. Afinal, a cultura da empresa é feita por quem faz parte dela.&nbsp;



Temos um mercado que exige mais, oferece menos, amadurece mais tarde e cobra mais rápido.&nbsp;Uma equação que simplesmente não fecha e que continuará custando bilhões ao país se não houver mudança estrutural.



O maior rombo está na transição entre empregos



Foram&nbsp;R$ 701 bilhões&nbsp;vinculados apenas à troca de trabalho &nbsp;e isso apesar das taxas “oficiais” de desemprego mais baixas.



O que isso significa na prática?



O brasileiro leva, em média,&nbsp;mais de dois anos&nbsp;entre um emprego e outro no mercado formal.



Em muitos casos, profissionais que ficam longos períodos em transição acabam desistindo, aceitando vagas muito abaixo do seu nível, perdendo renda, autoconfiança e ritmo de carreira e isso gera um impacto econômico direto. Talvez a queda nas vendas da sua empresa não seja apenas reflexo de um mercado difícil, mas consequência de ter reduzido o poder de compra do próprio time. Quando quem produz não consegue consumir, o ciclo trava: menos renda, menos consumo, menos giro e, inevitavelmente, menos resultado.



E as empresas perdem produtividade, cultura, conhecimento acumulado e competitividade.



Como psicóloga, vejo diariamente o impacto emocional desse ciclo. Não é só sobre recolocação. &nbsp;É sobre identidade, propósito, autoestima e pertencimento.&nbsp;É saúde mental, é economia e é produtividade. Tudo junto.



Muitos C-Levels e Gerentes Sêniores me dizem:&nbsp;"Juliana, essa busca é cansativa no mercado e me sinto como se tivesse perdido a minha própria dignidade como ser humano."&nbsp;



Pois é… isso é algo para refletirmos&nbsp;enquanto ainda estamos empregados.&nbsp;Uma transição ou recolocação profissional podem levar 6 meses, 1 ano, ultrapassar 2 anos&nbsp;e, em alguns casos, simplesmente não acontecerem, dependendo da área, do setor e da senioridade.&nbsp;



Quanto mais alto o topo da pirâmide, mais estreito é o funil:&nbsp;as oportunidades diminuem, a concorrência aumenta e o salário elevado se torna um fator que dificulta ainda mais a recolocação. E quando isso ocorre, é um sinal claro de que chegou a hora de se reinventar pensar em&nbsp;outra ou outras fontes de renda&nbsp;para manter sua estabilidade financeira e seguir pagando seus boletos sem comprometer sua saúde mental e sua trajetória.



Voltando a questão do estudo da&nbsp;Pearson



A educação também pesa e muito, quando falamos dos jovens



O estudo mostra que:



24% dos jovens de 18 a 24 anos&nbsp;não estudam nem trabalham;



27% dos brasileiros até 35 anos&nbsp;não concluíram o ensino médio.



Esse descompasso educacional cria um país onde&nbsp;boa parte da população não tem base para competir, inovar ou se adaptar. E quando o mercado exige habilidades cada vez mais complexas, o Brasil ainda está lutando para resolver o básico.



E onde entra a tecnologia nisso?&nbsp;Enquanto economias mais maduras já perdem mais por causa da automação, o Brasil ainda perde menos por tecnologia e mais por problemas essenciais: educação, comunicação, transição e falta de preparação.



Mas atenção:&nbsp;não é a tecnologia que ameaça o Brasil &nbsp;é a incapacidade de usá-la.



E aqui entra um movimento que está acontecendo em silêncio dentro das empresas brasileiras e que poucos querem discutir:&nbsp;



As organizações estão se reestruturando e diminuindo o topo da pirâmide.&nbsp;



O resultado? Menos vagas para alta liderança. Mais pressão. Mais acúmulo. Baixos salários. E um número crescente de executivos altamente qualificados competindo entre si por um espaço que está encolhendo.



Isso significa que&nbsp;liderar em 2026 será menos sobre cargo e mais sobre adaptabilidade, comunicação, capacidade relacional e reinvenção estratégica da própria carreira.



A parceria recente da Pearson com a Microsoft, criando ferramentas como o&nbsp;Communication Coach, confirma algo fundamental:



Comunicação.



Clareza.



Postura.



Tom de voz.



Organização mental.



Essas são hoje habilidades muito mais determinantes que o domínio técnico. E isso vale&nbsp;principalmente para líderes, executivos e tomadores de decisão&nbsp;exatamente aqueles que mais sentirão o impacto do achatamento da pirâmide.



Porque o ponto central é simples &nbsp;e doloroso:



O Brasil está perdendo dinheiro porque está perdendo pessoas no meio do caminho.



E não é porque faltam vagas. É porque falta preparo para&nbsp;transitar, aprender, desaprender e se reposicionar&nbsp;diante de um mercado que está mudando rápido demais.



É por isso que sempre repito aos meus clientes executivos:



“Não deixe para pedir ajuda na carreira quando a urgência já chegou.”



Carreira é construção. Marca pessoal é consistência (nada haver com autopromoção). Transição é estratégia. E autoconhecimento é o que sustenta tudo isso&nbsp;especialmente em um mundo de IA e perda de Saúde Mental no mundo corporativo focado no imediatismo por resultados hoje, tentando encontrar culpados, quando todos estão no mesmo barco.



E aqui fica a pergunta que eu quero deixar para você nesse dezembro:



Será que, mesmo em plena era da Inteligência Artificial, as próprias pessoas que estão à frente dessa transformação ainda são vistas como custo e não como investimento?



Porque se continuarmos tratando o desenvolvimento humano como algo “secundário” longe da área de negócio, o prejuízo não será apenas econômico. Ele será emocional, cultural e estrutural.



O ano de 2026 vai exigir mais preparo, mais consciência e mais protagonismo. Será um ano para olhar com honestidade para a própria trajetória, considerar um Plano B com maturidade, avaliar possibilidades reais de transição e encarar que, em muitos setores, as faixas salariais para cargos qualificados já não são as mesmas de antes.&nbsp;



Do lado das empresas, também será o momento de rever a forma como enxergam pessoas: quando profissionais são tratados apenas como custo e não como investimento isso afeta produtividade, inovação e o próprio fluxo econômico. Afinal, o funcionário é também o consumidor; se ele perde renda, a economia deixa de girar.



Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico&nbsp;esse momento é agora.



Até o próximo artigo!



Abraços,



Juliana Starosky



Fundadora,&nbsp;Starosky Consultoria



Ajudo Executivos e Gestores a fortalecerem sua Marca Pessoal | Transição, Consultoria, Mentoria de Carreira | Saúde Mental 🧠| Fundadora da Starosky Consultoria | 🌟Newsletter Headhunter da Carreira®



&nbsp;

O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas

Quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra



O Dia Internacional da Pessoa com Deficiência, celebrado em 3 de dezembro, é um convite para olhar com mais profundidade para aquilo que muitas vezes negligenciamos: a importância da diversidade na nossa vida. Ele nos lembra que toda forma de existir, em cada gesto, maneira de aprender, sentir e viver é parte de um mesmo tecido social, complexo e que está sempre mudando. Quando enxergamos “a diferença” como parte legítima da vida, algo se transforma em nós. A sensibilidade se amplia, o olhar se aprofunda e entendemos que diversidade não é distância, mas encontro.



Durante muito tempo, fomos programados para acreditar que força significava perfeição, que o ideal era o que seguia um padrão. No entanto, a própria história mostra que avançamos justamente porque somos diferentes. Nossa capacidade de adaptação, nossas visões únicas e nossas respostas diversas aos desafios sempre foram motores da evolução humana. Nesse cenário, a deficiência costuma ser interpretada de forma limitada, como se fosse um traço exclusivamente negativo. Na prática, o maior obstáculo não está nas pessoas, mas em ambientes que ainda não foram pensados para acolher toda a diversidade humana. Mesmo assim, milhões de pessoas com deficiência seguem adiante todos os dias, revelando criatividade, resiliência e modos de viver que ampliam o que entendemos como possível. Cabe à sociedade garantir que suas trajetórias não dependam apenas de esforço individual, mas de espaços acessíveis e de um compromisso coletivo com a inclusão.



Na Arcos Dorados, escolhemos olhar a partir desse ponto de partida. Não nos perguntamos como “corrigir” as pessoas, porque ninguém precisa ser corrigido. Questionamos como transformar nossos ambientes para garantir que cada pessoa possa participar plenamente, expressar seu talento e sentir-se valorizada por suas contribuições. Para nós, inclusão não é fazer com que as pessoas se encaixem em um molde; é fazer com que o molde se adapte à diversidade humana.





A cada ação que pensamos, espaço que adaptamos ou história que reconhecemos nos lembra que a diversidade não é um desafio que nos afasta, mas uma oportunidade que nos convida a crescer juntos. Tivemos o privilégio de demonstrar que a deficiência não é uma barreira para o emprego digno, o desenvolvimento profissional e a construção de uma comunidade. Há mais de três décadas, milhares de pessoas colaboradoras com diferentes deficiências têm encontrado em nosso programa de Emprego Apoiado um espaço para crescer e evoluir. Esses profissionais têm se destacado em nossos restaurantes, fazendo parte da nossa história há anos, enquanto muitos outros deixaram sua marca após longos períodos de trabalho, contribuindo com autonomia, eficiência e um profundo senso de pertencimento. Cada história é prova viva do potencial humano que vai além dos rótulos e é um lembrete de que o valor do indivíduo supera em muito sua formação, experiência ou aparência.



Sabemos que quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra. Há quem, sem poder enxergar, escuta com uma profundidade que muitos desconhecem; quem, após perder a mobilidade, desenvolve outro tipo de habilidade; quem percebe padrões invisíveis ou possui uma sensibilidade que redefine o que significa compreender. Longe de serem exceções, essas experiências nos mostram que a diversidade expande nossa capacidade coletiva e enriquece a maneira como trabalhamos e nos relacionamos.



O Comitê de Diversidade e Inclusão, que tenho a honra de liderar, impulsiona esse caminho, atualizando políticas, ampliando oportunidades e lembrando, sempre, que talento não é definido por habilidades específicas, mas pela paixão com que cada pessoa vive.



*Marlene Fernandez del Granado é Vice-presidente Corporativa de Relações Governamentais e Líder do Comitê de Diversidade e Inclusão da Arcos Dorados, empresa que opera o McDonald's em 21 países da América Latina e Caribe.

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Ricardo Vignotto Lopez

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